①邏輯思考
鞏固工作框架
◎只提高作業效率根本不夠
執行工作時想要速戰速決。一有這樣的念頭，大部分的人往往認為必須「提高作業效率」。然而，即使一心提高作業效率，仍然有所極限。工作之所以延誤，多半因為作業疏漏而得回頭修正或全部重做使然。避免作業疏漏的關鍵，並不屬於成果實現手段的「（眼前）作業」，而是得聚焦於包含成果本身在內的「工作全貌」。換句話說，必須鞏固連結成果和作業的金字塔結構（pyramid structure），也就是「工作框架」。
為了鞏固工作框架，「邏輯思考」不可或缺。
進行邏輯思考時，必須針對由結論和理由構成的邏輯架構（邏輯樹〔logic tree〕），以「SO WHAT／WHY」和「MECE」，確認個中整合性。
以「SO WHAT／WHY」進行確認，就是要驗證對理由提問「SO WHAT?」（換言之？）所得的答案，是否與結論相符；而對結論提問「WHY?」（為什麼？）所得的答案，又是否與理由相符。
打個比方來說，針對「日本料理很好吃（結論），全是因為價格偏高（理由）」的說法，要是有人反駁：「那麼既便宜又美味的日本料理呢？」個中邏輯將就此瓦解，畢竟這種說法並不符合「SO WHAT／WHY」的原則，邏輯有所錯誤。
至於以「MECE」進行確認，則是針對導出結論的理由，查驗是否「沒有遺漏，也毫無重複」（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）。
例如，針對「日本料理很好吃（結論），全是因為壽司和生魚片很美味（理由）」的說法，要是有人以其他日本料理為例，提出反駁：「蕎麥麵也很好吃啊！」個中邏輯將瞬間崩解。這是因為將日本料理依照MECE原則加以分類後，要是沒把所有的日本料理評為「好吃」，所提出的理由將不成理由。
由此可見，「SO WHAT／WHY」和「MECE」為保證邏輯正確．毫無疏漏的工具。如果能活用這套工具，驗證由工作成果及作業構成的「工作框架」，成果和作業的連結將變得更加明確（SO WHAT／WHY），作業的遺漏和重複也會隨之消失（MECE）。最後，不僅能省去無謂的作業，還能避免作業有所疏漏。
◎避免「實例完全不夠」的方法
在此思考一下泉先生和君島小姐負責的實例蒐集工作。
他們兩人過度埋首於蒐集各個實例，結果慘遭橋本經理指責：「（對於KSJ公司而言）值得參考的業界實例完全不夠！」這是因為他們沒有以這堆實例的所屬「業界」為切入點，查驗蒐集回來的實例是否需要或有無疏漏。
其實只要根據總務省（日本中央省廳之一，功能類似其他國家的內政部）發布的「日本標準產業分類」，然後採用MECE原則，將實例依業界別加以整理，應該可以從業界別的實例數，察覺調查對象的疏漏，避免回頭修正。
◎以「邏輯思考」驗證工作框架
如上所述，在埋首作業，著手進行之前，不妨先綜觀屬於工作全貌的「工作框架」，然後以「邏輯思考」查驗作業有無疏漏。
邏輯思考的用途，並非只是把事情說明得淺顯易懂而已。凡是具有樹狀結構的各種狀況。例如須掌握工作全貌時，都能活用邏輯樹的思維。外商顧問在菜鳥時期，往往得接受嚴格的邏輯思考訓練，並且猶如口頭禪似地把「SO WHAT／WHY」和「MECE」掛在嘴邊，正是因為這個緣故。
②WHY／WHO
掌握工作的「目的」和「對象」
◎不能一味埋首於眼前的作業
想趕緊執行主管的指示，於是一頭栽進眼前作業「成果（資料）製作」的人，其實不在少數。
我在顧問經驗還不算多的時候也是如此，因此十分理解這種心情，不過單單聚焦於成果，等同於遮住雙眼進行「盲射」，毫無效率可言。工作必有「目的」，而成果則有所謂閱讀者的「對象」。
就算作業速度再快，要是隨便做出與目的或對象意圖相違的成果，也只是白忙一場。為了讓工作速度快上三倍，精準掌握「目的」及「對象」的意圖，然後射出「致命一擊」，可謂必備條件。
要射出致命一擊，必須釐清工作的5W1H，尤其是WHY／WHO。
˙WHY：目的。這項工作應該達成的目標為何？
˙WHO：對象。誰將過目成果？
˙WHEN：期限。何時之前得達成WHY（目的）？
˙WHAT：成果。為了達成WHY（目的），必須製作什麼？
˙HOW：作業。須以什麼樣的步驟製作成果？
˙WHERE：地點。在哪裡進行作業？
如果依重要性由大至小排序，結果將是「①WHY／WHO→②WHEN／WHAT→③HOW／WHERE」。
要是「①WHY／WHO（目的和對象）」並不確定，當然無法決定「②WHAT（成果）」，更別說要決定「③HOW（作業）」了。
此外，「②WHAT（成果）」的量與質，以及「③HOW（作業）」的執行方式，也會隨「②WHEN（期限）」而不盡相同。
至於「③WHERE（地點）」，則得等到這些要素全數確定後才能決定。
要是位在這個依存關係最上層的「①目的和對象」顯得模糊不清，下方所有要素都會跟著朦朧起來。
無視目的和對象，一味埋首於「②如期做出成果」，就好像餐廳的廚師逕自供應餐點，根本不管客人想吃什麼。雖然上菜的速度很快，不過讓客人感到滿意的可能性應該不高吧。
凡是優秀的外商顧問，總會確認「這項工作．作業的目的為何？為誰而做？」，洞悉最終目標，然後鎖定對成果的貢獻值較高的作業，全力以赴。
◎「彙整實例」的最終目標為何？
接著就來思考看看SCENE 01中橋本經理交辦的工作，究竟「目的和對象」為何。
橋本經理告知：「KSJ公司的淺野執董對於顧客管理服務『YON-YON』很感興趣」、「三天後將和淺野執董碰面」、「說不定有機會接到新的業務」。
為什麼KSJ公司的淺野執董對「YON-YON」很感興趣？肯定因為他內心判定：「對KSJ公司而言，『YON-YON』為值得導入的服務。」
換句話說，「彙整實例」這項指示的「目的」，就是要讓KSJ公司淺野執董願意考慮導入YON-YON。基於此故，關於這次實例蒐集的成果，不該只是一份「實例一覽表」，而是得備妥「『YON-YON』是否值得KSJ公司導入的答案（假說）」，以及「促使對方做出裁定的理論依據」。
假設真的依照橋本經理指示的「彙整實例」字面意思，最後只列出實例一覽表，恐怕會被KSJ公司的淺野執董冷回一句：「那麼對本公司而言有何好處？」針對橋本經理的指示，必須認知潛在目的為「由實例剖析『YON-YON』對KSJ公司而言的導入價值，促使對方積極考慮．決定導入」。
因此，這次的因應良策，應該是篩選「與KSJ公司類似的實例」，然後深入剖析。只要針對業種、業績規模、顧客別業績結構（少數顧客占據大部分業績等）、員工人數等各項要素與KSJ公司雷同的企業，調查他們的「YON-YON」導入實例，KSJ公司將有可能從中獲得有益的啟發。
例如，如果打算針對KSJ公司的主力事業「高級服飾品牌」，搜尋相關實例，或許能縮減調查對象如下：
˙其他競爭品牌導入實例。
˙主要販售高級品的零售業導入實例。
˙標榜奢華風的旅店業導入實例。
由此可見，與其一味地蒐集實例，不如一開始便認清調查目的和對象等相關方針，最後完成的調查，對於成果的貢獻度肯定大上許多。
◎洞悉最終目標，提高效率
如上所述，只有WHAT（成果）和HOW（作業）受到指定之時，大家不妨確認一下合乎工作目標的WHY（目的）和WHO（對象）吧。只要正確掌握這些要素，不僅能提高成果的品質，還得以擁有單憑作業效率無法達到的速度感。
只追求作業效率的人，大部分的收穫並非「成果」，而是「進度感」。比起對成果毫無貢獻的無謂「盲射」，不如以掌握工作WHY／WHO的「致命一擊」，為最終目標吧。
③WHEN／WHAT
去除多餘內容，從捷徑著手
◎「垃圾資訊」造就「垃圾成果」？
每當被交代一聲：「做一份這種感覺的資料。」然後接下新工作時，大部分的人都會幹勁十足地打算：「先蒐集（輸入）資訊吧！」不過，針對這些蒐集來的資訊，大家是否曾經為了不知該如何加工做成資料，而苦惱不已？
之所以如此，正是因為對於成果的最終樣式毫無概念所致。
究竟要選用哪些資訊？如何彙總成果？要是沒有釐清這個部分，就展開輸入資訊的蒐集，最後只能做出令人不知所云，而且品質低落的成果。
IT業界有句名言：「GIGO」（Garbage In Garbage Out：垃圾資訊造就垃圾成果）。即使把不覺中浮現腦海，或是多此一舉四處蒐集而得的成堆垃圾資訊，勉強地湊出成果，依然只是「垃圾成果」罷了。
只要改變觀念，要做出高品質的成果，重點就在於具體提出「成果樣稿」。所謂「成果樣稿」，意指成果的設計稿，換句話說，就是成果的架構和撰寫內容。
生產力較高的外商顧問接到工作委託時，往往會針對成果樣稿與業主建立共識。接著再由成果倒推，安排工作．作業，藉此去除多餘的內容。
打個比方來說，如果是簡報資料，就得擬定整份簡報預定傳達的訊息、整體綱要（目次）、各張投影片的結論和內容結構、投影片中的物件附註內容等。只要像這樣製作樣稿，便能得知簡報資料製作的必要輸入資訊。
再舉個例子，如果是數據分析試算表，則得擬定分析結果的外觀、統計邏輯（分析觀點）、統計報表的縱軸（欄）．橫軸（列）、數據收集範圍及精細度等。只要像這樣製作樣稿，就能避免收集過多無謂、瑣碎的數據。
◎針對淺野執董提出的「成果樣稿」
接著就來思考看看針對KSJ公司淺野執董，泉先生他們應該製作什麼樣的資料。
淺野執董的疑問（追求的答案）為：「是否該認真考慮『YON-YON』導入一事？」足以提供解答的成果，應該包括一張摘要投影片（YES．NO的假設、三個分析實例而得的理論依據），以及三張理論依據別的詳細說明投影片（兩三個主要實例的概要與分析）。
此外，最好還能附上投影片的資訊來源，也就是引用實例的詳細資訊一覽（業界、公司名稱、營業額、員工人數、顧客規模、「YON-YON」導入成本、期間及定量．定性效果）。
◎由成果倒推
如上所述，大家不妨於展開輸入資訊的蒐集前，先製作「成果樣稿」，洞悉最終目標。由成果（產出）樣稿倒推輸入資訊的手法，能有效去除工作上的勉強、多餘、多變等狀況。
迅速地著手進行，當然也很重要，不過更重要的是在著手之前，先動腦預測未來。習慣「姑且做了再說」的人，不如試著刻意讓自己在動手之前，先動腦思考一下。
①資料的綱要
草稿為「結論＋三個理由」
◎輕鬆避免「全部重做」
明明是做得相當仔細的資料，交給主管審閱後，卻被要求全部重做。即便是編排或設計出色的資料，一旦內容需要修正，為了追求美觀而耗費的時間，多半變成白費力氣。
向來被人要求於有限的時間內，提出高品質成果的外商顧問，往往在著力於編排和細節之前，便先擬定資料的綱要，並且送審，藉此避免「回頭修正（重做）風險」。具體而言，究竟該怎麼做才好呢？
為了避免回頭修正的風險，提早讓對方審閱極為重要。具體來說，就是以「結論＋三個理由」的格式，逐條列出資料的綱要後，隨即請對方過目審閱。
之所以要列出「三個」理由，是因為這樣的比例最恰到好處。基於人類的心理，如果只列兩個理由，總覺得邏輯和根據過少，而四個理由又嫌太多。換句話說，相關人員恐怕會懷疑另有從其他切入點進行整理的方法。
只要在逐條列出之時確認方向性無誤，就能避免「全部重做」的窘況。假設此時被指謫方向性有所偏差，便能在耗費時間投入製作之前修正軌道。其實，這時主管提出的指摘，應該可說更令人樂意接受。
一旦確認資料的綱要並無偏誤，便能陸續添加內容。這道程序，正是預防「全部重做」的關鍵。
此外，如果是簡報資料，則可以「整體的結論和三項根據」、「某張投影片的結論和三項根據」等類似格式，將「結論＋三個條列式理由」應用於任何部分。如此一來，便能做出邏輯架構十分清晰明確，讓人一目瞭然的資料。
◎條列式送審資料的製作方式……以泉先生為例
接下來就以「結論＋三個條列式理由」，試著整理泉先生所做的投影片。
˙結論：「YON-YON」服務值得KSJ公司認真考慮導入。
˙理由1：與主力事業高級服飾業類似的商業模式，有不少成功案例。
˙事實1—1：屬於競爭對手的其他高級服飾品牌已經導入。
˙事實1—2：主要經營高級品的零售業，有不少成功案例。
˙事實1—3：主打奢華路線的旅店業，有不少成功案例。
˙理由2：以更新老舊系統為目的而導入的企業，有不少成功案例。（事實省略）
˙理由3：與KSJ公司規模雷同的企業，有不少成功案例。（事實省略）
從上述寫法當中，想必不難看出事實匯集為理由，理由匯集為結論的綱要。各位不妨把「結論和理由」寫於摘要投影片中，而「理由和事實」則寫在內文投影片中。
◎落實先確立綱要，再添加內容的步驟
如上所述，以「結論＋三個理由」確立資料的綱要後，不妨此時便向主管或相關人員確認方向性是否有所偏差。只要先徹底確立綱要，再添加內容，資料的品質和製作速度定能雙雙提升。
條列式寫法為資訊整理的基本祕訣，也是終極武器。為了能巧妙活用這項武器，各位平常製作資料之時，請試著把「結論＋三個理由」牢記在心。
②內容整理
基本架構之所以基本的理由
◎頂尖外商顧問往往善用「基本架構」
以MECE整理事物的框架結構「架構」，有助於提升思考的品質及工作生產力。由於介紹MECE的商業書籍很多，想必優先學習相關概念的人不在少數。
然而，學會MECE的人，往往熱衷於以獨自思考的切入點，進行MECE整理的「自我架構」思維。雖然獨自思考並無不妥，不過就事實而言，這類架構多半會遭人反嗆：「我不明白為什麼整理成這樣比較好。」實用性不堪一擊。連我周遭的頂尖顧問，也都是以基本架構和相關的簡單活用，解決大部分的問題。那麼他們是如何活用基本架構呢？
重點就是綱要擬定採用基本架構，遣詞用字則活用對方的語言。
以工作的QCD（Quality：品質、Cost：成本、Delivery：交付）為例，如果就對方而言，顧客滿意度十分重要，不妨針對Q強打「顧客服務品質」；如果對方特別在意初期投資成本，則可刻意突顯C當中的「期初成本」。
只要把基本架構活用於綱要的擬定，對方一看到資料，勢必覺得「歸納的觀點毫無疏漏耶」、「這個部分在闡述這件事吧」，當下立即理解。除此之外，如果再加些迎合對方的語言，雙方的討論肯定進行得更加順暢。
換句話說，活用對方容易理解的思維（基本架構），以及迎合對方的遣詞用字，都是有助對方理解的捷徑。
◎以泉先生的實例介紹投影片為例
如果泉先生所做的實例介紹投影片，也是採用一般實例介紹的架構「背景、問題、解決對策、效果．成本」加以整理，對方應該比較容易理解吧。
˙背景——例：零售業的A公司為了提高日本國內的客單價而苦惱不已。
˙問題——例：原因為缺乏適合顧客的商品提案。
˙解決對策——例：導入「YON-YON」服務及附帶的商品推薦功能。
˙效果．成本——例：客單價增加百分之三；系統導入成本五千萬日圓，系統運轉使用成本每年五百萬日圓。
除此之外，由於不難想像身為董事的淺野執董肯定十分擔心投資報酬率，因此不妨調整一下遣詞用字，稍加突顯「效果．成本」吧。
◎把基本架構當作共通語言加以活用
如上所述，只要活用「基本架構＋遣詞用字」的基本之道，大部分的問題都能夠整理．討論．解決。而且，採用容易成為共通語言的基本架構，雙方的討論往往能順利進行。
大家知道「守破離」嗎？這是學習劍道、茶道等之時，代表階段的用語。
屬於高階活用技巧的「自我架構」思維，等同於守破離的「離」（創造個人新架構並鞏固確立的階段）。在熱衷採用自我架構之前，各位不妨先學習等同於「守」（完全遵守標準做法的階段）的「基本之道」，然後反覆進行等同於「破」（分析並改善．改良的階段）的「活用」，以極佳的效率解決問題。
③自我審閱
「過關資料」的原則
◎如何減少送審及修改的往返次數？
各位是否為了所做的資料反覆送審及修改，而感到疲憊不堪？
職場菜鳥做的資料往往相當於「初稿」。為了提高資料的完成度，也為了取得主管的認可，自我審閱的步驟不可或缺。
不過，要是一再遭到退件，生產力恐怕高不到哪裡去。這時除了減少送審及修改的往返次數之外，根本別無他法。基於此故，提高初稿的品質為關鍵所在。究竟該怎麼做才好呢？
答案就是於「自我審閱」時，事先揣測主管的審閱觀點。具體來說，即為留意「與工作框架的整合」及「主管的說明責任」。
首先，所謂「與工作框架的整合」，意指針對所做的資料，須從「工作目的及脈絡的吻合」（WHY）、「對方立場的理解」（WHO）、「內容的正確性及整合性」（WHAT）、「呈現方式」（HOW）等四個視角，進行品質的確認。
至於「主管的說明責任」，則是主管得以針對自身職責範圍內的成果，向「主管的主管」進行說明。就部下看來，所謂主管的職責範圍，即為「包含自己在內的團隊全員」。
大家可試著據此整理「自己過去遭到指摘的部分」，接著再檢視「自己以外的成員曾遭主管指摘的部分」，事先揣測確認主管在意的範圍。此外，還要事先推敲聽取主管說明自家團隊工作成果的對象，亦即「主管的主管」，針對主管有何看法。換句話說，就是得預測「兩個層級以上的視角」。
各位務必事先揣測這些觀點，以做出主管得以直接運用的資料為目標。
◎泉先生應該事先揣測的自我審閱觀點
在此就以泉先生的實例調查資料為例，思考看看「自我審閱觀點」。
首先確認工作框架如下：
˙WHY——針對「KSJ公司應該考慮導入『YON-YON』嗎？」，是否已確實回答？
˙WHO——淺野執董基於立場及目前狀況所擔心的要點，是否已確實掌握？
˙WHAT——對於訊息和洞悉結果的認同感，以及結論和實例資訊的邏輯整合性，是否妥當無虞？
˙HOW——遣詞用字是否一針見血？版面設計編排是否適用於實例介紹？
至於主管的說明責任，則可以檢視下列兩點：
˙泉先生、大森先生、君島小姐各自負責處理的部分，是否互相矛盾？（自身以外的狀況）
˙阿部前輩將如何向橋本經理和淺野執董說明資料的內容？（兩個層級以上的視角）
◎當個勇於冒犯主管的人
如上所述，進行自我審閱時，大家不妨根據「工作框架」及「主管的說明責任」進行檢視。事先揣測主管的審閱重點，等同於剝奪主管功能的「冒犯」之舉。雖然「冒犯」常用於「以下犯上」等負面意涵，不過就立志提升自我或組織而言，卻是不可或缺的成長動能。在顧問公司中，往往以正面意涵加以活用。
各位務必多多事先揣測主管的視角，立志讓自己更上層樓。
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