【內文試閱】
第1章　鎖定極重要目標（節選）

紀律一的首要任務是：把心力聚焦於一、兩個能產生重大改變的極重要目標，而非分散於數十個、每個只能獲得普通關注的目標。少了這項紀律，其他三項紀律實行得再好也無濟於事。
為何多數領導人難以專注聚焦？問題並不是出在他們不明白聚焦的必要性。我們每星期都和全球各地的數十支領導團隊共事，幾乎所有人都承認自己需要提高專注力。儘管有此認知和渴望，他們仍然身陷太多相互競爭的優先要務，把團隊拉往太多不同方向。「領導人無法聚焦」也就成了一種通病。
紀律一要你縮小聚焦，並未要求你縮小日常工作旋風規模及複雜程度，只不過假以時日，對極重要目標的專注可能會連帶產生這種影響。
旋風包括為維持事業日常營運而必須做的所有急迫活動，紀律一指的聚焦於「極重要目標」，就是要在旋風的需求之外，縮減企圖達成的目標數量，只聚焦於少數非常重要的目標，才能讓人在旋風中集中心力達成目標。
簡而言之，紀律一就是要把更多的心力集中投入更少的目標，因為在訂定和追求目標時，報酬率一定會遞減，這是如同地心引力定律般的鐵則。

▎專注方能造就完美
一支團隊若在日常工作旋風的需求之外，只聚焦於兩或三個目標，團隊成員通常能夠達成。但如果訂了四到十個目標，根據經驗顯示，通常只能達成其中的一或兩個，團隊也會因達成率過低，變得畏縮卻步。
若在日常工作旋風之外，追求十一至二十個目標，團隊則會完全失焦，最終一個目標也達成不了，因為面對這麼多的目標，成員已經被搞得暈頭轉向了，更別說執行了。
為什麼會這樣呢？紀律一的基本原理是：人類天生擅於一次做一件事，而且可以做得很好。你也許會自豪自己可以同時執行及完成很多事，但對於極重要目標，你必須投入全部心力。
賈伯斯經營的蘋果公司是一個大企業，他大可驕傲地推出更多產品，但他選擇聚焦於少數「極重要」的產品，他的集中專注風格很出名，所締造的成果也很出名。
科學研究結果顯示，在任何一個時刻，人腦只能完全專注於一個事物；你無法在邊講手機、邊吃漢堡的同時，以最佳的心力開車，更別提同時進行多個重要的事業目標了。麻省理工學院的神經科學家米勒（Earl Miller）說過：「試圖專注於兩件事務，會導致大腦的處理能力負荷過量……。尤其當人們試圖同時執行相似的事務時，例如寫電子郵件、講電話，這些事務競相使用腦部的相同部分，試圖同時執行太多工作時，大腦的處理速度就會減緩下來。」簡單如處理電子郵件、講電話之類的事務況且如此，可想而知，對於那些可能改變你事業的目標，失焦會造成多大的影響了。
史丹福大學教授納斯（Clifford Nass）說，在我們的多工作業文化中：「專司掃瞄、略讀和同時處理多件事的神經迴路，一直在擴張與強化，但專司以專注力深入閱讀及思考的神經迴路，卻持續減弱或磨損」，其結果就是「習慣多工作業者可能會犧牲了首要事務的表現，他們被無關緊要的事務害了。」（首要事務即本書中的極重要目標）美國的國家神經與中風疾病研究院的研究學者葛拉夫曼（Jordan Grafman）指出：「一昧追求多工能力，反而減損了我們深入思考和創意思考的能力……，愈是多工作業，就愈無法深思熟慮、思考問題和推理。」
其實，你不必讓自己的大腦過度負荷，只要讓大腦一次專注於一個極重要目標，但同時仍能察覺其他要務就行了。最佳的例子莫過於機場塔臺了。
同一時間正往機場飛近、準備從機場起飛，或在機場上滑行的飛機可能有上百架，它們全都很重要，尤其你剛好在其中一架飛機上的話！但是，對一名塔臺航管員來說，當下最重要的飛機只有一架，就是正要降落的那架飛機。航管員知道雷達上還有其他架飛機，他會持續追蹤它們，但當下他的才能與專業只聚焦於這架正要降落的班機。這時候最重要的是讓這架飛機安全無誤地降落，其他事反而沒那麼要緊。因此，他一次只會全心引導一架飛機降落。

極重要目標為主，其他目標為輔極
重要目標的道理也是一樣，它們是你必須在日常要務之外完美達成的目標，為此，你必須願意做出困難的選擇：在你的雷達上區分「極重要」的目標和其他許多只是「重要」程度的目標。然後專注且克盡全功地推動極重要目標，直到完美地達成它為止。
這不是要你放棄所有其他的重要目標，它們仍然在你的雷達上，但它們不需要你在當下克盡全功、投入最佳心力。更何況其中有些目標可能永遠不值得你付出最佳心力，有些目標甚至根本就不應該推動！
那些試圖同時推動許多目標的人，通常落得所有目標都做得很平庸的下場。你可以忽視聚焦的原理，但它不會放過你；當然你也可以運用這個原理，一次一個，然後不斷達成你的首要目標。

▎領導者專注單一目標的挑戰
請思考以下這個嚴肅的問題：為什麼領導人會有這麼大的壓力要擴增、而非縮減目標數量？明明了解聚焦的重要與必要性，為何實際做起來會如此困難？
你可能會說：因為領導者幾乎每天都能看出十多處需要改進的現況，以及十多個想掌握的新機會。除此之外，別人（和別人的議程）也可能在領導人的目標清單上增添更多的目標，尤其是來自主管的命令與要求。
不過，多數時候，真正的罪魁禍首並非任何外力，而是領導者自己。套用連環漫畫《波哥》（Pogo）裡的一句話：「我們遇到了敵人，那敵人就是我們自己。」想更上一層樓固然是件好事，但實際上，你的最大敵人往往就是自己。這樣的覺察是一個很好的開始，接下來，讓我們坦誠地檢視這樣的傾向。
驅策團隊做太多事、追求太多目標的原因之一是：身為領導者的你，必定是滿懷雄心抱負和創造力，而組織最喜歡培養的正是這樣的人才。但問題是，有創造力和雄心抱負的人總想做更多的事。如果你是這樣的人，那麼你天生就是會違背紀律一。
另一個原因是：你想為自己下的賭注避險，也就是說，你覺得讓團隊同時追求很多目標，其中至少會有一些奏效吧！而且，萬一失敗的話，沒有人能質疑你的團隊是否夠努力。儘管你知道，更多未必更好，但「看起來」卻更好，尤其是在上司眼中。因此，你可能排斥追求較少的目標，因為在目標較少的情況下，責任更大。於是，你選擇增加目標數量，藉以提高成功機率。

勇於對好構想說「不」
但縮減目標數量所面臨的最大挑戰是：你必須對很多好構想說「不」。為了實行執行力四紀律，你甚至必須對一些優異的構想說「不」，至少在這個階段你必須對它們說「不」。要一個領導者對好構想說「不」，是很違反直覺的；但如果面對好構想總是來者不拒，那絕
對是摧毀專注力的最佳武器。
更棘手的是，好構想通常不會一次全部出現，讓你從中挑選。它們通常是一次來一個，每個構想又看起來都很有道理，令你難以抗拒，於是你便掉入了自己設下的陷阱。每個面臨這種挑戰的領導人，都應該在辦公室明顯處張貼以下這句話：

好構想的數量永遠多於執行負荷力！

「一次只聚焦於一或兩個極重要目標」的重要性再怎麼強調都不為過。聽起來雖然反直覺，但一定要這麼做！
在蘋果公司被評選為「二十一世紀前十年最佳品牌或最佳廠商」之前，當時的營運長（現為執行長）庫克（Tim Cook）曾向其股東說：「蘋果公司是我所知道、讀到或認識的公司當中最專注的一個，我們天天對許多好創意說『不』，我們對優異的創意說『不』，為的是專注於好構想的數量永遠多於執行負荷力！很少數的東西，使我們能夠對所選的東西投注極大心力。今天各位面前的桌子，大概就能擺下蘋果出產的所有產品了，但蘋果去年的營收卻高達400 億美元。」
蘋果公司對好創意說「不」的決心，為其競爭者帶來破壞性極大的後果。我們曾經和蘋果iPhone 的一個直接競爭製造商共事，該公司負責開發一個新介面以和iPhone 競爭（多麼艱巨的一項任務啊）的領導人與我們會面時，很沮喪地搖頭嘆氣：「真是不公平啊，我們在國內和國際市場上推出了四十多款手機，而他們只推出一款！」還有什麼比這番話更能推銷我們的執行力紀律一呢？
誠如史帝芬．柯維所言：「你必須決定什麼是你的第一要務，並且有勇氣愉悅地、面帶微笑地、毫不後悔地對其他事項說『不』。為了這麼做，你內心必須燃燒著熱情，對你的第一要務說『是』。」

阻礙紀律一實行的陷阱
有兩個陷阱會阻礙你實行第一項紀律，第一個陷阱就是對好創意或構想來者不拒。一旦你了解了「縮小聚焦、向許多好構想說『不』」的重要性，就能避開這第一個陷阱。不過，第二個陷阱比第一個陷阱更普遍，那就是：試圖把日常工作中的每件事都變成極重要目標。
組織採行的種種績效指標充斥在日常工作中，團隊把80％的時間和精力花在維持或改進旋風，這絕對沒錯，畢竟讓船浮著不沉是第一要務。但如果把百分之百的時間和精力，都用來同時改進所有績效儀表板的話，那就會大大失焦了。
同時對所有績效儀表板施力，就像把所有手指同時施力於一張紙上，試圖戳出很多洞，最後卻連一個洞也沒戳出來；任何一個儀表板都收不到足以改變人員行為的力道。想讓許多績效儀表板的指針動起來，需要做出數十種的行為改變。而聚焦於一個極重要目標，就像用一根手指戳一張紙，所有力道集中於這根手指，就一定能戳出一個洞來。
有些目標靠著領導者的一聲令下就能達成（例如資本投資、人員擴充），但絕大多數的計畫或策略目標卻需要團隊成員改變自身行為，才有可能達成。然而，無論你多麼嚴厲要求，也沒有人能一次就改變那麼多行為。因此，同時改進日常工作旋風中的每個績效數字，會花掉你的所有時間，結果卻是毫無建樹。
那麼什麼才是你該做的？縮小聚焦，只專注於一或兩個極重要目標，持續把團隊的時間和心力投注於這些目標。換言之，若你想要團隊成員展現高專注、高效能，就必須讓他們聚焦於一、兩個極重要的目標。

▎如何辨識極重要目標？
「極重要目標」是指能夠創造大改變或大影響的目標，是策略的引爆點，因此，你要把沒用在日常工作的20％時間與心力投入這個目標。但在這麼多可能的目標當中，哪一個才是你的極重要目標呢？
有時候極重要目標的選擇很容易，但有時候也令人很困惑。在選擇極重要目標時，如果你問自己：「什麼最重要？」那你的想法可能會一直在繞圈圈，因為日常工作中的急迫要務全都爭相成為「最重要」的那一個，每個要務都有中選的好理由。
以下是發生在某個製造廠裡的對話。有人說：「我告訴你們，品質最重要，它應該成為我們的極重要目標！」另一個人說：「哎，別忘了，是我們的生產支付這裡的一切費用耶！」第三個人說：「抱歉，我不認同兩位的意見，安全性才是最重要的。你們的人曾經因為工安意外受重傷嗎？如果你們經歷過這樣的事，就會同意我的看法了。」
這樣的爭論只會讓人覺得洩氣與困惑，而且完全失焦。前述對話的問題癥結在於領導者問錯了問題。在決定極重要目標時，不能問：「什麼最重要？」應該問：「在我們營運的其他部分保持目前績效的前提下，哪一部分的改變能帶來最大的影響？」這個問題將改變你的思考方式，並幫助你清楚辨識出能夠創造重大影響的極重要目標。
別忘了，團隊有八成的時間與精力還是會放在日常工作上，所以，你不用擔心辨識出一或兩個極重要目標，會導致團隊忽視其他要務。一旦不再有這種擔心，你就能開始朝極重要目標前進了。
極重要目標可以來自日常工作旋風內或旋風外。若是來自旋風內，它可能是某個嚴重出問題而需要修補矯正的部分，或某個價值主張中未被實踐的要素，例如計畫完成時間嚴重落後、成本失控、顧客滿意度低落等等。也可能是你的團隊在某個領域已經表現得很好，若能進一步利用這個強項，則可產生顯著影響。例如，把醫院病患滿意度從85％提升至第95％，可顯著提高整體營收。
若是來自旋風外，極重要目標的選擇往往跟策略性改變有關，例如推出一項新產品或服務，以應付競爭威脅或掌握巨大機會，這也許是能夠創造大改變或大影響的極重要目標。切記，由於這對團隊而言是全新的東西，因此，這類極重要目標需要更明顯的行為改變。
不論極重要目標來自旋風內或旋風外，你的實際目的並非只是達成極重要目標，還要使新的績效水準變成團隊作業中很自然的一部分。基本上，極重要目標一旦達成，效果會回歸到日常工作旋風裡，使旋風為之改變。
由於長期性問題已經解決，新績效水準穩定了，旋風就不再像之前那麼混亂無序，而變成效能更高的旋風，使團隊得以從更堅實的基礎出發，追求下一個極重要目標。

【推薦序一】
贏在執行力
克里斯汀生（Clayton Christensen）

創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。

「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。

會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」

葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「怎麼」（how）的區別。

在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。

「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。

然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。

不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。

「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。

由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。

不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。

用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。

原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。

由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。

這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。

身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
（作者為哈佛商學院教授、《創新的兩難》系列書籍作者）

【推薦序二】
執行力，贏得未來的力量
黃永仁

隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。

精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力則來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效地「將事情做對」，唯有兩者兼具，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出，朝向永續經營之路邁進。

本書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定極重要目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方。只要點燃團隊的熱情，就有機會達成任何的目標。

在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」與「日常工作旋風」兩者間的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，在衡量長短期優先順序時，用心選擇「做」與「不做」固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。

玉山金控透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體員工傳達「從未來看現在」的重要性，在資源充足時，盡力做到長期與短期的平衡，但是當兩者無法得兼時，即使必須犧牲短期的利益，也要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做「困難但對企業未來有重大影響」的事，而不是做安全且容易的事。

執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，然後將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度，並聚焦於極重要目標後，接下來就是「從領先指標下手」，進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。

在玉山，執行力不是用說的，而是用做的；不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。同時，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，克服更巨大的挑戰。

優質企業文化是執行力的基礎
想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。
從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每個員工在日常

工作中的實踐，企業文化便是如此一點一滴在企業每個角落累積而成。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為員工的DNA，進而做好執行力的修練。

失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看起來容易，但必須要全力以赴、燃燒熱情，才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。

策略成功與否乃由執行力決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就能贏得最後的勝利。
（作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人）

【推薦序三】
空有策略，只會光說不練
杜書伍

過去一、二十年裡，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這其實有個時代背景，因為早年企業不是很重視策略，直到後來發現它的重要性，才開始提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，企業只要一談策略，好像就變得很有高度、很有遠見，而且大受媒體歡迎，觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。
時間一長，大家不知不覺開始只喜歡「談」策略，而忘了要去「執行」，久而久之就出現了一個很大的後遺症，那就是：光說不練。

策略與執行的兩大認知
連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略，誰的策略訂得好，誰就能坐上CEO 的位子，「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行，很容易產生「知行不合一」的現象。其實，對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視了執行：

1.知識本身沒有價值，被運用後的「結果」才有價值。創意也好、雄才大略也好，沒有執行、執行得不好或無法執行，都是沒有價值的。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思，這是很重要的觀念。

2.執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想往往花不到1％的時間，剩下的99％都用在執行上。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，又被第二個策略改了樣，這樣的策略等於不存在。

策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年前就已擬定好策略，然後花幾十年的時間去執行，期間不斷豐富這個策略，才有了今日的榮景。

執行策略的三大重點
執行策略時，有以下三個重點要注意：

1.策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整方向，一面做一面補充更詳細的計畫，逐步將策略修正得更精準。

開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準確，策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的30% 而已。如果照那些管理學者說的做詳細規劃，那等你規劃完，天都亮了。

2.領導者的宣導要即時直接。策略執行之初，過程會很混亂，也會出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人一有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。

這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98% 的成效就已經很厲害了，另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%，你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候，很多人會為了那2% 的特殊狀況，說這個策略不可行，甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你，而那些狀況發生的機率加起來也不過才2％而已。

3.不畏反對，堅持到底。有時候，執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策，執行因此無法一次到位，這時候就要階段地推動。即使如此，到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。

這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，真的行不通就只好換人了。

還有一點也很重要，那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度，其實反映了企業的體質，如果企業平常就很注重企業文化的建立，形成較強的共識，員工對組織和幹部的信任度也高，那麼在推動政策的過程中，上述的亂象就會少很多了。
（作者為聯強國際集團總裁）

【推薦序】贏在執行力／克里斯汀生
【推薦序】執行力，贏得未來的力量／黃永仁
【推薦序】空有策略，只會光說不練／杜書伍
各界推薦
【前言】策略失敗的真正原因

Part 1　什麼是執行力四修練？
第1章　鎖定極重要目標
第2章　從領先指標下手
第3章　設置醒目計分板
第4章　落實當責

Part 2　如何在團隊中推動？
第5章　不同階段的挑戰
第6章　實行紀律一：鎖定極重要目標
第7章　實行紀律二：從領先指標下手
第8章　實行紀律三：設置醒目計分板
第9章　實行紀律四：落實當責

Part 3　如何在企業中推動？
第10章　來自頂尖領導者的親身實證
第11章　聚焦於組織的極重要目標
第12章　讓營火蔓延成野火
第13章　常見問題與解答
第14章　個人也適用

【後記】大家一起來「執行」！
【新增內容】讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》

執行力的修練︰與成功有約的四個實踐原則（...

The 4 Disciplines of Execution—Achieving Your Wildly Important Goals

執行力的修練︰與成功有約的四個實踐原則（增訂版）

The 4 Disciplines of Execution—Achieving Your Wildly Important Goals

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