第1章
找比你大的公司敵對

　　理查•布蘭森靠著扮演大衛挑戰其他人扮演的巨人葛萊斯，建立起他的事業。在過去二十年中，維京曾與全世界勢力最大的若干公司對決。在一九七○年代，維京唱片公司起而對抗當年壟斷音樂界的大公司，如EMI等。當他在一九八○年代成立維京大西洋航空公司時，布蘭森面對面與英國航空公司衝撞。在一九九○年代，維京推出可樂與其他種種飲品，進軍軟性飲品市場，而與可口可樂以及百事可樂等業界巨人直接競爭。在金融服務業方面，維京直接個人理財服務公司也與銀行以及其他大規模金融機構競爭。
　　其他企業家在發覺市場已為大公司支配以後或許就此卻步，但布蘭森反倒雀躍著加入戰場，並設法以謀略挫敗大公司。當布蘭森成立維京可樂公司進軍可樂市場時，有一位記者指出：「我感覺他所以這樣做的真正動機不是為了金錢，而是為了挑戰巨大的可口可樂公司的那種成就感。」
　　布蘭森說：「維京代表著一種挑戰的意義。我們認為有些公司的權勢過大，我們喜歡運用廠牌挑戰這些規模非常大的公司。有些廠牌名稱就傳統而言幾乎就是它所銷售產品的同義詞——例如可口可樂、家樂氏（Kellogg's)、胡佛（Hoover）等就是例證——為保持這種形象，這些公司投入鉅額廣告經費。事實上，許多這類美國廠牌名稱都崛起於所謂強盜大亨（robber barons）的時代，於是導致美國在二十世紀初期通過極佳的反托拉斯法。」

獅心王理查

　　布蘭森有一種了不起的本領，就是能將他所做的幾乎每一件事都罩上一種聖戰的外衣。這種本領為維京廠牌帶來道德上的權威。在與「大企業」龐大的勢力對決時，布蘭森式的資本主義相形之下幾乎帶有神聖的色彩。由於鎖定那些擁有市場支配地、作業風格經常兇悍無情的公司為競爭目標，維京往往能在一開始就搶得道義上風，從而在消費者方面享有高度優勢。
　　其他的商業帝國建構者總是陷於商務纏鬥中，而布蘭森則打的都是聖戰——維京永遠站在天使的一邊。這項策略依仗的是維京廠牌的信譽，以及民眾對於維京董事會主席本人「做正當事」的信心。（研究機構最近對英國青年進行一項民意調查，要他們選出為他們信得過、可以「改寫十誡」的人，結果令人不敢相信的是，身為商人的布蘭森居然也名列少數獲選者的名單中。）
　　在維京進駐的許多市場中，消費者都認為他們並未獲得公平待遇，但也看不出除了那些大廠牌以外，他們還有什麼其他選擇。他們只有接受無法享有最佳利益的現實。但維京帶給他們另一種選擇。維京的一位主管就曾說︰「如果你專挑那些規模大、既肥又懶的名廠領導業者下手，通常很容易就能提供較佳的金錢價值。」此外，這種做法使你站在消費者這一邊，消費者會為此感謝你。
　　身為企業家與商人。布蘭森最大的長處就是他極為重視消費者的觀點。舉例說，當他在一九七○年代從事音樂生意時，成為他銷售對象的那些蓄長髮（後來是釘狀髮）的青少年，都很痛恨當時那些「平整」的音樂公司，認為這些公司抹殺了樂迷與藝術家。他們將布蘭森視為他們另類文化的聖戰鬥士。
　　當他成立維京管理個人理財服務公司時，布蘭森表明要震撼金融市場。他說，這個市場是「骯髒的行業」，需要徹底清洗。
　　他說 ：「維京這個牌子獲得信賴，時刻是年輕人尤其如此。業者總是隱匿其要價的合理性而迫使消費者就範，這種情況已持續得太久。

升起海盜旗

　　其他人則將布蘭森視為一個海盜，而不是聖戰鬥士。他們說，這位愛虛張聲勢的維京大老闆所以有魅力，又因他對權威者完全不知尊重。消費者所以為他吸引，就因為他的這種反權威、外加一種悅人的喜感、以及他樂於招惹大企業的行徑。
　　布蘭森就是根據這種指標，駕著他的船駛向火力裝備最強、載有寵壞了的市場大亨的藏寶船。他一次又一次扯起他彷彿骷髏海盜旗的維京標幟，選定新目標下手，他與他那群年輕的海盜一次又一次登上一家又一家跨國公司的市場，大肆掠奪。
　　布蘭森很清楚這種形象，並且善加利用，藉以打知名度、刺激他的競爭對手，而這是他最拿手的本領。舉例說，在成立維京大西洋航空公司之後不久，布蘭森發函邀請英國全國性各大報紙的攝影記者到場，拍攝他裝模做樣的一幕詼諧好戲。這幕戲的上演地點選在倫敦主要機場希斯洛，因為英航在機場區擺了一架飾有英航標幟、與實體同樣大小的協和（Concorde)式客機模型。
　　指定時間一到，戴著獨眼面罩、打扮得像海盜一樣的布蘭森準時出現。他取出一幅維京的標幟，將它覆蓋上協和機的英航標幟，提供了一個絕妙的鏡頭。第二天，英國各報都刊出布蘭森率領維京海盜登上英航旗艦的照片。據說，時任英航董事會主席的金恩爵士（Lord King）在看到這些照片時氣得暴跳如雷，幾乎連他自己都能像協和機一樣突破音障了。

屈居下風的人也有場眉吐氣的一天

　　布蘭森很懂得如何使維京看來處於倍受欺凌的弱者態勢（雖然就整個集團而論，維京實際上已是一家大公司）。如果一個人總是挑那些比他的公司大得多的公司——或至少看起來大得多——下手，要說這個人有多壞，旁人恐怕不會相信。
　　運動迷都知道在場外觀賽的人往往能影響中立裁判者的判決，這種做法似乎在商界也同樣有效。將維京說成是「小型業者」、能帶來重要的心理優勢。顧客很吃這一套，特別是那些認為自己遭到冷落、或認為過去都遭大公司把持、欲訴無門的顧客尤然。現在見到一個新出道的小公司，竟然不畏市場惡霸，膽敢挺身而出、追著惡霸死纏爛打，這些顧客自然欣然站到小公司這一邊。見到這初生之犢竟敢無視於跨國大公司的虎威而如此狂傲，中立旁觀者也不禁為維京的膽識喝彩。
　　這種策略也有助於激勵維京員工的士氣，使他們覺得自己是在參與一場值得頌揚的鬥爭：維京以其企業本領與熱忱向龐大笨重的公司霸主宣戰。由於保持受欺凌弱者的低姿態，維京只有便宜佔，卻吃不到任何虧。同時，嘈雜不休、「嬉皮」一般的布蘭森，一旦闖進大公司的地盤，幾乎必然激起強烈競爭，迫使這些大公司犯錯。
　　當然，布蘭森的心理也有某些因素與這樣的挑戰相互輝映。他喜歡冒不利的風險行事，專家們認為無法辦到的事，他做起來尤其欣喜。如果，這樣的挑戰關係到以震撼手段對付一個穩居市場主控權的領導廠商，就更加令他興奮欲絕了。可口可樂的一位主管某天誇稱，「若是不具備我們的規模經濟與我們極其優秀的市場行銷系統，任何人要想複製我們的產品都只……

第1章
找比你大的公司敵對

　　理查•布蘭森靠著扮演大衛挑戰其他人扮演的巨人葛萊斯，建立起他的事業。在過去二十年中，維京曾與全世界勢力最大的若干公司對決。在一九七○年代，維京唱片公司起而對抗當年壟斷音樂界的大公司，如EMI等。當他在一九八○年代成立維京大西洋航空公司時，布蘭森面對面與英國航空公司衝撞。在一九九○年代，維京推出可樂與其他種種飲品，進軍軟性飲品市場，而與可口可樂以及百事可樂等業界巨人直接競爭。在金融服務業方面，維京直接個人理財服務公司也與銀行以及其他大規模金融機構競爭。
　　其他企業家在發...

序言

　　管理大師總是告訴我們，處在現代商業世界中，學習是一種競爭優勢的泉源。經理人員必須不斷學習新技能與技術，才能自我武裝邁入公司戰場。公司組織必須不斷自我再創新，以學習做為其基本體與文化的中心，使公司本身成為學習的組織。就理論而言，這類說法無疑確然屬實。但就現實言之，這世界上真正不斷學習的組織少之又少。實際上，公司主管們往往並不善長於學習。哈佛學院的克利斯•艾吉利斯（Chris Argyris）說：「能否在市場上取得成功，越來越依靠學習，但絕大多數的人不知道如何學習。許多人以為那些大公司組織的核心成員必然是學習的佼佼者，而事實上這些成員往往並不十分善於學習。」。這本書的目的之一就是幫助主管們學習，讓他們有機會從最優秀的人身上學得一些事。
　　這個目標聽起來似乎有些好高騖遠。不過，請試想一下經理人如何學習。首先，他們透過經驗學習。但誠如克利斯•艾吉利斯所指，經驗並不能保証學習。你曾經遇到多少真正有智慧的主管？他們或許可以說擁有三十年經驗，但通常他們有的只是一年的經驗重覆三十次而已。經驗並不能自發性導致學習，年復一年的時間累積並不等於智慧。
　　主管們學習的第二個來源是訓練課程。絕大多數高級管理階層都參加過商務學校的主管課程。
　　透過個案研究與強調分析的方式，這些商業學校無疑能使經理人員取得重要技巧。但技巧的廣度與實際效益經常令人質疑，就連在商業學校任教的人也對此抱持懷疑態度。策略專家亨利•明茲伯格（Henry Mintzberg)就曾說：「有人認為只要經過兩年的課堂訓練，你就能將那些二十五歲、聰明但沒有經驗、從來沒有管理過任何事物、任何人的年輕小夥子訓練成有效率的經理，這樣的想法荒唐得可笑。」
　　夙享盛譽的彼得•杜拉克 (Peter Drucker）是又一位多年來一再批判商業學校的人士。早在一九六九年，他就曾經撰文指出：「美國境內成立不滿百年的商業學校，一直在造就的都是訓練有素的店員人材。」杜拉克近年更預言商業學校終將沒落。他說：「商業學校因發跡過早而反受其害。現在，他們正設法將昨天犯下的錯誤略加改善。而最糟的就是去改善那些原本就不該做的事。」
　　商業學校仍然只忙著談理論；但商業講究的是行動。本田公司創辦人本田宗一郎說：「我對文憑不感興趣。文憑不管用。我的成績比不上其他同學，而且我也沒有參加期末考。校長把我找去，對我說我必須退學。我告訴他我不要文憑。文憑的價值還不比上一張電影票。電影票至少能保証你有權進入戲院看場電影，而文憑什麼也保證不了。」
　　曾為克萊斯勒（Chrusler）汽車公司負責人的李•艾科卡 (Lee lacocca)，也對商業學校有輕描淡寫得令人稱奇的說法︰「正式學習確能教導你許多，但人生許多不可或缺的重要技巧都是必須靠你自行發展才能取得的。」已故艾維斯（Avis）公司主管兼《前進組織（Up the Organization)》一書作者羅伯•唐森（Robert Townsend)，對商業學校的成見更深。他警告︰「不要僱用哈佛商學院的畢業生。依我看來，這些精英欠缺了成功必備的以下若干相當基本的條件：謙恭；對於站在第一線人士的尊重；對於商務性質，以及對於那些能以促進商務繁榮為樂的人士的深度了解；對於下階層員工的尊重；擁有明確紀錄，足以証明膽識、勤奮、忠誠度、判斷力、公正、與遭到壓力時仍能保持誠正的態度。」
　　比爾•蓋茲（Bill Gates）、維京（Virgin）的理察•布蘭森、以及美體小鋪（Body Shop）的安妮•塔•洛迪克（Anita Roddick）等人，都是未能出身於商業名校卻終能登上商業成功頂峰的例証。安妮塔•洛迪克說：「當年在開展美體小鋪時，我擁有的一大優勢就是我從來沒有進過商業學校。」同樣，一∼八○○花卉（1-800-Flowers）公司創辦人士吉姆•麥坎（Jim McCann）也說，如果他進過商業學校，這家公司永遠也起不來。麥坎說，如果進商業學校，「我一定會對這宗交易為什麼做不成的事想得太多」。
　　主管們學習的第三個來源是與同事以及夥伴們的切磋。這種學習的效果非常強大。目前提攜後進與師傳的趨勢，証明高級主管在提升其他較低層經理人員的能力方面，可以扮演重要角色。但如果你的老闆是那種不重效率、只知趨炎附勢、對於發展明日英才毫無興趣的人，又當如何？如果你的老闆無能，如果你的抱負遠超過你的老闆的專業層次所及，你該怎麼辦？到那時，你應該向誰學習？
　　對許多人而言，這些問題的解決之道就在於越來越多的公司領導人所著、各式各樣的暢銷書籍。購買這些書籍的主管們以數百萬計。他們想知道如何才能成為一位頂尖的公司負責人，希望從這類書本中找出明確的指標。但他們總難免以失望收場，因為絕大多數公司負責人出的書都氾濫著自我標榜與後見之明。它們往往出自代筆捉刀之人手中，它們的價值也往往只是不可捉摸的幻覺。這些書絕大多數只是為事業成功之士粉飾喝采，卻少有對管理技術的客觀檢討。儘管這些書確具娛樂價值，但它們提供的學習資源頗為有限。
　　《全球商業大師》(The Business Way）系列叢書的目的正在於其填補這種空隙。它的宗旨在於對商業案例以及對若干公司巨人的思維提出客觀看法。對於本系列網羅涵蓋的每一位商業領導人——無論是比爾•蓋茲、儒伯•梅鐸（Rupert Murdoch）、理察．布蘭森，或是傑克．威爾許（Jack Welch）——我們都設法探討其商務做法的精髓。他們何以與眾不同？他們善長些什麼？最重要的是，我們從他們的商業成功中可以學得什麼教訓？
　　你會發現，這些教訓不是什麼精密科學。管理其實主要是一門口袋學問。儒伯•梅鐸說：「專家？你可以在各種地方發現寶石。不過它們絕大多數都沒有多少深度，你知道。你走進雙日（Doubleday）的營業部門，見到各式各樣的奇妙珍寶，然後你花了三百美元，之後你就將它們全拋開了。」理論是為那些有閒的人設計的。如何化理論為現實才是管理與商務精義之所在。理查•布蘭森對這個道理的了解不輸任何人。

序言

　　管理大師總是告訴我們，處在現代商業世界中，學習是一種競爭優勢的泉源。經理人員必須不斷學習新技能與技術，才能自我武裝邁入公司戰場。公司組織必須不斷自我再創新，以學習做為其基本體與文化的中心，使公司本身成為學習的組織。就理論而言，這類說法無疑確然屬實。但就現實言之，這世界上真正不斷學習的組織少之又少。實際上，公司主管們往往並不善長於學習。哈佛學院的克利斯•艾吉利斯（Chris Argyris）說：「能否在市場上取得成功，越來越依靠學習，但絕大多數的人不知道如何學習。許多人以為那些大公司組織的核心成員必然...

目錄
序言
理查．布蘭森的生平和時代
第一章　 找比你大的公司作對
第二章　 玩嬉皮、嬉皮的遊戲
第三章　 討價還價：什麼事都可以談
第四章　 使工作有樂趣
第五章　 善用你的品牌
第六章　 面對鏡頭擺笑臉
第七章　 不要牧羊，要帶領一群貓
第八章　 比子彈飛得更快
第九章　 規模確實有影響
第十章　 永遠不要失去與群眾的接觸
如何以布蘭森的方式構建一個品牌
後語

目錄
序言
理查．布蘭森的生平和時代
第一章　 找比你大的公司作對
第二章　 玩嬉皮、嬉皮的遊戲
第三章　 討價還價：什麼事都可以談
第四章　 使工作有樂趣
第五章　 善用你的品牌
第六章　 面對鏡頭擺笑臉
第七章　 不要牧羊，要帶領一群貓
第八章　 比子彈飛得更快
第九章　 規模確實有影響
第十章　 永遠不要失去與群眾的接觸
如何以布蘭森的方式構建一個品牌
後語