人命關天：為什麽你沒拿到投資
很多創業者到處約見投資人，然後回去等消息，結果往往是再也沒了音信，怎麽辦？
其實，很多創業者並不清楚，到底什麽樣的計畫才符合風險投資的「投資理念」。
我採訪了原子創投的創始合夥人馮一名，他把投資人常說的「看人，看計畫」細化為具體的四點，即人、命、關、天。
第一點，人，即團隊。
創業失敗，百分之九十都是人的原因，可以概括為五類：
第一類，能力和經驗。從一個人過去做的事、培養的能力，可以判斷他是否適合做這件事。比如，一個人過去做技術，而這件事是以銷售為導向的；或者一個人過去在大公司工作，追求工作和生活平衡，而這件事需要全力拚命，那他就極有可能不適合做這件事。
第二類，團隊是怎麽認識的。創始團隊如果彼此認識很久，尤其是同鄉、同學、同事，感情基礎扎實，遇到分歧就不容易拆夥。而剛認識不久就搭夥創業的團隊，有更大的投資風險。
第三類，股權分配。股權代表話語權，股權平均分配意味著團隊裡沒有靈魂人物。如果從南面和北面都可以爬上山，那麽話語權均分的團隊只會在山下爭吵；而股權分配差距過大的話，團隊又容易拆夥。
第四類，激情和渴望。孫正義說：「我投楊致遠，是因為他的每個細胞都在顫抖；我投馬雲，是因為他的眼睛裡充滿了火焰。」沒有這種激情甚至是渴望，在舉步維艱的創業路上是撐不過去的。
第五類，兼職的不投。一切兼職創業都是「耍流氓」，他們隨時可以撤退，還能分享創業公司增長的收益，這會讓全職創業者積累不滿。計畫愈成功，團隊愈不穩定，愈容易出問題。
第二點，命，即使命。
命，就是創業者心中有沒有遠大的使命。
風險投資人期待的不是三倍、五倍的回報，而是三十倍、五十倍的回報。創業者是不是在做一件足夠大的事情？如果是，即便短期不賺錢也沒關係，因為很多足夠大的事情在短期內都不賺錢，但一旦優勢形成，就能賺大錢。
此外，在奔向這個使命的過程中，創業者有沒有核心競爭力和護城河？有沒有能力從技術壁壘、品牌價值、規模效應等方面阻擋追隨者？
第三點，關，即節點。
創業就是闖關，先是團隊關，然後是產品關、市場關、商業模式關。闖過所有的關，創業才能成功。好的創業者，應該具備良好的闖關節奏感。比如，在產品被用戶接受之前，要盡可能少花錢，要慢；產品一旦被驗證可行，要瘋狂地搶占市場，要快。因此，對節點的理解和對節奏的把握，是評價創始人的重要標準。
第四點，天，即風口。
很多機會，早了不行，晚了也不行。在美國，蘋果、微軟等一批公司都是在一九七五年、一九七六年左右創立的；在中國，新浪、網易、搜狐、百度、阿里巴巴、騰訊等一批公司，都是在一九九八年、一九九九年左右創立的。如果時機不對，早了被餓死，晚了被踩死。踏準行業大趨勢的創業公司，更容易成功。
顛覆 vs 延續：創新可以很簡單
Y是一家電器公司的老板，他讀了克萊頓．M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen）的「顛覆式創新」理論後，腦洞大開，一心想做一款顛覆式的電飯煲。怎麽顛覆？用太陽能？可廚房怎麽獲得太陽能呢？做個隨身電飯煲？在辦公室吃自己現煮的米飯？那為什麽不點個外賣呢？Y找不到顛覆點，非常苦惱。
這個問題的本質是，很多人為顛覆而顛覆。
最近幾年，「顛覆式創新」席卷全球。但顛覆式創新的起點，是破壞性的技術。比如，柯達面臨的數碼相機，諾基亞面臨的智能手機。而電飯煲的破壞性技術是什麽？是太陽能嗎？是移動互聯網嗎？
戰略是藥，是藥三分毒。顛覆式創新也不是「大力丸」。如果找不到破壞性技術，Y不如先從「延續性創新」做起。
具體怎麽做？
舉個例子，假設你每天18：00下班，想一回到家就能吃上剛煮好的、熱氣騰騰的米飯，怎麽辦？可以定時。那定幾點鐘呢？
大部分人會這樣想：我希望米飯在18：30煮好，煮飯大約需要45分鐘，那就定時，從17：45開始煮飯吧。仔細想想，這個過程其實非常反人性——用戶只關心幾點開始吃飯，為什麽要讓用戶反推從幾點開始煮飯？所以，一個好的電飯煲，沒有任何理由讓用戶定幾點開始煮飯。商家只要重新設計一款電飯煲，改為設定幾點煮好飯，這就是了不起的延續性創新。
與之類似的延續性創新，其實數不勝數。比如，蘋果公司的第一代手機是顛覆式創新，而其後的iPhone 3、iPhone 4、iPhone 5……都是延續性創新。
顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的。
那麽，如何實現延續性創新？這裡有三個建議。
第一個，建立允許犯錯的文化。
創新從來都不是一個褒義詞，而是一個中性詞。因為創新不一定會帶來好結果，創新也經常會失敗。如果不允許犯錯，只把必然成功的創新叫作創新，那員工就不會真正地創新。
第二個，掌握系統創新思維。
創新並不是拍腦袋，而是有系統方法論的。商家可以用「減法」，去掉洗滌劑裡的有效成分，做成衣物清新劑；也可以用「除法」，除去冰箱的冷櫃，把它放在廚房抽屜裡，變成分體式冰箱；還可以用「乘法」，把空氣清新劑的濃度加倍，變為提神清心劑，等等。
第三個，與其更好，不如不同。
做得更好是創新，做得更便宜也是創新。但是，做得更好更便宜會越來越難，做得不同才是取之不盡、用之不竭的創新之源。
比如，一杯咖啡、一勺鮮奶、一塊方糖，再加一塊餅幹，是很多人的下午茶。怎麽才能做得更好？咖啡更好喝？餅幹更好吃？也許可以換個思路，用餅幹做杯子，在其內壁塗滿糖奶，然後倒上咖啡，非常別致。用戶可以喝一口咖啡、咬一口杯子，等到咖啡喝完了，杯子也吃完了。這就是「與其更好，不如不同」。
爆品vs組合：對症下藥，選擇最合適的產品戰略
L開了一家「占卜咖啡」店。顧客點完咖啡，可以在杯套上寫一個問題，比如「她會愛我嗎？」「今天應該和老板提加薪嗎？」 …… 等到咖啡做好，打開來看，上面印著答案，比如，「先做好自己的事情」「問問你最好的朋友」「你字醜人胖，我拒絕回答」，等等。
這家店一下子火了起來，門口每天都排起長隊。後來，越來越多的顧客問：「我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶、占卜果汁，或者占卜礦泉水呢？」「沒有，」L說，「我要堅持『專注、極致、口碑、快』，堅持爆品戰略。」顧客們失望而歸。隨著占卜咖啡的新奇感漸漸淡去，到店的顧客越來越少。L很著急，不知怎麽辦才好。
L的問題在於，他對正在流行的戰略過於執迷，不懂得具體問題具體分析。
我們都知道，「醫」和「藥」是兩個行業。人生病了要吃藥，但每種藥都有它的適用病情、建議吃法，以及需要警惕的副作用。病情嚴重時，病人不會去藥房買藥，而是去醫院看病。醫生會針對具體病情，看情況開藥。
那爆品戰略是「醫」還是「藥」？平台戰略和定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。「是藥三分毒」，藥既能治病救人，也能殺人於無形。
回到開篇的案例，L使用的爆品戰略屬於產品類戰略，而在產品生命周期的不同階段，最有效的產品類戰略可能並不相同。
第一階段，成長期 —— 爆品戰略。
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。此時，做出深深戳中基本痛點但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本的「玉子屋」是一家專門做便當外賣的公司。這家公司的與眾不同之處在於，每天只提供一款便當。單一菜單能極大降低管理覆雜度和採購成本，減少原材料浪費。規模效應帶來了低成本，加之玉子屋把利潤率嚴格控制在5%以內，因此一盒便當只賣23元人民幣。
除了價格優勢，玉子屋還在每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋給總部，不斷優化菜品搭配。
玉子屋的單一菜單解決了用戶「中午吃什麽」的終極難題，平均每天賣出13萬份，年收入達6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
第二階段，成熟期——組合戰略。
但是，爆品戰略可以貫穿產品的整個生命周期嗎？
小米公司在成長期用「專注、極致、口碑、快」這七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略的經典案例。然而，如今小米公司的官網上的產品類型遠不止一種——充電寶、手環、行李箱、電飯煲、插座、電池、毛巾甚至床墊，數不勝數。
為什麽？因為到了產品生命周期的成熟期，單品的爆發式成長會遇到瓶頸。因此，用更豐富的產品滿足用戶在成長期被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是組合策略。
第三階段，衰退期——收縮戰略。
寶僑公司因使用組合戰略而知名。從廣度上看，寶僑公司有洗髮水、肥皂、尿片、刮鬍刀、清潔劑等產品；從深度上看，僅洗髮水就有飄柔、海飛絲、伊卡璐、沙宣、潘婷等品牌。但在2014年，寶僑決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
1997年，賈伯斯回歸蘋果公司，他說過一句著名的話：「只做一張桌子放得下的產品。」當時的蘋果公司已經處於破產邊緣，喬布斯這句話本質上就是收縮戰略。
回到開篇的案例，L可以怎麽做？他的單一產品占卜咖啡已經獲得了穩定的基礎用戶，從成長期走到了成熟期。也許，這時候他應該從爆品戰略走向組合戰略，為用戶提供更多選擇，比如茶、礦泉水、果汁等，就像星巴克一樣。每一種用戶需求都值得被滿足。
PEST模型：仰視微觀之前，先俯視宏觀
有一家成熟的代工企業，一直接受國外訂單，做得風生水起。但是最近幾年，公司訂單明顯減少。公司管理層開會，考慮是否應該從代工轉型為自創品牌，然後直接通過eBay等跨境電商平台，面向海外銷售。
這是一個重大的戰略問題。應該怎麽分析這個問題呢？用波特的五力模型研究競爭對手的做法嗎？用波士頓矩陣看看這塊業務是不是明星業務嗎？用通用電氣矩陣把代工改為攻擊性業務嗎？
這些工具可能都不夠用了，因為它們都是微觀分析工具。身處一個高速變化的時代，我們在趴下來仰視微觀之前，需要先站起來俯視宏觀。正如招商銀行前行長馬蔚華所說：「不知宏觀者無以謀微觀，不知未來者無以謀當下。」
PEST模型是「俯視宏觀」的戰略分析工具，它的四個字母分別代表俯視宏觀的四個角度：P即political（政治/法律），E即economic（經濟），S即social（社會文化），T即technological（技術）。有人覺得這四個字母不好記，就把它們重新組合為STEP，也就是「腳步」。
回到開篇的案例。我們從四個角度來俯視一下這家企業的宏觀環境。
第一個，政治/法律。
俯視政治或法律的角度包括：環保制度、稅收政策、國際貿易章程與限制、合同法、勞動法、消費者權益保護法、政府組織/態度、競爭規則、政治穩定性、安全規定等。
簡單來說，就是國家想讓你幹什麽。這些制度都體現了國家意志，而國家意志就是政策紅利。那麽，國家意志是什麽呢？認真研究，就會發現國家現在提得最多的就是「一帶一路」倡議。一帶一路，就是要把中國的優勢產能向海外輻射。
分析完P後，這家企業對跨境電商有了信心。
第二個，經濟。
俯視經濟的角度包括：經濟增長、利率與貨幣政策，政府開支、失業政策、稅收、匯率、通貨膨脹率、商業周期的所處階段、消費者信心等。
簡單來說，就是在經濟的海洋中，看到哪裡在潮起，哪裡在潮落。比如，最近幾年GDP下滑，人民幣貶值。所以，出口跨境電商，相對於進口，更能利用人民幣貶值貢獻GDP。
分析完P和E後，這家企業已經有了做出口跨境電商的決心。
第三個，社會文化。
俯視社會文化的角度包括：收入分布與生活水平、社會福利與安全感、人口結構與趨勢、勞動力供需關係、企業家精神、潮流與風尚、消費升級、大健康、新生代生活態度等。
我在《每個人的商學院．商業基礎》裡講到了「人口撫養比」，20世紀60年代到70年代的人口紅利逐漸失去，20世紀90年代到21世紀初的出生人口急劇減少，必然導致勞動力短缺，人工成本上漲。人工成本是代工行業的生命。怎麽辦呢？必須在產品價格和人工成本之間，加入別的東西來支撐利潤，比如品牌價值。
分析完P、E、S之後，這家企業堅定了自有品牌的出口跨境電商之路。
第四個，技術。
俯視技術的角度包括：新能源、互聯網、移動互聯網、大數據、機器人、人工智能、產業技術、技術採用生命周期等。
什麽技術會對自有品牌的出口跨境電商有影響？是機器人嗎？機器人很重要，它將對沖人工成本上升的問題。但是機器人發展的最終歸宿，是讓製造業不再需要人工。如果製造業真的不需要人工了，那些國際品牌會把工廠建在哪裡呢？是原材料生產國、第三方製造國，還是目的地市場國？
如果製造業減少對人工的依賴，越來越多品牌可能不再需要把原材料大費周章地從世界各地運到第三方製造國，用最低廉的人工成本生產，再運到目的地市場國。它們可能會選擇在目的地市場國建立工廠，提高回應客戶需求的速度。
機器人是一個「短期是機會，長期是挑戰」的技術。這家企業給自有品牌的出口跨境電商之路設定了一個時間期限——10年。
經過PEST四步分析，這家企業已經有了一個總體戰略：10年內，從代工廠轉型為自有品牌的出口跨境電商。這條路雖然不容易走，卻是通往未來的道路。
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