爆炸性成長：一堂價值一億美元的「失敗課」...

名人推薦：林明樟（連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師）、張國洋（《大人學》共同創辦人）、凱若Carol（暢銷作家．居家創業者）、游舒帆（Gipi）（商業思維傳教士）、謝銘元（iFit & ECFIT 雲端CRM創辦人）、龔建嘉（鮮乳坊創辦人）──盛情推薦


當您不知所措或是有所迷思時，也許書中的幾個觀點，就能幫您少走幾年創業彎路，購買本書的成本就能值回票價數千數萬倍，是一筆非常值得的投資，MJ五顆星真誠推薦您！──林明樟／連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師

商業經營最好的學習從來都來自於失敗。這本書是一...

8 金玉其外，敗絮其中（節錄）
二○一一年十二月二十七日，我們受邀為納斯達克股市敲開盤鐘，距離彭博新聞社那篇報導讓我們的股價暴漲，幾乎過了整整一年。這一年內，SNAP Interactive經歷了許多事：
●全球四大會計師事務所之一的「勤業眾信」（Deloitte），在其「二○一二年高科技高成長五百強」評選中，SNAP Interactive 因為在五年內營收成長了百分之四千四百一十二，名列第三十六位。
●我們在紐約所有高速成長的科技公司中名列第五。
●我獲得另一家四大會計師事務所──安永（Ernst & Young）的「年度創業家大獎」提名。
●我們吸引了大批媒體報導，其中包含CNBC財經台、彭博新聞，以及其他主流媒體的版面。
●華爾街股票分析師的報告中推薦SNAP Interactive 的股票。
●創業家名人堂的成員，像是馬克．庫班、提姆．費里斯和蓋瑞．范納洽，都曾與我聯繫，尋求合作的機會。
●我們是公認在Facebook 上造成瘋傳現象的專家（Facebook 甚至將我們列入案例分析）。
●我們從機構投資人募得了八百五十美元的資金，使公司的市值攀升至近一億元。
●二○○七至二○一一年，我們的股價成長超過百分之一千。

所有我們當初設立的目標，都成了現在進行式，這當中包含獲得認可，以及取得爆炸性成長。因為被這些成功環繞著，更是激起我們的雄心壯志，想獲得更驚人的成長。

大肆揮霍
大多數公司在募得大筆資金之後，做的第一件事就是開始花錢，而二○一一年的我們也是如此。我們需要投入資金，以便繼續成長，不然何必大費周章地籌錢？此外，我們也必須證明SNAP Interactive 撐得起高股價，因此如果不做些什麼的話，股價不會一直維持在這個水位。有個方法可以做到這一點，那就是確保營收持續成長。因此，我們做了大多數有相同處境的公司都會做的事──在獲取用戶上花大錢。幸好出眾的即時分析已經是我們商業模式的一部分，所以並沒有出現漫無目的亂花錢的情況。
其次是找一些「成熟的大人」加入公司。SNAP Interactive 是由一群二十幾歲的小伙子所組成，負責帶領他們的創辦人（也就是我），年紀也不過是稍長一點的三十二歲。投資人和分析師不斷地要求，要像其他上市公司一樣，建立一個更「富有經驗」的管理團隊。所以，為了獲得華爾街的尊重與認可，我們非常積極招募管理人員。
我們聽取了那些華爾街「專家」的意見，將原本那群年輕的「必要成員」，擴展成一個人才庫，裡面集結了許多年薪二十萬美元以上的「老鳥」。這些「富有經驗」的老鳥，履歷看起來都很漂亮，不僅能使外人留下深刻印象，也讓大家覺得SNAP Interactive 是一個成熟的組織。但不幸的是，這也造成了公司內部的文化衝突。對於在辦公室裡捲起袖子幹活、開發產品的年輕員工而言，這些新進員工跟高檔商店裡的櫥窗擺飾沒什麼兩樣。諷刺的是，在我們身處的這個新興產業之中，真正有用、「經驗豐富」的人，通常都是二十幾歲的小伙子。
短短一年內，員工就從十二人一下子增加到近五十人。當時，作為一位欠缺經驗的執行長，我只知道這會帶來新的挑戰，但嚴重低估了它所造成的影響。
我們面臨一個巨大的問題，就是產品開發周期。我們原本是極為精實且靈活的組織，行程一般來說，會是一早就有了構想，接著進行開發，隔天就將成果提供給用戶。經常一天更新二十到三十行程式碼。然而，在僱用了這些高薪的資深主管後，這樣的做法就行不太通了，因為他們習慣一個月（甚或一季）才進行一次重大的功能更新，並希望在推出前，先執行完整的測試、評量，並且將每項功能都調整到完美。
事實上，這些規矩不僅大幅削弱我們本來的優勢─—快速、反覆學習的能力，也嚴重降低創新的速度。
有句俗話說：「完美是優秀的敵人。」這是SNAP Interactive 秉持的原則，過去的實戰經驗顯示，執著於建立十全十美的功能對我們沒有好處，快速推出新功能才是真正有利的做法。因為使用者會預期能夠一直有新鮮有趣的功能可以嘗試，才會願意重複使用我們的網站。
我們發布愈多功能與最佳化，就有愈多項目能夠測試。如此一來，就愈了解用戶，並且迅速擴展我們的商業智慧（business intelligence），就有能力開發更出色的產品。我們的信念是：「快點學習，如果必要的話，也快點失敗。」但這不是這些新進員工熟悉的做法。

日漸衰敗的組織健康
幾乎是在一夕之間，我們的資金消耗率（也就是支出與收入的比例）急速飆升，因為公司必須支付高額薪資，確保這些專業經理人才不會跳槽（儘管他們和我們有些格格不入）。為了滿足華爾街與其龐大的成長預期，我們變得對提升營收格外著重，以致失去了目標。我們依然瘋狂成長，但獲利能力和公司文化卻大受影響，整體的組織健康正日漸衰敗。
當我試圖處理公司內部的文化衝突時，我才學到，即便一位員工的履歷看起來很漂亮，若是他和公司價值不符，就應該盡快請他離開。可惜為時已晚。有時候，這個人就是無法充分融入公司文化，儘管他具備豐富的學術知識、不同凡響的經歷，或其他寶貴的特質也一樣。
如果你遇到類似的狀況，我建議自問：「若預先知道現在發生的狀況，我還會再僱用這個人嗎？」每當我遇到這種狀況時，答案幾乎都是「不」。在錯誤的人員身上繼續投入時間和金錢，只會帶來反效果。把這個人放在不對的位置愈久，對雙方都愈不利。所以，趕緊扣下扳機、請他離開，然後重新上路。雖然炒人魷魚不太愉快，但有時把話講開，並讓事情盡快落幕，對彼此都好。

【爆炸性成長訣竅40】
不要僱用一個你下班後，不想跟他去一起喝酒的人。你會想和大多數同事一起暢快地喝一杯嗎？

【爆炸性成長訣竅41】
評量現有員工時，應該要先問這個問題：「如果可以重新考慮，我還會錄用他嗎？」如果你的答案是「不會」，就讓他離開。你是否正在進行這個「再次僱用」的測試，並且請那些沒有通過測試的員工離開？

我們的股價依舊走勢強勁，直到那一年的二月為止。那時，由於重心搖擺不定、公司文化持續衰落，我們開始受到影響，並再度顯得愚蠢。
作為一家上市公司帶來的所有問題再次浮現。只要股價一下滑，那些未獲得滿足的巨大期待就會開始發酵，然後變成一個問題。
二月的某一周，我們的股價大幅下跌，沒有人知道為什麼。也許原因只有一個：若一支股票已經連續上漲二十天，到了某一個時間點，它自然會開始下跌。與此同時，似乎每兩天就有新的Facebook 交友App 出現，它們全都具備一、兩項新功能，以此進攻市場，並募得資金。
此時，各界對我決策能力的質疑和批評指教大量湧入，我的電話和電子信箱完全被塞爆：
你看到這些新的App 了嗎？
他們會做得比你更好嗎？
幹嘛不模仿他們正在進行的策略？
你們的股價正在直線下墜！
很明顯你現在根本不知道自己在做什麼。

只有三項指標是真正重要的
我們的組織健康日漸衰敗，為了找出解決方案、持續成長，我們自問：「為什麼成長速度變慢了？」由於太過執著於提升營收，為此不計一切代價，導致其他關鍵指標大受影響，最後連營收成長也跟著趨緩。那時，我們是非常數據導向的，所以蒐集並分析相關數據，似乎是解決一切問題最好的方法。
我們計算並試著最佳化數千項指標，無意中變得不再關注自己原本成功的原因──擁有一項特色獨具、不同凡響的產品，用戶們喜歡與之互動，並且談論它。
想知道怎麼重新打造成長引擎，我們就必須回到原點，然後弄清楚自己現在的位置。我們得回答三個關鍵問題：
●我們的產品仍舊不同凡響嗎？
●人們是否很喜歡我們的產品，並且跟其他人談論它？
●用戶是否一直重複使用我們的產品？

無論規模大小，公司都很容易在迷失在各種數據裡，不再關注這三個問題。這三點十分重要，因為它們提供有用的資訊，能夠預示未來的成功。即便在只有少量用戶的情況下，你也可以獲得寶貴的資訊，不管你們的產品周期處於哪一個階段，都非常適用。
然而，若是你們的產品不獨特，人們不喜歡它，也不繼續使用，到了某一個時間點，營收就會開始下滑，而且你可能還很難理解背後的原因。另一方面，如果這三個問題的答案都是正向的，其他指標也將自動歸隊，成功也只是彈指間的事。幸好衡量這三點，並獲得我們需要的答案，是很容易的。
上述這三個問題，對應到三項真正重要的指標：
ŸŸ●是否存在獨特賣點？
ŸŸ●獲得多少淨推薦分數（Net Promoter Score）？
ŸŸ●用戶留存率是多少？
顯然，為了管理並讓公司成長茁壯，你還需要計算許多指標，例如成長率、用戶參與度和獲利指標等。但大多數指標的問題在於，它們無法告訴你，為什麼產品的表現不如預期。只有獨特賣點、淨推薦分數和用戶留存率是真正重要的，它們能指出產品的表現為何差強人意，使你理解問題所在，並進行修正。
舉例來說，假設你只看到低落的成長率或獲利指標，就決定解僱表現不佳的員工，並且開始思考新的成長方式、提出不同的行銷構想。然而，這很有可能徒勞無功，因為一切問題的根源出在你們的產品很糟糕，基本上沒有任何成長訣竅、優秀人才，或是行銷策略可以克服這樣的狀況。
反之，若是你看到產品的淨推薦分數不佳（代表沒有人想跟朋友推薦你的產品），問題出在哪裡就很明顯了！在這不幸的情況下，你有很多改善措施要做，但至少明確知道問題所在，絕對好過瞎摸做白工。

指標1：獨特賣點
我們的產品是否不同凡響？當AYI剛出現在Facebook 上時，它有幾項值得一提的功能，像是用戶能夠得知哪一位朋友喜歡他，可以迅速註冊並建立個人檔案等。現在我們必須確定，自家產品是否依然不同凡響，足以在競爭對手中脫穎而出，接著重新藉由口碑宣傳獲得成長。為了評量這一點，我們決定進行一個簡單的調查。
這個調查裡包含了一項關鍵的顧客滿意度指標──「淨推薦分數」，關於這個部分，我會在下一個小節詳細說明。此外，調查中也加入了其他重要問題，這些問題和用戶體驗的整體品質與獨特性有關，例如：
ŸŸ●你會使用AYI的哪一項功能？
ŸŸ●AYI最令你感到沮喪的地方是什麼？
ŸŸ●AYI有什麼特殊的地方，讓你願意跟朋友分享？
ŸŸ●你有對AYI有任何建議嗎？
ŸŸ●如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？
最後一個問題極為重要，因為它會告訴我們，多數用戶是否對我們的產品感到驚奇。任何產品或服務的成功，都非常仰賴用戶感受到其想要傳遞的特殊訊息，並且願意跟朋友分享，否則口碑是無法廣為流傳的。比方說，Amazon 早期獨有的服務，就是提供比其他書店更便宜的書籍，這一點就在消費者之間取得巨大的成功。
我們不僅必須了解產品是否具有獨特性，並提供絕佳的用戶體驗，也要知道品牌策略是否發揮功效。
雖然沒有明確規定怎樣的「獨特賣點」才算好，但我認為，若有至少百分之五十的用戶都指出同一個不同凡響的項目，並且都用一句話來形容它，那就是出色的獨特賣點。

【爆炸性成長訣竅42】
你能否用簡單的一句話來描述你們產品的獨特賣點？它真的不同凡響嗎？

【爆炸性成長訣竅43】
你是否曾經要求過用戶，用一句話來形容你們的產品？是否有至少一半的回覆都提到相同的概念？

然而這個問題的答案，真是讓我們大開眼界，得到的回應五花八門，意謂著我們的產品沒有任何令人驚奇之處，沒有一個能讓用戶愛上、真正獨特的賣點。這樣的結果只有兩種可能：使用者要麼覺得我們的產品各個方面都棒透了，要麼就是沒有什麼值得一提的特點。
以敝公司的狀況來看，顯然是後者，這也說明了為什麼我們公司的成長──特別是內生成長──停滯不前。
AYI不再與眾不同。我們應該從頭來過，因為如果沒有找回自然成長的能力，我看不到長遠成功的可能性。依靠Facebook 取得用戶的成本正日漸增加，因為已有其他公司募得數億元的資金（其中不乏比我們更具規模的公司），而他們也正在開發自己的Facebook App。
結果，我們花了整整一年的時間，將AYI改造並重新推出，並努力主打我們是「社群發現平台」，大家可以在這裡透過共同的朋友和興趣來認識新朋友。
藉由這次重新上架，我們創造出一個強而有力的方法，將使用者連結起來，而且市場上沒有其他人在做這件事。這似乎是一項很棒的功能，因此在重新上架數個月後，我們再度進行同樣的調查，並且問了同一個問題：「如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？」沒想到，統計數字沒有什麼變化，表示大家對我們的產品還是沒有深刻的印象。

你沒有第二次機會讓對方留下第一印象
從這項調查中，我們學到極為慘痛，但也很寶貴的教訓──要改變既有用戶對產品的印象是非常困難的。我們推出了一堆肯定會使用戶體驗變得更好的功能，卻沒有人發現，更令人沮喪的是，其他的新交友網站卻因為相同的功能而大受歡迎，快速成長。
一個名為Hinge 的App 運用了相同的概念，讓大家透過共同朋友互相認識，因此打響了知名度。他們一開始就內建這項功能，所以這也成為該品牌的核心價值。
相較之下，大家並沒有把這項功能和我們的品牌連結在一起，因為他們對我們的既定印象，就是「最早的Facebook 交友App」，所以無論AYI這段期間有多少進步，想法也不會改變。
此外，率先變成付費制App 也對我們造成傷害。當時其他公司的新產品都是免費的，Facebook 用戶也沒有付費使用App 的習慣，因此儘管我們新增了很棒的功能，卻無法改變品牌定位、解決不了問題，更無法改善獲利。
針對那項調查裡的重要問題：「如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？」我們收到令人震驚而且難過的答案，大多數用戶都說我們是「收費的Facebook 交友App」。
很明顯，我們最大的問題在於，不管喜歡不喜歡，我們的服務要「付費」這件事已經成了品牌識別。

8 金玉其外，敗絮其中（節錄）
二○一一年十二月二十七日，我們受邀為納斯達克股市敲開盤鐘，距離彭博新聞社那篇報導讓我們的股價暴漲，幾乎過了整整一年。這一年內，SNAP Interactive經歷了許多事：
●全球四大會計師事務所之一的「勤業眾信」（Deloitte），在其「二○一二年高科技高成長五百強」評選中，SNAP Interactive 因為在五年內營收成長了百分之四千四百一十二，名列第三十六位。
●我們在紐約所有高速成長的科技公司中名列第五。
●我獲得另一家四大會計師事務所──安永（Ernst & Young）的「年度創業家大獎」提名。
●我...

序言／沒有任何成功路徑是完全相同的

試想一下，有一天你早上醒來，發現新聞一直在報導你創立的新創公司，先前沒有什麼人知道它。在努力工作、投資宣傳失敗多年後，你們公司的預估市值在一夕之間增加了十倍，投資人突然認可你的成功，開始對這家公司投注資金。幾個星期內，光是靠著幾通電話和那些想與你聯繫的媒體，你就募得了近一千萬美元。聽起來像是做夢或電影裡才會出現的情節，對吧？嗯，這個瘋狂的故事確實發生了，身為SNAP Interactive 共同創辦人和克里夫的兄弟，我有幸全程參與。
有時你遇見一個人，就可以立刻看出他有多聰明，克里夫．勒納就是其中之一。他是個天才，思維模式和一般人截然不同，我願意為他出色的分析能力掛保證。二○○七年，Facebook 推出他們的App 平台，提供了免費接觸數億名用戶的機會。這使得那些聰明人把行銷、用戶參與（engagement）和分析數據巧妙地結合在一起，就像克里夫一樣。憑藉過去的分析師資歷，克里夫對新的Facebook 平台運用自如，如魚得水。他實行了一套近乎完美的測試、最佳化，以及病毒式行銷的策略，讓我們的產品很快就擁有數百萬名用戶，公司的成長速度遠超乎預期。
因為這種爆炸性的成長，克里夫面臨了許多挑戰，也犯了幾個無法避免的錯誤。他因此損失了七千八百萬美元，這也使整個故事變得扣人心弦。
《爆炸性成長》中講述的不是持續飛躍成長、直至成功，也不僅僅只是舉出一大堆成長策略，沒有交代來龍去脈，或缺乏實際應用（這樣的書任何人都寫得出來）。所有幫助我們累積一億名用戶的行銷策略、公關技巧和病毒式行銷手法，都囊括在這本書裡。
然而，他從艱難時刻學到的教訓，以及面臨突發狀況時的決策，可能是更有價值的部分。
一家公司的成功不是源自於一個構想或公式，而是實際執行。沒有任何成功路徑是完全相同的；在每一個關鍵時刻，你都必須做出決策，這些決策將影響並形塑公司的未來。本書裡提到的各種策略，再加上公司這一路走來，關鍵決策背後的思考過程，一定可以幫助所有創業家把公司經營得更好。
當我和克里夫共同創立SNAP Interactive 時，我們都抱持著樂觀的態度。但我從來沒有想到，幾年後，我們會受邀為納斯達克股市（NASDAQ）敲開盤鐘 ；《商業內幕》（Business Insider）向大眾介紹我們公司，或是和家人在彼得．魯格（Peter Lugers，紐約最好的百年牛排館，榮獲米其林一星）一起享用晚餐時被人認出來，說他們「剛在報紙上讀到我們這兩位軟體創業者的相關報導」。
克里夫的故事實在令人難以置信，我對這一切非常了解，因為我也身在其中。

達雷爾．勒納／SNAP Interactive 共同創辦人、Allpaws.com 創辦人

序言／沒有任何成功路徑是完全相同的

試想一下，有一天你早上醒來，發現新聞一直在報導你創立的新創公司，先前沒有什麼人知道它。在努力工作、投資宣傳失敗多年後，你們公司的預估市值在一夕之間增加了十倍，投資人突然認可你的成功，開始對這家公司投注資金。幾個星期內，光是靠著幾通電話和那些想與你聯繫的媒體，你就募得了近一千萬美元。聽起來像是做夢或電影裡才會出現的情節，對吧？嗯，這個瘋狂的故事確實發生了，身為SNAP Interactive 共同創辦人和克里夫的兄弟，我有幸全程參與。
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