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二手徵求有驚喜
新進人員，尤其是年輕人，他們在新的環境中野心勃勃，有一展身手的慾望。領導者如果能充分利用這一點，挖掘新人的潛力，則其前景輝煌。
1.年輕人潛力無窮
松下曾極力主張「實力勝於資力」、「讓年輕人任高職」。松下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。
松下認為，一個人，30歲時是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高。過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。儘管也有例外，但大部分的情況如此。因此，職位、責任，都應與此相呼應，這才是合乎規律的。
閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於「實力」。松下提出的「實力」概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象徵。
年長的人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應委以重任。然而，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中一些還是頗適合年齡大的人的。但面對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。松下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人更具備潛力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念具有高度相關的。人的眼光也有年齡的區別，年輕人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不適合的，這項使命應該交給年輕人。
但是，根深蒂固的東方傳統文化，並不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見，親自向他們詢問。如果年輕人直接把自己的意見說出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被採納；但如果公司領導徵求他們的意見，用經營者自己的口說出來，份量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。松下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
松下對數千年形成的東方民族「重年資」傳統的弊端看得很清楚。
在一次會議上，他語重心長地告誡手下的部屬們：「現在年輕的幹部，過10年20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促進公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以替換的話，對公司的發展是有益的。」
2.以愛心迎接新夥伴
以愛心伸出嚴厲和溫暖的手，迎接新夥伴，一起加入工作行列。
好的開始是成功的一半。以往松下電器公司非常賣力，所以得到社會很好的評價。別人一定覺得他們的職員都很拼命，事實上，也不過是基於選是去非的原則，平靜穩定地去做應該做的事，並不是以賺錢為目的。
松下常常考慮到人的價值和國家、同業的繁榮發展，這些考慮，成了他們工作最大的推動力，才能致力工作。這種精神得到同行業和全公司的同意，因此從外表看來並不很積極。
但是，他們仍要將這種精神，充分地傳達給每一位新進人員，讓他們有一顆溫暖、體諒的心。因為要特別注重新進人員的訓練和指導，因為他們的成長會帶動公司的進步。迎接新進人員，公司的每一個單位都會產生新鮮的風氣。先賢的人也會想起自己剛進公司時的情形，心情一轉，又產生一股衝動。所以說，這個時期是公司發展最難得的機會。
這種做法雖然有利，但也有不利的一面。因為不管多麼優秀的人才，剛從學校畢業，第一次工作，一點兒經驗也沒有，完全靠前輩的指導，才能慢慢進入工作狀態。
這時候，前輩為了指導他，被占去很多時間，自己的工作效率也會受到很大的影響。本來新進人員的工作效率就很低，前輩的工作效率，也因提攜後輩而受影響；整個公司的效率如何，就可想而知了。
當然，等這一批新進人員發展起來了，能自立了，公司的實力就會大增，這是可以期待的。可是在過渡時期，也有認識平均效率會減低的必要，尤其在今天這種困難的局面，大家都拼命想堅守崗位。
3.新老員工同心協力
大家在一個組織中一起做事情，最重要的是同心協力、團結一致。由50個人組成很團結的團體，比100個人聚集的烏合之眾，力量要來得大、要有成就，相信大家都不會否認的。戰爭中，也不一定人數多的那一邊會勝利。儘管擁有大兵，但如果是一群烏鴉，怎麼能打勝仗？團結就是力量，有了團結，勝利才會向你招手。
一個公司的上下能不能團結一致，同心協力向目標努力，是企業成功與失敗的關鍵。然而，這種團結，是人愈少的時候愈容易做到；人數越多，意見紛亂，要團結也較困難。假定團體的每一個人的修養都很好，協調性也很高，那麼要他們團結的話可能沒有問題；否則，人數越多，越難團結。
由此看來，新進人員來了，人數增加了，要團結一致，就比以前困難。再加上新進人員缺乏經驗，完全依仗前輩指導，而使整個公司的工作效率普遍下降，無形中也對團體產生了一種阻力，公司的體質就更加衰弱了。新進人員的加入，不但會造成平均實力的降低，也會使公司全體的團結實力降低。新進人員越多，這種情形就越顯著。當然，實力的降低，隨新進人員的成長會慢慢恢復；到了新進人員能獨立作業的時候，實力也會增加了。這一段成長期是時間可以解決的。
不過，在迎接新進人員的時候，就要有最壞的打算，要在平均實力、團結實力都降低的情形下進行工作。有了這種心理準備，應該要求新進人員做些什麼？怎樣指導？答案自然就出來了。
為了使剛踏入社會的年輕人有美好的未來，做前輩的千萬要積極團結新來的員工。
4.不能把資歷與能力劃上等號
我們提出人才要年輕化，克服不論才能只看資格、不問品德只看輩分的「論資排輩」的思想和做法。資歷反映了人們的實踐經驗，但也不是絕對的。不能把資歷同能力、水準劃等號，更不能按資歷深淺決定職位的高低。年輕化也不是絕對的，年齡只是表面現象，有沒有真才實料才是真的。有許多人是大器晚成，到了中、老年才成才。
有人對1500年到1960年全世界1249名傑出科學家和1228項重大科技研發的成果作了統計，發現發明的最佳年齡是25歲到45歲。也有人統計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40%的人是在35-45歲獲得的。而且還有大量事實證明中年起步成才也不晚，前蘇聯的一位農村婦女叫做古謝娃，40歲才開始接受教育，73歲當了博士。
麥當勞速食從1970年起進入法國，速食店和銷售額以驚人的速度增加，平均每半個月就新開設一家速食店。隨著速食店的不斷增加，需要聘用大量的管理人才。法國麥當勞公司人才部主任喬治•布朗說：「我們在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合適的位置。」
他們招聘的人員既有大量的初出茅廬或剛跨出校門的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經驗的中年人。所有履歷考核全部通過的求職者，要在門市裡進行實地實習，讓他們熟悉未來的工作環境，讓他們看一看工作環境是否與自己的願望一致，經過3天實習後，雙方再第二次見面，確定是否錄用。
一個年輕的畢業生必須先當4至6個月的實習助理，以熟悉各部門的業務，從結帳櫃台到各個崗位。然後升為二級助理，之後是一級助理，也就是經理的左右手。從進入麥當勞，平均經過2至3年，可成為速食店經理，他們認為，對麥當勞公司來說，文憑僅僅是「潛力的外表」。麥當勞公司的口號是：「能力掌握在自己的手中」，文憑很快就會失去作用。
能否敢於大膽啟用新人，是領導的思維與能力問題，每一位渴求人才的管理者都應認真對此進行思索。
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