精緻團隊的80則關鍵問答：這是一本具有百萬...

商品與人品是企業最重要的資源

多年來總是被問到：「企業的成功要件是什麼？」我的回答也一直不變都是：「商品與人品是資源，管理與創利是資產，財務與誠信是資本。」
「沒有錢是萬萬不能，有錢不一定什麼都能。」這個道理也是大家都懂的。
我也常說到：「商品對就贏一半，人品對就贏信任。」
相信大家都很熟悉，這也是我最強調的、21世紀企業最重要的是「人才與整合」，因為「對的團隊讓企業更上層樓，創新的整合讓企業倍增效益」，這顯現「整合」的時代價值，它分為「科技整合」與「科際整合」。

一、科技整合：意指所有科技與新科技的整合創新。諸如AI的出現、無人載具的崛起、線上交易的取代等等，都是科技整合的產物。
二、科際整合：意指未來企業的菁英與經營者絕對是多能工與多職能化的具備。過度的專業人才不是不重要，而是專精某一領域專才，未來會是「承攬者」、「研究者」、「研發者」，不易成為勝任稱職的經營者與菁英。

綜觀時下的企業團隊，會讓經營者與主管有很多困擾，關鍵不在勞動者，而在企業的經營政策。因為許多企業長期累積的經營習性都是沒人再找人就好，不重視人才的選取與養成和善待。
這現象主要是因為20世紀的台灣勞動市場是「供給大過需求」，找人用人很容易，因此大部分都不珍惜。反觀進入到21世紀，勞動市場已經反轉，大家都知道台灣人口開始遞減，新世代的勞動價值觀不再只是為了賺錢，而是比較重視自我的意識。這就造成很多經營者與主管的困擾與衝擊，因為與他們過去的經驗認知是有很大的落差。
為此，就將這些年來許多企業提問的有關人資管理的各項疑惑整理與解答提供參考。
人資管理與人事管理是不一樣的。傳統的企業與觀念認為人是企業雇用的，所以就要去管理與控制。這是人事管理的時代，而今已完全不同了，自1990年後，人已變成是企業的資產，要懂得去發掘擁有，去有效開發，並加以琢磨成為菁英，更加要讓其與企業共存共榮。
有些人認為這很困難、不可能，不過我要強調的是，不願意轉念，就什麼都不可能，懂得轉念與轉變，就凡事都可能。我已實證了40年，也推動了40年，所以就將所有困擾整理成書，提供經過實證有效的對策供參考。
本書的Q&A會分成選才、用才、育才、評才與留才的階段思維，整理提供有心的經營管理者參考，也順便提醒大家，這個時代已不再是獨樂樂的環境了，已進化到共享共利的情境了。若有此認知與思維，企業就會擁有優質的菁英團隊。

陳宗賢

【推薦語】

經營者需要的往往不是一大套理論或一堆書冊。看了很多書，聽了很多課，關鍵時刻派上用場的往往就是那幾句關鍵的話。那幾句關鍵的話內含了多年來實證的經驗和理論印證的心得，最有共鳴，也最有提策之效。80則問答，對需要關鍵提示的CEO來說，如同是隨身攜帶的決策幕僚。
聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋

商品與人品是企業最重要的資源

多年來總是被問到：「企業的成功要件是什麼？」我的回答也一直不變都是：「商品與人品是資源，管理與創利是資產，財務與誠信是資本。」
「沒有錢是萬萬不能，有錢不一定什麼都能。」這個道理也是大家都懂的。
我也常說到：「商品對就贏一半，人品對就贏信任。」
相信大家都很熟悉，這也是我最強調的、21世紀企業最重要的是「人才與整合」，因為「對的團隊讓企業更上層樓，創新的整合讓企業倍增效益」，這顯現「整合」的時代價值，它分為「科技整合」與「科際整合」。

一、科技整合：意指所有科技與...

第一章　選才大哉問

Q01　公司若因職缺急需找人，是否會陷入「有人就好」的迷思？該如何避免？
Q02　公司產業所用的專業人才大多是技職生或有興趣的人，資質背景參差不齊，該如何找到素質高的人才？
Q03　老闆是技術出身，對業務不熟，想要找業務主管來負責新市場開拓，如何選用到對的人？
Q04　公司要儲備往東協發展的國際化人才，可從哪些管道找到人？又要如何挑對人？外派人才需要具備什麼特質與能力？
Q05　面試者在履歷上不寫工作經歷，怎麼辦？
Q06　招募主管幹部，要做背景調查，但是打電話到他的前一家公司詢問，除非他的表現真的很怪異，否則接聽電話的人資單位都會回答不清楚，所以該怎麼問，才能問出這個人是不是有問題？
Q07　MA職前教育是一個很好了解公司及應徵者雙方是否有合作機會的招募方式，公司也願意提供車馬費，但是現在的求職者通常不太願意投入時間成本來拉長求職時間，因此公司該如何做，才能提高應徵者在職前參加MA集訓的意願？
Q08　MA職前教育是集體招募、集體訓練，若是公司的職缺只有2個，招募人數上也要招來一堆人嗎？
Q09　對於接受MA職前教育的人，因為他還不是公司的正式員工，因此公司需要支付薪水給他、幫他投保勞健保嗎？若是他在往返公司途中發生意外，公司該如何應對，才不致違法？

第二章　用才大哉問：制度面

Q10　用人要有試用期，但是勞基法已刪除試用期的相關規定，公司都是在新人進來時，與他約定「3個月後才能成為正式員工」，這樣對嗎？
Q11　新人到職後，公司與他簽定3個月的定期契約，定期契約期滿後，是否每3個月一簽，還是必須轉正？
Q12　新人到職後，公司與他簽定3個月的定期契約，可是1個月後就發現他做出來的績效很差，那麼可以立即辭退他嗎？
Q13　愈來愈多年輕人成為自由工作者，公司若要啟用自由工作者，與自由工作者簽定契約時，應涵蓋哪些項目？需要注意什麼？
Q14　啟用自由工作者，在業績未產生前所發生的費用，是由企業支付，還是由自由工作者自行負擔？
Q15　很多中小微型企業都是老闆與主管掌控所有一切，但是隨著企業規模擴大，掌控就會成為企業成長的障礙，那麼老闆與主管要如何調整掌控的方式，才能不致傷害團隊，又能不失控？
Q16　主從之間的溝通可透過開會，但是大家常常是會議上討論時不講話，會議下執行時意見一堆，有時還完全推翻會議上的結論，對此，該怎麼解決？
Q17　公司過去未曾導入內控制度，現在想要導入，員工卻都表面服從，實則抱有反感、不主動，甚至認為公司是東廠作為，公司該如何化解員工對內控內稽的反感？
Q18　為了因應缺工潮，自動化生產成了趨勢，但是有些工作（諸如物流配送）仍無法以機器取代，因此面對缺工潮，是否有其他應對方式？
Q19　公司產業的淡旺季非常明顯，在人力配置上該如何規劃，才能避免淡季人力太多，造成人事成本大增，旺季又人力不足，無法應付訂單激增的人力需求？
Q20　人力配置是依人效而定，當公司的業務人效太低，業務導向的老闆又認為砍業務人數會導致業績下降，那麼該如何做才能減少人力又提升業績？
Q21　公司是門店櫃產業，當店內人力出現閒置時，公司應將閒置人力調去支援其他店，還是請行銷單位成立新專案來吸引客人入店？

第三章　用才大哉問：領導面

Q22　公司有做年度計畫，也有建立制度與工作說明書，員工都很遵循，但是對公司的向心力不高，公司該如何提高員工的向心力？
Q23　常聽人說「帶人要帶心」，具體而言，應該怎麼做最有效？
Q24　公司員工普遍很乖、很聽話，但是過於被動，在不導入事業部制的前提下，該如何激發他們的自主自發性？
Q25　身為空降主管，接手新團隊，應先做什麼，才能取得團隊信任，化解團隊敵意？
Q26　身為空降主管，遇到團隊中不能辭退、也不能得罪的皇親國戚，該如何與他相處，才不致遭到他的抵制？
Q27　當公司的皇親國戚成為阻礙公司經營績效成長的障礙時，該如何排除障礙？
Q28　身為年輕主管，如何領導資深部屬？面對資深部屬的高姿態、意見多、不服從，又該如何應對？
Q29　部屬因為業績高、績效好而不服從管理，也不遵守公司的SOP，身為主管，該如何應對？
Q30　部屬做事太有效率，常常是事情做完了，不知道要做什麼，就坐在座位發呆，身為主管，該如何應對？
Q31　資深部屬有了「能少做就少做，能躲避就躲避」的心態，喜歡避重就輕，挑簡單的事情做，困難的事情不去碰，身為主管，該如何應對？
Q32　部屬雖然能力強，但是常有負面情緒，且感染力強，常常影響到周遭同事，身為主管，該如何應對？
Q33　部屬雖然能力強，但是性子急，沒耐性，常常事情被延宕就發脾氣，波及到周遭同事，身為主管，該如何應對？
Q34　部屬的績效一直無法達標，身為主管，該如何協助他？若要換人，空窗期間業績下滑該如何補救？
Q35　新人剛到新環境會害怕，有問題也不敢發問，身為主管，該如何確定教導的內容，他都聽懂了，真的沒問題？
Q36　面對部屬抱怨：「我覺得不公平，為什麼別人做的事情比較少，我做的事情比較多？」主管該如何應對？
Q37　公司有不少主管都是腦袋僵化，墨守成規，怎麼說都轉不過來，對此，公司要怎麼與他溝通，他才會聽進去，願意改變？
Q38　公司在東協雇用的當地員工常常是意見多，不聽話，不照著制度走，要讓公司花很多時間與他溝通，公司要怎麼做，才能降低溝通成本？

第四章　育才大哉問

Q39　任何公司都要建立教育訓練機制，那麼小公司應該建立什麼樣的教育訓練機制，大公司又應該建立什麼樣的教育訓練機制？
Q40　公司是新創，員工數不到10人，大家都是身兼多職，也知教育訓練很重要，但在經費有限下，需要學習的課程那麼多，優先順序應如何安排？訓練經費又該如何規劃，應占營收或毛利的多少？
Q41　公司人員流動率高，教育新人又必不可少，若由師傅手把手地教學徒，師傅又會因自己的事都忙不過來而沒時間教，或教得不耐煩，對此，公司該怎麼做才能讓新人的教育訓練省時又省力？
Q42　為什麼公司主管要從內部培養上來？主管從外部找空降與從內部培養上來的優缺點及挑戰各是什麼？
Q43　培養主管要花很多時間與金錢，一旦被挖角，楚材晉用，就得不償失，如何防止公司用心培養的績優主管被挖角？
Q44　培養主管要花很多時間與金錢，為了避免公司培養的主管中途離職，公司是否可以與他簽約，要求他要做滿幾年才能離職，否則就要付違約金？
Q45　招募應屆畢業生進來，因為他什麼都不會，因此公司會教他，但是教了他2週後，要他自己獨立作業，他就會覺得他無法承受，無法繼續做下去，對此，公司該如何應對？
Q46　公司願意出錢讓員工上課，員工想上課的意願卻不高，如何拉高員工想上課的意願？
Q47　公司把必修課程安排在非工作時間，需要給員工補休日或加班費嗎？
Q48　公司有人為了提升自己的專業技能，願意花錢買書來自我學習，但是公司若要占用他的私人時間來培訓他，他就會很在意與排斥，對此，公司該如何應對？
Q49　公司花錢培訓的主管，上課很用心，公司想升任他，讓他再更上一層樓，他卻不願意，對此，公司該如何應對？
Q50　OJT 是部門的專業功能訓練，內訓是由部門主管負責規劃訓練，外訓呢？
Q51　部門主管要培養自己部門的接班人，在培養過程中，如何判別該主管是在卸責，還是在培養？
Q52　培養公司繼起接班人或BU Head需要花多少時間？必備的歷練是什麼？
Q53　面對嶄新的國際市場布局，中高階主管最迫切需要認知與養成的知能與技能是什麼？
Q54　對於員工派訓，公司要如何檢視其學習成效？需要繳交課後心得報告嗎？
Q55　公司想請工作技能優異的主管開設培訓課程來提升同仁職能，鑒於主管要用私人時間來備課，因此公司想獎勵主管無私的技能傳授，那麼在獎勵辦法上該如何訂定，才能達到獎勵效果，又不會造成無獎勵就不培訓的後遺症？
Q56　很多大公司都會建立自己專屬的人才培訓中心，這是必要的嗎？何時需要建立？種子師資又要如何培養？
Q57　公司過去未曾建立輪調機制，現在想要啟動輪調機制，在年底的年度計畫該如何編擬？
Q58　公司若想把功能性組織主管提升成為敏捷式組織主管，教育訓練的必修課程有哪些？順序為何？跨部門輪調是否可行？若可行，要經歷哪些功能部門的輪調？如何確認經過教育訓練或輪調後，該主管有具備敏捷式組織主管的資格？

第五章　評才大哉問

Q59　空降主管若與企業文化不符，公司該如何設定他的職責與KPI？
Q60　生管、採購、物管、品管、研發、商開、行銷、美編設計、僅做電話開發的客服，其KPI該如何設定？如何轉化為金額？
Q61　自由工作者可能會為多家企業工作，其KPI該如何設定？
Q62　很多工作都有上下游關係，需要跨部門協作，為了避免部門間的推責，在KPI設定上，是不是所有涉及的部門都要設？
Q63　行銷與業務都要扛業績，如果參加A展的KPI是創造1000萬元業績，那麼在KPI設定上，行銷部門與業務部門各要負擔多少業績？
Q64　為什麼360度評量在西方社會可行，在東方社會不可行？
Q65　為什麼OKR在西方社會可行，在東方社會不可行？公司若要導入OKR，需要具備什麼樣的基礎與條件？
Q66　有什麼考核機制可以取代360度評量或OKR，在台灣施行有效？
Q67　公司現行KPI制，若要在部門導入OKR，如何運作最順暢？若要KPI與OKR兩種模式相輔相成、同時運行，可行嗎？

第六章　留才大哉問

Q68　企業要透明化管理並誠實對待員工，這部分在對人員的績效獎金及升遷上需要透明到什麼程度？
Q69　若是過去都沒有建立績效考核制度，今年發放年終獎金應以什麼指標作為依據，才算公平公正客觀？
Q70　績效獎金可分成三節（端午、中秋、年終）來發放，但是傳統企業都是在年終發放，才會讓人有年終就是領一大筆錢的爽快感，若是改成季發放，員工的爽快感會不會出現落差？
Q71　公司年薪有16~17個月，還有五一勞動節獎金、三節獎金及員工分紅，為什麼流動率仍是居高不下？是員工責任感低，還是組織太官僚？
Q72　激勵員工除了獎金制度之外，還有其他方式嗎？
Q73　很多人在工作上遇到瓶頸（例如組織制度、內部溝通等問題）而無法突破時，會選擇離職，人資部門要如何協助有能力或有潛力的績優員工突破困境，不要輕易選擇離職？
Q74　面對績優員工要離職，在離職面談上，公司要如何挽留他？
Q75　發現不適任員工時，如何在避免勞資糾紛的前提下，合法合理地資遣他？勞基法有什麼相關規定？
Q76　年輕員工常因一點不如意的事情就離職，就算開高薪、高獎金給他也沒用，究竟問題是出在哪裡？該如何教育？
Q77　餐飲業的人員流動率高，有什麼方法可以吸引新人或降低流動率？
Q78　拓展國際市場時，啟用當地自由工作者，當地自由工作者一開始可能會為了高獎金而留下，但是之後業績不高就會離開，對此，公司該如何穩定、留住自由工作者，降低流動率？
Q79　公司的工程師要退休了，他認為他在公司做的所有設計圖都是他的智慧財產，他要把它帶走，這樣合法嗎？如果任職同意書、工作規則裡都沒有寫到這一條，該怎麼辦？
Q80　公司的業務把他在前公司經營的5個客戶帶來公司，幫公司賺到很多錢，現在他要離職了，他說要把這5個客戶帶走，這樣合法嗎？

第一章　選才大哉問

Q01　公司若因職缺急需找人，是否會陷入「有人就好」的迷思？該如何避免？
Q02　公司產業所用的專業人才大多是技職生或有興趣的人，資質背景參差不齊，該如何找到素質高的人才？
Q03　老闆是技術出身，對業務不熟，想要找業務主管來負責新市場開拓，如何選用到對的人？
Q04　公司要儲備往東協發展的國際化人才，可從哪些管道找到人？又要如何挑對人？外派人才需要具備什麼特質與能力？
Q05　面試者在履歷上不寫工作經歷，怎麼辦？
Q06　招募主管幹部，要做背景調查，但是打電話到他的前一家公司詢問，除非他的...