1.2談判迷思及其導正
上一份檢測表所涵蓋的三十種迷思，我們將在此逐一地予以闡釋及導正。
迷思1：你的談判經驗極其欠缺。
倘若你認為只有參加勞資會議，或與世界貿易組織（WTO）會員國從事入會前磋商，甚或與綁匪交涉釋放人質才算談判，那麼毫無疑問地，你的談判經驗確實極為欠缺。但是踏實地說，談判無非是一種藉著說服與讓步，促使利害關係人接納己意的過程。例如設法向父母要求更多零用錢、向老師要求縮小考試範圍、向雇主要求提高薪資、向政府要求降低稅率、向異性朋友要求分手、向賣方要求折價、向供應商要求提前交貨、向客戶要求縮短票期、向銀行要求提高信貸額度、設法要求配偶打消搬家念……均是談判。
由上述例子可知，你的談判經驗極其豐富。或許你從來就沒有想過，在來到這世界之前，你便已具備了談判經驗，而且曾經是一位贏家。有成千上萬個精子試圖與卵子結合，其中只有一個成功，而你便是那個成功者！
迷思2：倘若談判對手提出的要求極不合理，則可預見的是：談判將徒勞無功。
首先必須承認的是：對我們而言，談判對手提出的要求極不合理；但是對談判對手來說，他們卻認為未必不合理。同理，對我們而言，我們提出的要求未必不合理；但對談判對手來說，他們卻認為極不合理。這即是說，談判雙方彼此認定對手要求不合理，甚至極不合理，這是正常現象，無須感到意外或大驚小怪。
其次，談判對手提出的要求，倘若讓你感到不合理，甚至極不合理，這可能導因於：（1）他們根本不懂行情；（2）他們給自己預留過多的讓步空間；（3）故意提出嚴苛的條件來打擊你的信心，這就是所謂的虛張聲勢（Bluff）。以上三種原因將隨著談判的進展而逐漸明朗化。
最後，就算談判對手提出的要求真的極不合理，在你未與對手正式進行談判之前，怎麼能預先知道談判將徒勞無功？千萬不要在對手打敗你之前，你先打敗自己！
迷思3：談判只不過是另一種型態的辯論。因此，只要你辯贏談判對手，便將成為贏家。
談判是說服與讓步，而非辯論。談判與辯論至少具有底下三種差異：第一、就行為模式來說，辯論是一種預設立場、維護立場的過程；而談判則是一種建立共識的過程。第二、就運用的手段來說，辯論在於強調彼此的差異，而談判則在於相互讓步以達成協議。第三、就追求的目的來說，辯論在於打敗對手，而談判則在於滿足彼此的需要。
倘若將談判視同辯論，就算你辯贏對手，也不可能成為贏家，因為絕少有人會因辯論失敗而屈服，或反過來支持你。切莫因為贏得了辯論，卻斷送了交易或友誼！切記：千萬不要讓談判淪為一種辯論！
迷思4：假如談判對手提及某事項絕無討價還價餘地，你的最佳舉措便是不要觸及該事項。
設若談判對手提及某事項絕無討價還價餘地，你果真就此罷手而不再觸及該事項，這樣勢將誘使談判對手得寸進尺地，不斷提出所謂無討價還價餘地的事項。其次，只有當某事項本身無從改變，才沒有討價還價的餘地。例如太陽總是從東方升起、人總是會死……這類事項本身是無從改變的，所以我們根本無法透過談判，讓太陽不要從東方升起，或讓人不會死。換一個角度來說，凡是可以改變的東西，都有討價還價的餘地。
就現實世界而言，唯一不變的是「每一件事都會變」！因此，你不應該輕信對手的話而自我設限。切記：每一件事均可談判，但不要每一件事都談判；每一件事均可重開談判，但不要每一件事都重開談判。
迷思5：面對一位難纏的談判對手，你最好藉著某項低價值事物之讓步，以展現你對他的親善。
這樣的想法與作為具有四種缺失：第一、跟迷思4類似，當談判對手展現難纏的作為，你就讓步，那麼不就等於鼓勵他越來越難纏！第二、你的善意讓步，很可能被他解讀為示弱的表示，那麼他將越來越強硬。第三、對你來說是低價值的事物，但對手未必有相同的認定。事實上，可供談判的任何一種事物，在不同人的心目中，各自具有不同的價值認定。比方說一張椅子：
．第一個人視為提供舒適就坐的家具
．第二個人視為一種裝飾品
．第三個人視為一種骨董
．第四個人視為一種舞臺的表演工具
．第五個人視為一種投資的標的物
．第六個人視為一種燒火的木材
．第七個人視為一種垃圾
．第八個人視為一種嫁妝
．第九個人視為一種銀行存款的漏洞
．第十個人視為個人形象的一部分（註1）
倘若對你而言，這張椅子是一種低價值的事物；但對對手來說，它卻是一種高價值的事物。因此，你輕易地讓掉它是不智的，反而你應該將它保留下來，作為換取對手重大讓步的籌碼。
第四、你向對手做出無條件讓步（亦即自己單方面做出讓步，而不要求對手做回應性讓步），這是不妥的。談判過程中，你做出任何讓步的唯一理由，是在於換取對手的讓步，以便接近、達成、甚或超越事先設定的目標。這即是說，你做出的讓步都應該是有條件讓步（亦即採取「你若讓A，我就讓B」的讓步方式）。談判的行家有一種共同信念：「切莫做出沒有任何回報的讓步。」任何沒有回報的讓步，都是免費禮物，而提供免費禮物是談判場合中最常見的一種錯誤。
迷思6：一旦你的談判準備工作做得周全――即全面檢討所有可能涉及的問題，以及全面評估談判對手所有可能採取的回應――你將不會被談判對手的提議所嚇到。
談判前必須做妥準備，這雖然是常識，但人們卻經常誤以為，只要做妥所謂的「萬全」準備，將可高枕無憂。這種心態足以導致輕敵與自滿，而輕敵與自滿卻是談判者的致命傷。談判者之所以產生上述心態，可能是因為他忽視底下四種事實：
第一、百密總有一疏。不管你自以為準備工作做得有多周詳，總是有些死角或盲點不被察覺。
第二、就算你克服了所有可能的死角或盲點，在你做妥準備之後，必須經過若干時間，才能面對談判對手。這段時間可能是三十分鐘、一小時，或三天不等。但事態演變可能偏偏發生在這段時間空檔內，這就是一般人所謂的「最後一分鐘變卦」。
第三、對方的提議到底是什麼，除非等到他說出或示出，否則你根本無從知悉。你憑什麼在見到他之前就認定，自己將不會被對方的提議所嚇到？
第四、假如將談判比喻為演戲，那麼談判對手是根據他自己的「劇本」，而非根據你的「劇本」作為演出依據，而你對他的「劇本」往往莫測高深！
總而言之，你在談判前從事再多的準備都不為過。
迷思7：假如談判對手無條件做出某種讓步，你必須因而做出某種回應性的讓步。
假如談判對手有條件地做出讓步――亦即以你的讓步交換他的讓步，例如他說：「你如果讓A，我就讓B。」――你也許可以考慮做出讓步。但當談判對手無條件做出讓步――亦即他單方面做出讓步，但不要求你做出回應性的讓步――那麼誰說你非做出某種回應性的讓步不可？
反過來說，只要你做出任何讓步，你必須隨之要求對手做出回應性的讓步。原因有四：（1）你可以堵住對手，防止他繼續得寸進尺地要求你做出讓步；（2）這足以展示你先前的讓步有多重要，換句話說，由於你先前的讓步很有價值，所以才要求對手做出回應性的讓步；（3）要求對手讓步的最佳時機便是你做出讓步的時候；（4）你或許真的能促使對手再度做出讓步，因而進一步得到些許好處。
迷思8：為了獲致最佳的買賣條件，你必須設法贏得談判對手的喜歡。
受談判對手喜歡，對你來說是有益的，但並非絕對必要。不過，這並不表示你不要受談判對手喜歡。反而，受談判對手尊敬遠比受談判對手喜歡更重要，因為受尊敬才能受尊重，受尊重時才能施展影響力。你如果太在乎受對手喜歡，恐將無法堅持原則，甚至會淪為有求必應的人。事實上，贏得談判對手喜歡的最有效方法，莫過於頻頻讓步給他！影響所及，你不但會失去對手的尊敬，而且也會因為做出過多讓步，而無法為自己贏得良好的談判成果。
迷思9：在談判過程中，你很容易變得情緒化。
一旦涉及利害，人們會變得情緒化。想要完全排除它是不可能的，但是切莫放縱它。你要試著將情緒控制在至少能維持表面冷靜的範圍內。這即是說，即令你內心激動澎湃，但不能讓喜怒哀樂的感受寫在臉上、展現在肢體動作上、甚或投射到你的措辭用語上。倘若你連表面的冷靜都做不到，那麼就應該立即找個藉口叫停。情緒化是導致談判破裂的致命傷之一。容易變得情緒化定然有害，因此你務必要學習掌控自己的情緒。
迷思10：在談判過程中，你講的比聽的還多。
多聽比多講更有益處，你講得越少，才有機會聽得越多。聆聽對手的話，表示你對他的尊敬與讓步，這種尊敬與讓步對你而言是毫無損失的。其次，由於聆聽對手的話，使你有機會透視對手的心態，而得以採取適切的因應措施。造物者給我們兩隻眼睛、兩隻耳朵與一張嘴，似乎期待我們多看、多聽、少說，可是我們卻經常違背造物者的旨意！
迷思11、12：在談判前的準備階段裡，你對談判對手的強項的關注程度，遠超過對他的弱項的關注程度；你對自己的弱項的關注程度，則遠超過對自己的強項的關注程度。
《孫子兵法．謀攻篇》有一句話這麼說：「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」在談判前的準備階段裡，無論對手或是自己的強項與弱項，皆應有一番平實的審視，並採取適切的對策。這即是說，第一、儘管你要同時關注對手的強項與弱項，但對他的強項的關注不應過度，因為只有打擊他的弱項才能逼他讓步。換言之，關注對手的弱項比關注他的強項，對你更有利。第二、要留意自己的弱項，並設法採取補救措施，但不應過度關注自己的弱項，因為對手不一定知道這些。再說過度關注自己的弱項，將使自己因為怯場而無法施展強項。第三、你要集中全力關注並施展自己的強項，並以之攻擊對手的弱項，這樣才有較大的致勝機會。
《史記．孫子吳起列傳第五》裡，孫臏所運用的策略可用來描繪「集中強項攻擊弱項」的道理。在春秋戰國時代，齊國將軍田忌常和齊國的宗室公子們進行跑馬比賽，同時還押重金賭輸贏，可是田忌贏的次數不多。孫臏看過他們角逐的馬匹，腳力都相去不遠，可區分為上、中、下三種等級。於是孫臏便胸有成竹地對田忌說：「下次有跑馬比賽時，你儘管放膽下重金和他們賭輸贏，我自有辦法教你獲勝。」田忌深信不疑，便報名參加，同齊威王和其他公子們押千金為賭。等到臨場比賽，孫臏向田忌面授機宜：「現在第一場用你的下等馬去同他們的上等馬周旋；到第二場就用你的上等馬去對付他們的中等馬；末場則用你的中等馬去對付他們的下等馬。」等到三場賽完之後，田忌只輸一場並贏兩場，結果以總分取勝，而贏得了齊威王的金錢。齊威王很驚訝何以田忌能取得勝利，於是田忌便將孫臏傳授賽法的機密告訴齊威王，並將孫臏推薦給他。齊威王遂向孫臏問些兵法的事，交談之下大為佩服，當下就拜孫臏為軍師。
迷思13：在談判過程中，你一旦犯了錯誤，你並不立即認錯。
沒有犯過錯的人，即是沒有做過事的人。因此，犯錯是正常的，也是合理的。談判前縝密的規劃與準備，有助於減少錯誤。但是百密也有一疏，還是有可能會犯錯。一旦犯了錯，你的最佳舉措便是立即認錯。原因有三：第一、多數人都是講道理的。假如你犯了無心的錯，例如看錯數字、記錯日期、拿錯文件、張冠李戴等，只要立即坦誠認錯，通常都會獲得諒解。第二、倘若你犯錯之後，卻不立即認錯，談判會在錯誤的基礎上繼續運作下去。到最後，要嘛你的錯誤終於被發現，你的誠信及形象將遭到破壞；要嘛你對自己的錯誤隱瞞到底，而讓自己吃悶虧。第三、假如你犯錯卻不認錯，談判對手可能藉著你的錯誤來打擊你。面對這種打擊，你通常都無力招架。
同樣道理，在工作機構內一旦你犯了錯，我們建議你第一時間就向頂頭上司口頭認錯（當然是口頭認錯，而非書面認錯，這樣才不留紀錄）。原因有兩個：第一、你犯了錯，你已蒙受第一度傷害，不要讓有心人藉著你的錯誤，到上司面前打擊你，而令自己受到第二度傷害。你要是能在犯錯之後，立即向上司認錯，事後就算有人到上司面前搬弄是非，正常情況下，上司會轉而保護你。第二、上司要為你的錯誤負起連帶責任（這是因為督導不周或用人不當所致）。你犯了錯之後，立即向上司報告，讓他有時間及早因應。由於上司的職位較高，社會關係面及政治關係面較廣，他較有可能將大事化小、小事化無，這對上司與你都是有利的。假如你犯了錯卻不吭氣，一旦事情曝光了，不但上司幫不了你，你還拖累上司，這顯然是對你的上司不公兼不義！
迷思14：你常在同一時間，向談判對手問好幾個問題。
發問是獲致答案最直接且最有效的方法。想獲致你所期盼的答案，最好每次只問一個問題，因為這樣不但有助於對手專心答覆，而且也有助於你專心聆聽。倘若一次問好幾個問題，則對手在承受壓力之下，通常會做選擇性的答覆――亦即對每一個問題只做點到為止的答覆，或故意不答覆其中一、兩個問題。一旦你在同一時間向談判對手問好幾個問題，一定要堅持所有問題都獲得完整的答覆。
迷思15：當你感覺談判對手變得不耐煩或急躁時，你會設法加速談判的節奏。
每一個人的節奏都不相同，有的快、有的慢。刻意加快節奏，常常會令自己的思慮欠缺周詳，而無法處於最佳狀態。其次，對手顯示不耐煩或急躁，也未必是真的，反而可能是偽裝的姿態。他這麼做的目的在於打亂你的步伐，倘若你因而加快談判節奏，就會上當。面對對手不耐煩或急躁的態度，你可以為自己的遲鈍表示歉意，但不能讓他的態度干擾你的思緒，這樣的自我心理建設是絕對必要的。
迷思16：在談判過程中，當你發現自己對某一事項並不了解時，會刻意先將它擺在一旁，等待事後再澄清，因為你不想讓談判對手認為你不如他聰明。
倘若你真的這麼做，你將觸犯三種嚴重錯誤：第一、你之所以與對手進行談判，是在於實現自己事先設定的目標，而不在於跟對手較量誰比誰聰明。當「面子問題」成為注意力的焦點，你談判目標的實現將更形困難。第二、就你而言，你是刻意將不了解的事項擺在一旁，留待事後再澄清；但就談判對手來說，他並不知道你對某一事項不了解，所以談判會繼續在正常的軌道上進行。一旦要求對手澄清你不了解的事項時，不但談判會重回原點，而且很容易讓對手誤以為你反覆無常。第三、儘管你試圖在適當時間，澄清自己不了解的事項，可是你可能會忘記做必要的澄清，或因自尊心作祟根本就不想澄清，以致讓自己蒙受無謂的損失。
迷思17：在你面對談判對手之前，你會先粗略地確定自己所要的東西，然後再因應談判之進展，來調整自己的要求。
在你面對談判對手之前，應明確地而非粗略地設定自己的目標，亦即你希望藉著談判獲致什麼樣的預期結果。明確的目標提供了集中注意力的焦點，它顯然比含糊籠統的目標更容易追求。
卓越的談判者通常會將目標設定成三個層次：（1）喜歡達成的目標；（2）立意達成的目標；（3）必須達成的目標。所謂喜歡達成的目標，係指在客觀環境限制下，談判者主觀上希望實現的那種理想狀態。當然在喜歡達成的目標之中，有若干項目或數值可隨時被放棄，以便作為交換對手讓步的籌碼。當該等項目或數值全被放棄之後，剩下的便成為立意達成的目標――亦即立下意志並且採取必要措施，試圖達成的目標。
在立意達成的目標之中，也有若干項目或數值被保留，作為換取對手讓步之籌碼。不過這些項目或數值都是在萬不得已的情況下，才會被放棄。一旦該等項目或數值再被棄守，剩下來的便是必須達成的目標。
所謂必須達成的目標，是指你至少要取得的各種項目或數值，倘若無法全部取得，你將不惜拉倒談判。這種目標設定等於給自己兩道防線：第一道防線是棄守「喜歡達成的目標」，退居「立意達成的目標」；第二道防線則是棄守「立意達成的目標」，退居「必須達成的目標」。
就供應商來說，「喜歡達成的目標」即是喊價（Opening）；「立意達成的目標」即是目標價（Target）；「必須達成的目標」即是底線（Bottom line）。
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