第一章 教練式心態Coaching Mindsets
「但保惠師，就是父因我的名要差來的聖靈，他要把一切事教導你們，也要使你們想起我對你們所說過的一切話。」——約翰福音十四章 26 節（新譯本）
我得了一種嚴重的病，很多人都得了這種病，不分教育程度、經濟背景，也不分種族；無論是高學歷或是做粗工的人，都可能得病。受這種疾病感染的人散佈世界——非洲、亞洲、歐洲、中東、北美和南美。有信仰的人不能免疫。事實上，他們的罹患率還略高於平均，但幸好不算高出太多。有時無信仰者表現出的症狀最為強烈。有些人說這疾病根本不存在——或者就算存在，也只有別人會得，自己不會。
這病就叫「自以為無所不知」。
它影響腦袋吸收資訊並不帶偏見處理資訊的能力。這疾病導致患者眼中只有自己的意見、答案和解方，完全無視於他人。
被感染的症狀可分為兩類型：攻擊型和被動型。這兩類型都使被感染者相信自己的想法比別人好，而且自己才是對的。他們的差別在於，患者如何表現上述信念。
攻擊型的症狀有：
• 急於發言
• 別人說話稍有停頓就不再聽下去
• 對每一件事都有答案
• 贏了辯論，卻輸了尊重
被動型的症狀有：
• 貌似傾聽
• 常擺出自滿的得意表情
• 提問裡暗示說話者有錯
• 心裡暗自嘲笑或批評說話者
以上描述讓你想起誰了嗎？我們身邊都有得了「自以為無所不知」病的人。不過，如果你具備一眼看出別人有這種毛病的能力，這可能是你也患有同樣疾病的徵兆。當你繼續閱讀時，請試著為了自己，而不是為了修復他人。
得了「自以為無所不知」病
我第一個重要的領導角色始於我在日本服事的機構，當時任命我擔任教會倍增部主任。那年我二十八歲，帶著躍躍欲試的心情去了。我們有七個美國家庭肩負拓殖新教會的任務， 由我負責監督。「自以為無所不知」病致使我的溝通風格偏重於指教，我經常以想法、建議、暗示、說教、訓誨，甚至是代禱事項的形式來提供指教。
當我給其他家庭關於事奉的策略時，很快就發現我的建議和幫助並不受到歡迎或欣賞。他們像我一樣有自己的看法。
在最初幾年裡，我有多次被他們拉到一旁，私下說我「強迫他人接受自己的意見」、「不顧他人感受」，還有「不聽別人講」。他們告訴我：「我們也有想法啊！」
我有「自以為無所不知」病只是原因之一。另一個原因是，作為監督，我覺得對我的團隊有責任。我以為如果我知道某個可能有所幫助的事，就有義務告訴他們；我以為什麼都不說，是不負責任的行為。
得知我努力想幫忙卻被看作自大或專制，我感到十分困惑。更讓我沮喪的是，就算得知實情之後，我卻拿不出其他溝通工具來幫助我們的團隊達成目標。
我的想法要改變
後來發生了三件事，才改變了我的溝通技巧，也改變了我對於領導他人的思考方式。
「要改進就要改變；要完美則要經常改變。」—邱吉爾（Winston Churchill）
首先，我聽說有一套幫助人找出解方而且成長的非指導式溝通技巧，叫做「教練」。教練做法包含傾聽對方說話、提出問題以加深對方的思考、讓對方自己找出解決辦法，並在整個過程中讓對方感到賦能，進而自己負起責任採取行動。
問題是，我既不會傾聽也不懂得提問。我已經知道別人應該做什麼了，或者說我是這麼認為的——既然我已經知道答案，又何必提問呢？
起先我是相信，若要讓人接受我的想法和解決辦法，或許關鍵就在這套教練技巧，所以我很有動力把它學起來。但是做了以後卻感覺不太真誠，而且我發現，利用提問的方式把人帶到我既有的結論上，遠比我想像得困難多了（顯然當時我一點都不了解「教練」）。與我共事的一些人可能會感覺我在操縱他們，這感覺也沒有錯。於是我很快就回到舊有的習慣，直接告訴當事人我認為他們應該怎麼做，但是作為一名優秀的學習者，我將這個舊習慣改名為「教練」1。
聖靈
幫助我改變思考方式的第二件事，發生在我讀到約翰福音的一節經文時，耶穌對門徒說了這句話：「但保惠師，就是父因我的名要差來的聖靈，他要把一切事教導你們，也要使你們想起我對你們所說過的一切話。」（十四26，新譯本）
我對聖靈會「教導」和「提醒」的應許感到震驚。我認為作為領袖的責任就是如此，我曾被生命中的權柄教導和提醒過——父母、教師、生命導師和督導。我的教會也教導我要教導真理，並且遇到錯誤時要指正。
照字面意義接受耶穌的指示代表著什麼？我作為一個為他人負責的領袖，如何能不教導或不提醒？
不久之後，在攻讀碩士學位時，我選了魏格納（C. Peter Wagner）的一門與教會增長有關的課。有一天魏格納博士對全班說起1980年代整個中非的非洲人獨立教會巨幅增長，並用圖表說明那段時期教會出席人數驟增的情形。當時舉世最大的教會，有一些就在中非，而且是由非洲人領袖帶領的，不是外國宗派之下的教會，那些教會都是本土教會。
教室後排有人舉手，站起來，口氣激動地說：「但是，魏格納博士，這些教會裡面有些根本是異端！那些非洲牧師裡面，有的很腐敗又很獨裁。他們的神學裡混雜了泛靈論，這些獨立教會之中最大的一間，甚至不相信耶穌的神性。你怎能舉它們作教會增長的例子？」
魏格納博士微笑地聽著，摸了摸他白色的山羊鬍子輕聲一笑，然後解釋說：「耶穌的神性是直到主後325年的尼西亞會議才達成共識的，然後又過了75年，他們才能描述三一神論，並且直到主後393年的希坡會議，才把我們現在的聖經正典確定下來。」
「所以，」他總結說：「如果我們可以給聖靈幾百年時間，跟早期教會領袖們把這些事情搞定，我想，我們也可以給祂個幾十年來解決我們非洲弟兄姊妹的任何問題吧。」
哇！我太震驚了！簡直怒髮衝冠！心想，這是我聽過最不負責任的表述了。說到底，確保正確地教導聖經和應用聖經，不正是傳道人的工作嗎？我們有聖經，聖經是我們信心與行動的最終權威，若有信徒所信所行明顯不合乎聖經，難道我們不應該指出他們的錯誤嗎？我察覺到我對聖經的尊崇雖然沒有錯，但是我對聖靈的了解和倚賴卻很薄弱。
我也覺得羞愧。老實說，我不得不承認，我不相信單憑聖靈就能糾正非洲教會的任何問題。我錯誤地認為上帝需要我或其他基督徒的幫忙，這肯定是事奉者的倨傲心態。另一方面，魏格納博士卻相信上帝想要做的，聖靈都能做到，不需要他的協助，更不需要神學院學生或美國教會的協助。
我學到關於領導責任的兩件事：
改變他人不是我的責任，聖靈能夠也必會用祂的方式改變他人。祂可能使用我，但往往不需要我也能完成祂的工作。
糾正任何我認為不合於聖經、企業政策或最佳實務的每一件事，並不是我的責任。聖靈或許選擇使用我，也可能祂有其他方式或者祂對時機有別的打算。
對於患有「自以為無所不知」病的人，以上領悟堪稱革命性了。對於改變人，我肩上的壓力減輕不少，同時更加倚靠聖靈做必要的改變。我繼續盡我當盡的本分，在適當時候發聲，但態度已變成：尋找上帝持續在做的事並參與其中。
給建議的代價
讓我心態改變的最後一課，發生在我們全家搬到印尼之後。印尼是全世界最大的穆斯林國家。我在那裡開始跟當地的基督教機構配搭，服事印尼偏遠地區的穆斯林族群。你可以想像，那些地區的激進人士一點都不樂見關於信仰耶穌的思想在當地自由流通，因此，只要被他們視為與伊斯蘭優勢地位競爭的，不論什麼事，一概阻止。我居住印尼的那幾年，常有激進人士在峇里島和雅加達引爆炸彈，攻擊基督教教會，外國人也經常受到威脅。
我在這背景下開始跟本地的年輕信徒配搭，他們渴望幫助人脫離赤貧，教導兒童官方語言，同時把彌賽亞耶穌的好消息分享給同胞。這些印尼的基督徒以十八到二十一歲居多，最高學歷是高中，此外就是受過三個月的聖經訓練而已。
他們渴望從我這裡學東西，也採納我的想法，而且希望我提供更多。更棒的是，我發現他們會照我給他們的建議去做，我心想：「終於有人願意聽我的了！」我覺得被肯定，覺得自己很重要、受到賞識。
儘管我已謹慎地讓我的印尼朋友們自己做決定，起碼自認有這樣做，但我還是給他們很多建議。他們會基於我的建言而去執行一項計畫，然後回來問我接下來該採取哪些步驟。我會告訴他們，他們需要自己想辦法解決這個問題，但是不知道為什麼，他們還是能毫不費力從我這裡獲取建議，然後按我的建議，去處理他們的情況。
我的第三個洞見由此而來：我發現出身人人皆平等社會的美國、澳洲或歐洲的年輕人，會聽聽我的建議，然後分辨哪些可以採用，哪些不必。但是，印尼是一個階級分明的社會，地位低的人要聽從身分地位較高的人的建議去做。因此，儘管我告訴他們要用自己的方式去做，但我的印尼朋友們仍然老老實實地照我的建議行動。他們相信完全照老師的吩咐去做才是好學徒，不然就是對老師不敬。
有一天我在反思這情況時領悟到，我的建議可能使這些年輕人遭殺害、毒打或被逐出他們所服事的村子。給建議這件事突然有了高昂的代價。我是誰？怎能為這些人做出攸關生死的決定？
我不該站在做決策的位置。每一個人和每一個團隊都需要聆聽聖靈告訴他接下來該怎麼進行。如果聖靈引導他們去某個地方或做某件事，結果是面臨逼迫，那是神的旨意，祂必引領他們度過。要緊的是，他們要聽從神，而不是聽我的建議。
然而，患有「自以為無所不知」病的我，卻拿不出必要的溝通技巧，來培養他們聆聽聖靈的能力。我不知道如何汲引出他們已經聽到和正在經歷的，進而幫助他們處理所有資訊，化為真正出於聖靈的行動步驟。
怎麼辦呢？這時我猛然想起多年前聽過的非指導式的「教練」。出於絕望，我開始把我的角色從給建議者轉變為教練，我把焦點放在傾聽，並且忍住不要發表言論和給建議。我買了好幾本書，然後寫下一些我能用印尼話提問的關鍵問題。對我而言這是個艱辛的過程，但是，我一點一點地進步了。
我以同為學習者的身分寫這本書，我不是天生就擅長傾聽、提問、汲引或賦能。我學到了很多寶貴的教練技巧，使我與他人的互動大大改變。雖然現在我還是會有想法和建議浮現腦中，但我已學會如何控制住告訴別人該做什麼的衝動，如今我能夠用問題來引出他們的想法和意見了。
從某方面來說，我是最不應該寫關於教練技巧的人，因為我實在毫無天分。直到今天我仍然傾向於提供建議。不過，正因為我並非天生擅長這些技巧，所以我不得不想辦法把技巧學起來。
我和同工透過教授這些技巧，已看到數以千計的人因為使用傾聽、提問、幫助人形成自己的答案而非提供答案的方式，從而提升他們的賦能、非指導式的領導能力。
這是一段漫長的過程，但也是收穫很多的旅程。希望你能和我一起更深入地了解何謂教練他人。
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