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2. 「巧取豪奪」的「拿來主義」
縱觀日本商人的經營策略，日本人成功的祕訣主要在於他們手中拿著兩件從異域借來的武器——西方的現代化管理和東方的儒家思想。日本商人將中西文明合璧，不斷引進、模仿、吸收、應用，取彼之長補己之短，在別人建立起的基礎上實行再發展，這是日本人經商的高明之處。
戰後初期的日本，在科學技術領域，與西方先進國家相比，整整落後了二十年。為了盡快縮短這一差距，日本人採取了「吸收性技術革新」的戰略。大量引進外國先進技術，加以模仿，消化和創新。結果，日本人用了二十年的時間，就學會了先進國家幾個世紀開發出來的技術成果。
日本商人將西方的現代文明與東方的古老文明結合，巧妙靈活運用於商戰之中，於是財源滾滾而來。這說明日本商人吸收和改造人類文明成果的巨大能力是異乎尋常的。
日本人的確是一個善於學習的民族，而且對學過來的東西能加以發展，做到青出於藍而勝於藍。日本語言雖然是以漢字為基礎，但又吸收了不少的外來語。日本人在學習東方文化和西方文化上都捨得下工夫，而且經常是徒弟超過老師。
一九七〇年代，美國人率先研究成功非晶矽太陽能電池。當時，從事同一研究的日本三洋電機公司並不服輸，他們認為，評定勝敗的最終標準，是看誰能把完善的產品打入市場。
結果，日本人贏了。一九八〇年，他們的產品首先投放市場。一九八五年，他們的產品已占日本同類產品的百分之三十八。難怪成功後的日本人要發出這樣感嘆：我們需要諾貝爾獎，但我們更需要諾貝爾。
日本商人就是這樣一個「實用主義」與「拿來主義」結合而成的「怪胎」。在他們的眼裡，無論是東方的古老文化，還是歐美的現代技術，只要是好的，有用的，就毫不猶豫拿過來用。日本商人到國外參觀，總是人人拿著筆記本，照相機，把聽到的記下來，把看到的拍下來，然後帶回去消化、吸收，毫無顧忌的「拿」，結果拿來一個現代化。
面對這樣一個典型的「拿來主義」和「實用主義」，你是讚其利？還是貶其弊？
一九五〇年，一位美國品質管制專家抵達日本，向日本人傳播美國的品質管制經營。每個前來聽課的人，都像在學校裡上課一樣，認真聽教師講解，認真記下教師的一字一句，全神貫注，一絲不苟……不過，「學生們」對待美國的新經驗，像以往對待任何新東西一樣，並非機械照搬照抄，死記硬背，而是結合日本的實際情況重新組裝，建立了日本獨特的品質管制圈制度和全面品質管制制度。這樣，不僅把自己公司的產品設計、製造、檢查及銷售包括在內，而且把衛星工廠生產方式也納入管理範圍之內。使得品質管制從原料到成品這一過程都得到執行。生產流程示意圖上，凡是品質有問題的工序都插上一面小旗。取下一面小旗，說明該產品的品質又進了一步。
一年以後，為了表彰這位來日本傳授美國品質管制經營、為日本品質活動作出傑出貢獻的美國專家，日本商人以他的名字命名，設立了「戴明獎」。
日本人學習、引進了美國人的品質管制辦法，但又將其發展，形成日本自己獨特的東方式管理。二十年後，當美國人慕名前來日本學習那頗具神祕色彩的東方式管理經驗的時候，日本人告訴他們：這項日本經營管理的最高獎賞，是為紀念你們的經濟學家而設的。
美國和德國的汽車起步最早，可謂是汽車界的老前輩了，相對於日本而言，美國和德國的造車經驗更加成熟。但是，日本人很聰明，從豐田佐吉派兒子到美國底特律學習汽車開始，日本人把國外生產的汽車買來後，通通都拆開，一個個零件研究，最後自己消化吸收後就是創新了，日本人的創新正是促使日本汽車快速發展的一個原因。
再如日本的新日鐵公司。最初，日本的煉鋼技術和設備都比歐美差了一截，鋼鐵產品缺乏在國際市場上的競爭能力。新日鐵大膽引進各國的煉鋼先進技術，走了一條「引進-消化-創新」之路，使日本的鋼鐵工業日新月異，經濟效益很快就趕上了歐美鋼鐵強國。
一九五七年，新日鐵公司引進奧地利的純氧轉爐技術專利時，日本鋼產量為一千萬噸左右，一九七〇年專利期滿時，轉爐鋼產量超過五千萬噸。該專利引進費用為一百二十萬美元，而使用這項專利獲利達六七十億美元。新日鐵對此並不滿足，博採眾家之長，千方百計引進先進技術為己所用，又陸續從德國引進煉鋼去氧技術，從美國引進帶鋼軋製技術，從瑞士引進連續鑄鋼技術，從法國引進高爐吹重油技術等等。
新日鐵在引進各國煉鋼先進技術的同時，積極加以消化吸收，並力圖創新。一九七四年，成功開發出「新日鐵」式成形炭配合焦炭技術。這項技術的推廣使原來不能用作煉鐵的非黏性普通煤成為寶物，可用量達百分之二十，每噸粗鋼的能耗量低於歐美國家。
創新固然重要，但是應用更加現實。在科學技術發展日益高漲的今天，不斷引進、模仿、吸收、應用，已成為每一個國家保持先進或趕超先進的必經之路。沒有模仿，就無法創新；沒有創新，就會被歷史無情淘汰。
事實上，正是這種「模仿」而不失「改造」的獨特性格和智慧，使日本的一切，似乎都充滿神奇，富有魅力。從政治到經濟，從科學到文化，從被稱為「撒旦的傑作」到不可理喻的舉止，從別具一格的衣食住行到匪夷所思的宗教信仰，從明白無誤的禮儀規範到難以揣摸的心理傾向，從對外來文化的移花接木到傳統文化的固執保守……日本彷彿成了邁達斯國王的領地。日本商人正是藉此土壤具備了點石成金的本領。
3. 「忍術」與「和術」
東西方文化存有巨大差異，日本人對忍耐情有獨鍾，同樣也有著深厚的歷史文化背景。
日本四面環海，幾乎絕大多數日本人都有過海邊垂釣的經歷。當今的日本商人，似乎也有許多脫胎於釣魚經驗的經營理念和成功法則。釣魚最講究沉得住氣，有耐心，要不然，魚尚未上鉤，你就拉動魚竿，只能徒勞無功浪費時間。
有這樣一個故事：一個美國商團趕赴日本，與日本企業貿易談判。講究時間效率的美國人，採取開門見山的方法，一上來就和對方實質性的交流，但日本人卻不買帳，繞來繞去就是不談正題，美國人對日本人的廢話連篇難以忍受，在日本人的微笑和沉默面前，不得不掃興而歸。
日本人奉忍耐之心為法寶。他們待人彬彬有禮，同時也是希望在有條不紊的態勢下，檢視自己可能的毛躁和疏漏，避免一些無謂的失誤。在他們看來，無論是在何種情況下，缺乏忍耐之心的急躁行為，都是不應該的，公開表示自己的不滿和急躁行為，不僅僅是失禮的表現，也暴露了自己的無能和弱勢。
其實日本商人忍耐的目的是想留一條後路給自己。有位西方商人抱怨說：「日本人很少給你確切的答覆，特別是時間方面的要求，日本人能給你的回答，只有『盡快』二字，卻從不給你具體的日期。」
西方人有很多都不理解日本的這種文化性格，他們大都憎惡日本人的這種做法，以為日本人辦事拖拉，不追求效率。
其實，這是一種錯誤。日本人的慢節奏，主要是在決策方面，在他們看來，越是匯集更多的情報和資訊，越能杜絕決策的錯誤。培養忍耐之心，就是為獲取更多決策資訊提供保證。而一旦完成了決策，日本人付諸實施的過程，又非常快捷有效，絕無半點含糊。
所以，與日本商人打交道，千萬不要百般催促，讓其立刻做出決定。正確的方式是在其提供有用資訊的同時，表現得比日本人還要沉得住氣，即便對方主動提出其他方面的要求時，也要把內心的竊喜好好掩藏起來。
所有人的忍耐性和意志力都是有限度的，就像洪水把堤壩沖出一個小口子，若得不到及時的補救，口子就會越來越大。對付日本商人，待其忍無可忍時，你只須再咬牙堅持一會兒，就會得到超乎想像的收穫。
日本人的忍性幾乎成了國性，他們把「忍」字和太陽旗並排放在一起膜拜的場面，對我們來說並不陌生，但日本人還有另外一種深入國民骨髓的精神，那就是「和」字。他們對這個漢字深刻涵義的理解，幾乎到了令我們汗顏的地步。
正所謂天時不如地利，地利不如人和。日本人真正的力量之源在於他們的團結與合作精神，也就是他們的「和」。日本人的祖先很早就意識到了「和」的重要，所以把他們的民族稱為「大和」。從此，這種團結合作的「大和」精神，便溶入了日本人的血液。
「和」首先是「和衷共濟」。要求每一個團隊成員對自己從屬的集體，絕對忠心，團隊所有成員的利益，都應服從於集體的利益。尤其是一九七〇年代以前，在艱難環境中獲取成功的日本著名企業，無不把此奉為至寶。
其次，「和」即是「和氣生財」。做生意賺錢，講究的是兩廂情願，對待自己的顧客，日本商家很是尊重，非常和氣、熱情，讓人舒服得難以拒絕。即便是團隊內部成員之間，相互謙讓，彼此尊重，也是最基本的要求之一。
日本人的「和」，還表現在另外兩個方面；一是政府與企業結成了親密無間的聯盟，以致在外國人眼裡，似乎整個日本就是一個協調運轉的大股份公司。二是企業與職工結成了休戚與共的命運共同體，二者的親密關係形成了獨特的「日本式經營」風格。它們對於日本經濟的崛起，有著不可估量的作用。
日本人強調統一感，公共部門和私人部門招收的新雇員在同一天開始工作，拿一樣的薪金，穿一樣的制服，每天都唱公司的歌曲和背誦公司的規定；辦公室沒有牆壁隔開，也沒有門，工作單位由十幾個人組成，兩排辦公桌靠在一起，工作人員面對面坐在一起，一頭是經理辦公桌，企業幾乎毫無例外根據一致的意見就某件事作出決定。他們贊成透過集思廣益、仔細斟酌後得出的一致結論，而不管這個過程需要多長時間。
日本商人不相信什麼少數服從多數的「原則」。在他們看來，以百分之五十一的票數否定百分之四十九的票數，並因此達到某種議項的作法，是一種壓制人的正常欲求、挫傷人的工作熱情的專斷行為。同時，日本商人十分注意讓員工排遣因欲求得不到滿足的激憤。
據說，有一家日本公司專門設有房間，讓員工在裡面砸東西洩憤。而就整個日本來說，這種洩憤莫過於「春鬥」，即每年春季職工為增長薪資而展開的全國規模的鬥爭。「春鬥」的特點是：短期罷工（一般只持續一天），大規模示威遊行，大量揮舞的旗幟和高亢嘹亮的歌聲。最後，鬥爭取得效果，薪資有所增長。其實，這種為爭取薪資而舉行的「春鬥」已成為一種形式，職工薪資的增長，並不是透過這種鬥爭而獲得。它的目的主要是讓員工產生一種「欲求」的滿足感。
當年馬自達公司在面臨破產倒閉時，該公司的工會曾號召工人們以最大的努力避免危機的發生。結果許多生產線上的工人紛紛去當推銷員，甚至為了節省燃料油，他們用手去推汽車。日本的工人有這種精神，主要就是因為他們懂得，他們和公司是一體的，沒有了公司，他們的欲求就難以得到滿足。這，反過來證明了老闆對他們的欲求的態度。
日本商人雖然也唯利是圖，但他們的唯利是圖沒有忽略一個前題，那就是以「和」為前提，必須將公司的每位員工當作家庭中的一員來看待，對他們的關懷絕不間斷，直到他們結束生命。
日本商人依靠團體精神取得了豐碩成果，而對想和他們做生意，想從他們口袋裡賺更多錢的人來說，尊重他們的團隊精神，和他們達成一團和氣，無疑是必須拾起的第一塊敲門磚。
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