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第一計 德才兼備
選才的目標原則
選才比識人更進一步，這就要看領導者在識人的基礎上靠什麼方法選出自己的人才。俗話說：「不成規矩，怎成方圓。」領導者選人若離開一定的標準，無目標的進行找人，而不是選才，可以想像企業團隊雜亂無章，不成體統。所以領導者從高從嚴、有眼光有才智的選才，必須得堅持一定的原則。
作為指導選擇用人行為的思維，應該是：根據不同的職位需求，來選擇具有與此相應的能力的人才。在這一思維影響和制約下形成的原則，就是大膽選擇最能圓滿完成任務、最能首先實現管理目標的人才，即目標原則。
目標原則的確立及其在用人實踐中的靈活運用，情況比較複雜，通常會遇到許多難點和敏感區，甚至很容易「犯忌」。為了正確領會這一重要的用人原則，我們從下面3個方面來作進一步闡述：
（一）目標原則的確切含義
有人以為，提倡目標原則，就是「重才輕德」，有悖於德才原則的宗旨，這顯然是一種「誤解」。
其實，目標原則不僅和德才原則完全一致，而且是德才原則在選擇人才階段的最充分、最具體的表現。
所謂目標原則，就是指在遴選人才階段，領導者為了實現既定的管理目標，而根據不同的職位的需求，來選擇具有相對應的德才能力的人。這一重要的用人原則，通常只適用於對人才的遴選階段。
根據這一定義，我們不難看出，目標原則至少包含著以下7層含義：
①選擇人才的唯一標準，必須是人才的能力與職位的需求相對應。
②選擇人才時優先考慮的，是人才具有哪些可供選擇的突出要素（即長處和優勢），這些突出要素，構成了某個人才能被其他人才群體所接受的「搭配素養」，在許多情況下，德才素養「完美」的人，也許其「搭配素養」不一定占有明顯優勢，而有些德才素養存在一些「不足」的人，卻在另一方面擁有較好的「搭配素養」，這正是目標原則著意挖掘的重點。
③德與才的配比狀況，直接影響和決定了人才完成任務的能力的高低，與此同時，人才獲取的有效價值能否被客觀環境所接受、所承認（既順利轉化為存在價值），又和德的四大要素密切相關，這就決定了領導者在選擇「最能圓滿完成任務」的人時，勢必兼顧下屬的德和才，而不可能置德於不顧，對此，目標原則是不至於引起什麼「誤解」的。
④德才「完美」但卻不能「實現目標」，那麼，這種「完美」就失去了意義和價值，反之，儘管德才不那麼「完美」，但卻能順利「實現目標」，那麼，這種不盡「完美」的人，才是值得領導者優先選擇的。
⑤在某一環境不能「實現目標」的人，並非在任何環境都不能「實現目標」，為此，實現目標原則，勢必推動和鼓勵人才流動的進一步推廣和深化。
⑥世上絕無固定不變的目標，因而也就絕無永遠擅長實現這一目標的「突出要素」，從這個意義上講，任何人才，唯有不斷更新知識，增加才華，才能不被目標原則所淘汰。
⑦運用目標原則選擇人才，是否會選中某個德劣才優者呢？作為一種在特殊情況下的「被迫」選擇，這不僅是可能的，而且也是完全必要的，當然，這只是在極特殊的情況下發生的極個別的現象。
（二）目標原則的靈活運用
在通常情況下，領導者衡量下屬實現目標的能力的高低，主要應充分考慮以下6個方面的重要因素：
①以人才能力是否和職位能力相對應來衡量實現目標的能力。這是一種比較常見的選才方式。在職位固定的情況下，領導者為了選擇合適的人選，勢必根據職位的不同層次、不同類別以及他在整個管理機構中占據的位置，發揮的作用，來考慮勝任這一職位工作的最佳人選。
②以事情的性質和難度來衡量實現目標的能力。這也是一種十分常見的選才方式。在職位不固定的情況下，領導活動對參與者的能力要求，就會在事情的性質和難度上表現出來。為此，領導者在考慮將某件事交給誰辦時，首先就得考慮此事的性質和難度，它在整個領導活動中所占據的位置，以及他對整體的影響。只有清楚的認知到這一點，在領導者心目中，他所要實現的目標才能清晰的顯示出來，根據這一目標要求去選擇合適的人選，才能令領導者滿意。
③以人才是否具有符合團體組合要求的「搭配素養」來衡量實現目標的能力。
在眾多的人才團體中，幾乎沒有一臺「機器」對「零件」的要求是完全相同的，它不像生產機床，某一型號的零件可以組裝到任何一臺同一型號的機床上去。這一點，決定了組建人才團體的複雜性，同時也為領導者提供了廣泛選擇用人的「伸縮度」。
領導者在組建人才團體時，必須優先考慮團體的組合要求，並以此來確定選才的具體標準。所以，當某些德才素養很不錯的人才竟然落選，而另一些德才素養並不「完善」，但在搭配素養上卻具有明顯優勢的人才反而受到領導者的「青睞」時，我們對此也就不會再感到奇怪了。
④以整體人才效益的成長值來衡量實現目標的能力。領導者用人的根本目標，歸根究柢，就是為了充分激發多數人的積極性，盡可能提高整體人才效益（包括每個人的人才效益）。有時候，局部人才效益和整體人才效益是一致的，當領導者選用某個人才或某幾個人才時，不僅那幾個被選用的人受到鼓舞，提高了工作積極性，而且絕大多數員工也感到十分滿意，受到了鼓舞，從而極大的提高了整個地區和單位的整體人才效益；也有時候，局部人才效益和整體人才效益不盡一致，甚至完全相反，當領導者選用了某個「人才」或某幾個「人才」時，一下子就把絕大多數員工「惹惱」了，大家都不再好好做了，這就造成整體人才效益的「減值」。顯然，今後遇到後一種情況，就得慎重權衡利弊關係了。在通常情況下，整體人才效益的成長值，可有3種情況：
其一，得大於失。
其二，得等於失。
其三，得小於失。
充分發揚民主，盡量增加選才行為的透明度，是領導者在選才階段必須遵循的一條行為準則，也是正確執行目標原則的一條有效途徑。唯有做到這一點，才能避免出現「提拔一個，挫傷一片」的被動局面。
⑤以能否深刻領會和堅決貫徹領導者的意圖來衡量實現目標的能力。這是一種存有一定爭議的選才方式。領導者選擇下屬，如同教練選擇運動員一樣，倘若某甲球藝再精，品德再好，上了球場就是不能按照教練的意圖打球，那麼，他怎麼可能去實現教練確定的目標呢？領導活動，比運動員的打球自然要複雜得多，為了順利實現領導者確定的目標，必須嚴格要求每一個下屬都能深刻領會並堅決貫徹領導者的作戰意圖，唯有這樣，所有的參加者才能組合成一個團結協調的、有戰鬥力的整體，在方向一致的前提下形成一股強大的「合力」，十分圓滿的完成領導者交辦的任務。因此，從領導者角度出發，這種選才方式是可取的。
⑥以是否具有「突出要素」來衡量實現目標的能力。這是一種難度比較高的選才方式，它要求領導者具有非凡的策略眼光和敏銳的觀察力。在構成人才的德才結構的各種要素中，對於每個人才來說，總有某一兩種要素顯得比其他要素突出，從而在這些方面形成這個人才所特有的「強項」。也有時候，在一群人中，某甲的「強項」和其他人的同類要素相比，並不占有明顯優勢，與此相反，某甲的「弱項」和其他人的同類要素相比，卻反而占有令人驚訝的絕對優勢，於是，某甲的「弱項」和其他人的同類要素相比，在整個人群中，就轉化為唯我莫屬的「強項」，而他在這方面的某一兩種要素，也就自然成了突出要素了。
在選才過程中，領導者衡量下屬實現目標的能力，需要考慮的因素，當然遠不只上述6個方面，但最主要的是這6個方面。
領導者只要能夠始終抓住衡量實現目標的能力這一重要環節，並根據不同的目標，不同的情況，以及不同類型的被使用對象，實事求是的及時調整選才的「尺度」，就一定能夠靈活運用目標原則，為自己選出最理想的實現目標的下屬。
從實用的角度出發
領導者必須牢記一點，選才就是知人善用。一個「用」字，說明不能讓人才閒置起來，而要因人而用、因事而用。這兩個「用」的標準，切忌被草率待之。
人才是陶冶而成的，選用時千萬莫眼光太高，斷言無人才可用。如果領導者換個眼光選用，就其才用其才，那不處處都是人才了嗎？
求得人才的最佳方法是「以類相求，以氣相引」。這就是說首先我們要有求賢若渴的精神，必須像戰國時代的巨賈白生做生意那樣善於經營，或者像凶猛迅捷的雄鷹獵取食物那樣勇敢頑強，不達目的誓不甘休。其次要準備好迎接人才的條件。鑄選銅錢，首先要有模子，捉野雉首先要馴養雛作為媒鳥；要想得到人才，自己首先要有個重視人才、愛護人才的智慧。賞識提拔也要由人才的分量而出。選拔人才的方法中還特別值得一提的，就是應當先求將而後選兵。當將才樹立後，他會按照自己的標準去選擇屬下，或用自己的德行去影響屬下，這樣必須使上下步調和諧一致，對敵則無往而不勝；若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰塵的人，不提衣服的領子，反而揪住它的一部分，這樣做的結果不是在保護衣服，反而是在損壞衣服，其結果是必將自斃。
在選拔人才的方法中最不可取的方法是以利相誘，這樣會使應徵者的動機不純，使你不能了解其真實面目；當你覺得他可以放心時，他說不定何時反戈一擊，投向給他更多利益的人。所以，以利相誘是一種短視行為，但這與前面所說的為人才準備良好的條件並不矛盾。選拔人才是為了使用，善待人才，這是我們首先應該為人才想到的天經地義的事情。
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