第6章 RIGHT程序（或者）畫出通往妙點子的路線
畫室的經典形象是個亂七八糟的空間，牆邊堆滿半完成的畫布，到處散落著水彩筆筒和顏料。看來雜亂無章，或者不特別衛生。
作家的經典形象，則是一個人坐在電腦鍵盤前，旁邊擱著一杯威士忌，等待靈感。
作曲家的經典形象是一個人弓著背抱著吉他，嘴角叼著一根菸。
以上會讓你想到程序嗎？八成不會。
但程序就在那裡。從無到有的旅程，需要一些明確的步驟。
有些人沒意識到自己正在走某種程序。有些人刻意不去質疑自己的所作所為，以免害魔法失效。也有人想保持神祕，讓自己看起來更有趣、更有魅力。
或許是我大腦的程式設計師喜歡把東西撕開來，看看那到底是如何運作。我不喜歡那種魔術箱式的運作法。個人覺得，如果了解事情怎樣運作，執行起來就會比較輕鬆──也比較容易精進。
撬開黑盒子
生出點子是一個過程，是一些幫助你從A點到B點的步驟。你需要依序採取這些步驟，而你執行得好壞，將影響最後可能得到的成果。
了解這些步驟，就能藉由發展最弱的領域來改善自己的產出。了解如何有效地計畫和管理這個過程，便能從團隊汲取創意。
從想要一個有效的點子，到真正生出點子，需要哪些步驟呢？我用一個簡單的頭字語來代表。
這裡沒有什麼革命性的概念，就是遵循基本的「輸入─處理─產出」流向，始於理解問題，止於提出可能的解方。但令人驚訝的是，當人們或企業尋找點子時，很少真正照這個程序走。通常有人會喊「嘿，我們來腦力激盪一下吧」，結果根本激盪不出什麼有價值的東西。那是因為他們省略了大部分的程序。
想要略過前幾個步驟、直接跳入開始想點子的階段，是人之常情。畢竟那才是令人興奮的部分、才是我們視為「創意」的部分。但憑空想像，不大可能帶給你最好的點子。
我們稍後會回來看看，如何在組織裡管理這個程序。至於現在，讓我們一一走完這些步驟吧。
探究
甫從大學畢業，我就在小蘇格蘭村裡一個相當可愛的錄音室擔任錄音工程師。我們有各式各樣的預約，從簽約藝人到重金屬翻唱樂團到酒吧巡迴演出都有。比較不專業的樂手會說：「我們會在混音時修一下。」不用多久你就知道，沒有那回事。
以往，錄音採用類比（analogue）的方式，我們錄進帶子裡，因此一拍小鼓也不能出錯──不像現在。要獲得高品質的產出，就要從高品質的輸入開始。過程能做的只有那樣。
如果你想有效解決問題，就必須充分了解問題。那需要深入挖掘也許過往不曾注意到的東西。如果省略探究，過程中的每個步驟都會遭殃。
要獲得高品質的產出，就要從高品質的輸入開始
分解
在此關頭，你要將問題分解成多項要素。有哪些步驟？輸入是什麼？產出是什麼？目前需要什麼資源？你一邊做，對問題就有更深入的了解。說不定光靠這樣撕碎問題，問題就迎刃而解了。如果你有什麼不清楚的地方，請用功研究。你需要知道哪些部分可以改變、哪些不能。如果你的知識有缺口，是無法了解這些的。
找對人
把每一個與此有關的人鑑定出來。誰是受眾或顧客？誰會被捲入過程？誰施加限制，劃定什麼可行、什麼不可行？誰左右人們的期望？誰可以決定要不要實行你的構想？把你想得到的每個人列出來。
再來找出對你試著解決的問題至關重要之人。他們受什麼驅使？什麼可以改善他們的情況？如果他們是問題的根源，為什麼會這樣？設身處地，從別人的角度看問題。對他們來說，什麼是理想的解決之道呢？
花點時間和最重要的個人相處、認識他們，顯然是上上之策。說不定只要觀察他們行事方式，就能帶給你寶貴的資訊，成為妥善解決問題的關鍵。
打破砂鍋問到底
一九五○年代，大野耐一首創豐田生產方式。他的思維協助提升了公司的效率和利潤，也比以往更有適應力。美國製造業公司紛紛採用其方式，稱之為精實生產（Lean Manufacturing）。
大野常說：「任何問題的根源都是一個長效解方的關鍵。」而他找出問題根源的方法，就是問每個煩人的四歲小孩都會問的問題，「為什麼？」
他相信，連問五個為什麼就能助你找到問題的根源。他舉一個假設的情況為例：一部電弧焊接機器人意外停擺。他一連串的問題像這樣：
「機器人為什麼不動了？」──電路超載，把保險絲燒斷了。
「電路為什麼會超載？」──軸承鎖住了，因為軸承的潤滑不夠。
「為什麼軸承的潤滑會不夠？」──機器人的油泵打出來的油太少了。
「為什麼油泵打出來的油會太少？」──油泵的進油口被金屬碎片堵塞了。
「為什麼進油口會被金屬碎片塞住？」──因為油泵沒有濾網。
就這麼簡單，而且非常有效。我發現這往往會揭露，問題跟你一開始想的不一樣。
洞見
「洞見」（insight）這個詞的問題差不多跟「創意」一樣大。大家一般不怎麼了解，而願意舉手請求清楚解釋的人更是少之又少。
這就是過去幾年我一直在做的事。我請教策略師、規畫師和商業顧問他們所謂的洞見是何意。他們的回覆從一臉茫然到結結巴巴的解釋都有。話中夾帶的「呃」和「嗯」比平常講話來得多，但我發現就算在同一個業界，也沒有眾所一致的理解。
就RIGHT思考而言，洞見就是一件可啟發構想的資訊。不過那可能難以界定。
洞見矩陣
如果你想知道什麼可讓一件資訊具啟發性，不妨想想星期五夜你可能邊喝啤酒、邊告訴人們的那種事。你不可能告訴他們平淡無奇或無聊透頂的事，那會招致奇恥大辱。洞見的情況也是一樣。你只應分享有趣且獨到的資訊。
為了更清楚說明，可用下面這個洞見矩陣核對你的想法：
讓我們分別細述這四個象限：
明顯而有趣
這是其他人玩耍的地方，而且說不定已經玩了好些時間了。你在其他人都有的資訊中找到新東西的機率微乎其微。時間愈久，這些東西會變得愈無趣，最終掉入左下角的象限。
明顯而乏味
這是「大家都知道」的事，不值一提。對於該象限的假設，你唯一能做的有用之舉，是完全顛覆、徹底推翻。
獨特而乏味
倘若你覺得有什麼很特別，那多半饒富生趣。但如果你真的發掘了什麼過往不曾注意到、但相當乏味的事，請再挖深點，裡面可能有什麼趣味在。或者那會把你帶往另一個更具啟發性的花絮。
有趣而獨特
恭喜中頭彩！這是好東西。這在常規之外，洋溢著各種可能。也正是此類的資訊最可能激發有用的點子。
「什麼」背後的「為什麼」
在我的顧問生涯見過數百份出自各種產業部門的簡報。那些簡報通常是由規劃師或策略師製作，他們的職責是界定問題、發掘洞見、給予創意部門激發絕妙點子所需的一切。
但經常是，他們給不出洞見，只給得出觀察。
例如你可能會聽到他們說，二十多歲的人在星期五穿不成對襪子的比率較其他平日高17.4%。那或許很有趣（且純屬虛構），但只是項觀察罷了。要等你了解到因星期四是新的飲酒夜，於是讓星期五成了新的宿醉日時，才變得重要。而當你覺得難受時，也較可能隨便抓了襪子就穿。
一項有趣的觀察本身即可能有幫助。那可能提供靈感，這也是理當發生的事。不過，更有價值的事是找出有趣觀察背後的有趣原因；找出「什麼」背後的「為什麼」。那可以帶你步入正軌，著手對付更接近議題根源的事物。
在一九五○年代的美國，通用磨坊（General Mills）創立Betty Crocker蛋糕預拌粉的生產線，想打進蓬勃發展的便利食品市場。諸如咖啡粉、速食馬鈴薯泥、冷凍食品和奶粉等產品都愈來愈受歡迎，因此該公司研發了所能想像最簡單的蛋糕粉。只需要把他們的粉末倒進盤中，加水和一和，拿去烤箱爆一下就行。這是便利的定義無誤。相信必能大賣。
但它仍穩穩坐在超市的貨架上，人們就是不買。這是觀察。多數公司可能會嘗試著大打廣告、發折價券或靠公關宣傳來正面迎擊該問題，但通用磨坊決定挖得更深一些。為幫助他們找出這項商品被冷對待的原因，特別僱用了一批心理學家。心理學家發現的事實令人驚訝：這項產品讓事情太容易了。這讓當時的家庭主婦覺得內疚。蛋糕固然美味，卻讓她們覺得自己好像欺騙了家人。
這項發現背後的有趣原因，鼓舞通用磨坊做了簡單但扭轉局面的調整：讓它沒那麼方便。他們調整配方：現在需要另外打入一顆真正的蛋。一顆蛋，就是所需的一切。
這裡的觀察是商品賣不出去。洞見則是它讓主婦有罪惡感。
找出有趣觀察背後的有趣原因
這種方法不一定要跟人有關。它同樣適用於制度、過程、工程和其他理性的追求。一九八六年一月二十八日，美國航太總署（NASA）太空梭挑戰者號（Space Shuttle Challenger）在升空七十三秒後爆炸，七名機組人員無一倖存。這是起全球性的悲劇，爆炸鏡頭一再於全世界的電視螢幕播放。那對像我這種嚮往登上太空的年輕人產生巨大的衝擊。NASA必須釐清該起災難的真相，想出有效的解決方案。他們設立羅傑斯委員會（Rogers Commission）、聘請知名科學家理察．費曼（Richard Feynman）協助調查。他們從爆炸鏡頭觀察到，其中一個固態火箭推進器的O型密封環失效了。一般人很容易在此止步，怪罪那批貨有瑕疵。但這並不能根本解決問題。費曼繼續挖掘，發現O型橡膠圈無法在攝氏零度以下完全膨脹；而這就是那天發射台的溫度。這個洞見促使NASA重新設計固態火箭推進器。
倘若想獲得最好的解決問題機會，務必要超越觀察，直到你找到原因為止。
更多資料，更多問題
你很可能在探究階段收集或鑑定出一些資料，覺得那會在思考時扮演重要角色。那很棒。也許你是對的，但需要先做點功課。
過去幾年，組織一直執迷於資料。他們窮極一切可能收集資料，且多多益善，這意謂著世界的資料每兩年就增加一倍。但資料本身是沒有用處的。要讓資料產生價值，你必須用點頭腦。人們在電子計算發展初期就知道這件事了，「DIKW金字塔」在當時即已建造。那像這樣：
資料
這是一切的開始。就是收集一堆有的沒的。除非你善加處理，否則那幾乎毫無用處。
資訊
動一動頭腦，便可從資料汲取意義。我們可以描述現在發生的事，及其代表什麼。
知識
進一步將來龍去脈、過往經驗、價值觀和其他要素應用在資訊上，便能得到知識。這給予我們更實用的理解。
智慧
這是資料的「聖杯」。有人將它描述成「知其所以然」，就是這樣的理解可能產生洞見和更好的決定。
現在你已獲得所有資訊，或許會想把它集合成一份精闢、簡單、精采的簡報。這將有助你沿著正軌前進，且可望迸發出一些令人驚訝到下巴都要掉下來的點子。
產生
這是你的趨異與動力真正發揮作用之處。它們將合力助你探究常規外的構想空間。你的趨異會帶你闖進新穎、有價值的思考領域；你的動力則會賦予你繼續尋找的衝勁。
世上有不虞匱乏的創意技巧，能幫助個人或群體想出異想不到的點子。我個人就收集了數十種。但如果你沒有進行探究、沒有找出洞見，而直接跳到該步驟，這些技巧是幫不上什麼忙的。你固然能產生一大堆點子，但那些並無法發揮真正的價值。
所以，就算你可能覺得這是最令人興奮的步驟，也得阻止自己直接跳過來。
逃離常規
前文已說明，如果你想要生出寶貴的點子，就需要跳脫群體標準、常規的思考。再者，如果你連自個兒的常規和心智窠臼也能跳脫，那就更好不過了。這個階段就是要你闖入陌生的思想領域。
丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）在著作《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）中，假設我們絕大部分的思想是直覺、無意識的。我們傾向沿著久經考驗的心智路線前進，因為它們簡單、熟悉、神經連結也比較強。但是光坐在書桌前，強迫自己做陌生的思考，你可能走不了太遠。那就是我傾向運用技巧和工具來強迫自己朝新方向思考的原因。這樣的演練會透過下列方式助你想出新的點子：
● 改變你腦袋裡的東西
● 改變你腦袋的運作方式
● 改變你想當然耳的假設
● 改變規則
● 改變你的環境
在此階段，天生的趨異可為你帶來優勢，但就算具有這種優勢，你也會想力求新鮮、跳脫自己習慣的做事方法。
倘若不繼續挑戰自己，就連最棒的爵士樂手也會落入窠臼、了無新意。求新求變，能確保你的思考不會變鈍。
選擇趨異
最好的創意工作是化為玩耍；提出新規則給人們依循、新方式給人們互動、不同的角色給人們履行，並界定一致努力的目標。若做得恰當，這種方法相當強而有力，因為那讓人們跳脫日常工作慣例，創造一種暫時的新狀態，提供人們運作。
更重要的是，好的玩耍狀態會消除那些動輒扼殺點子的事物。例如先入為主的評斷、重重限制的過程、內部政治、高階主管的恐懼。他們創造了人人不分層級都可貢獻己力的環境。
我們稍後將在本書探討如何有效管理群體的思維。
去蕪存菁
這個步驟不光是要生出點子，更要生出最好的點子。而這就需要判斷了。
判斷常被視為消滅可怕構想的過程，但常因處理不當，往往扼殺了絕妙點子。反之，你若將其用於發現機會而非查出問題，它的威力會更加強大。如此一來，有潛力的點子就可能存活而獲得精進了。因為在這個階段，點子還不大可能被徹底考慮清楚，尚未做好上路的準備。
要善於判斷，需要累積經驗。你做得愈多，就愈知道該注意哪些事項。
如果這個階段進行順利，你將會有一票潛力雄厚的點子。現在，是釋放那些潛力、將點子化為奇思妙想的時候了。
要善於判斷，需要累積經驗。
你做得愈多，就愈知道該注意哪些事項
琢磨
產生構想的階段要我們盡可能廣泛思考。那著眼於生出許多形形色色、妙趣橫生的點子。這些點子自然只是初步構想。很多時候，它們不過是暗示「這可能有點用處」的指標，它們很可能不是每個必要條件都符合，你甚至不知道究竟可不可行。這都沒有關係。
這個步驟是要我們從思考的廣度轉往思考的深度。
我們要挑出最好的點子，讓其盡善盡美。我們要在這裡把粗糙的點子轉變成特別之物。
莫忘初衷
你該就所選擇的每一個點子做的第一件事，便是提醒自己它們有多棒。點子就像笑話。同一則笑話，你只有在第一次聽時會笑，之後再聽到，就沒那麼好笑了。同樣地，你愈是研究某個點子，那看起來就沒那麼出色。最後你可能會忘記當初它到底是哪裡特別，而提出平凡、妥協的產物。
請用幾個句子解釋這個點子到底好在哪裡。愈簡單愈好。加以敘述、說明它為什麼特別，並列出該緊緊抓住的要素。現在我們就拿最早的Dyson吸塵器做實驗，可能會是這樣：
● 這是一部用氣旋技術代替集塵袋的吸塵器。
● 它特別之處在不會失去吸力、強迫你購買新的集塵袋才能繼續運轉。
● 重要的元素包括動力不歇、設計優美、看得到收集的灰塵，以及易於使用。
緊抓住這些，不時的回頭提及這些，尤其在自己快要失去信心時候。除非你有非常充分的理由，不要任憑自己從該處漂走。
可以更妥善地解決問題嗎？
你已經明白自己的點子一開始好在哪裡，現在你想看看能否讓它變得更好。
回到你最初的目標。這個點子做得到你希望它做到的一切嗎？如果不能，你能否做些調整，讓它更適合那份簡報呢？如果你在過程一開始已具體指明目標，現在就是把那些目標拉出、一一完成的時候了。
現在檢視你的點子，看看有無任何不利條件。有你的受眾或組織裡的決策者會反對到底的東西嗎？試著盡可能化解這些問題。
只要確定一點：你的替代方案不會傷害一開始讓點子那麼好的特色。比方說，倘若你真的很喜歡一個可望助你脫穎而出的行銷點子，就別添加任何會讓你更像競爭對手的成分，那只會削弱點子的力量。專心強化點子的強項、削弱點子的弱點。
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