商業模式與策略共舞：雙T連線模型×三端定位...

第1章　商業模式：我自策略中來！
本章導讀
　　哪些策略學派的內容首先要轉移過來呢？哈佛商學院教授麥可．波特是定位學派的翹楚，他的三大法寶──三種競爭策略、五力分析模型和價值鏈（Value Chain），屬於商業模式定位或組成要素的基礎性內容。除此之外，我們還要與亨利．亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）、彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）、艾爾弗雷德．D．錢德勒（Alfred D. Chandler Jr.）、伊戈爾．安索夫（Igor Ansoff）、約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）、菲利普．科特勒（Philip Kotler）、傑克．屈特（Jack Trout）等國際知名策略、管理或行銷專家「理論」一下，他們的理論究竟與商業模式有什麼關係？
　　商業模式好比是車輛，策略規劃好比是道路，車輛在道路上行駛，商業模式與策略共舞，從而讓更多的企業成長為「獨角獸」！

1.1　麥可．波特的競爭策略如何更新？
重點提示
　　※ 為什麼說商業模式比策略的歷史更悠久？
　　※ 策略理論與企業實踐脫節的原因有哪些？
　　※ 可以說麥可．波特是商業模式理論的鼻祖嗎？
　　迄今，商業模式與策略好似在兩條航道上，它們之間的連繫和區別一直沒有說清楚。在20世紀接近尾聲時，才有學者提出商業模式這個名詞，在那之後，各種商業模式說辭就開始滿天飛了。
　　2005年前後，出現了一批以物易物的網路創業專案，這類商業模式也受到了風險投資的關注。當時流傳過這樣一個「財富」故事，加拿大男青年麥克唐納用一枚紅色別針，透過網路不斷以物易物，最終換回一套漂亮的雙層別墅（實際上是一年使用權）！
　　以物易物這個商業模式，在7,000年前的仰韶文化時期就有了。3,000多年前古希臘的《荷馬史詩》（Homeric Epics）曾記載當時的以物易物：1個女奴換4頭公牛，1個銅製的三角架換12頭公牛。
　　實質重於形式，原始社會時商業模式就存在。實際上，有商品交易就有商業模式。
　　為什麼進入21世紀後，商業模式才被創業者、投資人、企業家等頻頻提到並備受重視？因為2000年左右才開始流行商業模式這個概念，至今還沒有一套被普遍認可的理論學說。
　　人類社會有了大規模戰爭後，逐漸形成了策略理論，而原始社會時商業模式就存在，所以商業模式比策略的歷史要悠久。令人驚詫的是，策略理論源遠流長，為什麼商業模式被冷凍了這麼多年？其實，一直以來，商業模式被包含在策略理論之中了。
　　1987年，加拿大管理學家亨利．明茲伯格提出了策略5P，即策略包括五個方面的內容：策略是一項計劃（Plan）、一種對策（Ploy）、一種定位（Position）、一種模式（Pattern）、一種觀念（Perspective）。現在看來，筆者認為這個5P中的2P──定位、模式，應該屬於商業模式的主要內容。
　　定位當然是對產品的定位，與時俱進地說，是對產品組合的定位。杜拉克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭！商業模式的核心內容是產品組合。也就是，過去是產品之間的競爭，當然策略定位也是研究產品如何定位，例如：波特的三大競爭策略、金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）的藍海策略、傑克．屈特及艾爾．賴茲（Al Ries）的定位理論等。現在是產品組合之間的競爭，商業模式重點研究如何對產品組合進行定位。產品組合主要是指將兩個以上的產品組合起來，並實現差異性及形成營利機制，例如：吉列的刀片與刀架組合、斯沃琪（Swatch）的產品金字塔組合、邏輯思維的免費與收費組合等。本書第2章，將會進一步闡述諸多策略定位應該讓渡給商業模式，轉化為商業模式的定位。
　　在策略5P及其他相關策略理論中，對模式的表述一直是含糊其辭及模糊不清的，這也是策略理論長期處於混沌狀態的一個表現。例如：成長策略就要基於一個模式讓組織成長，否則策略便成了有經驗者依賴的策略、投機者尋租的策略或藝術家隨心所欲的策略。因為沒有模式，所以策略失誤就非常多。組織成長就是在一定時間內創造更多顧客。如何創造顧客，有一個模式嗎？按照杜拉克的說法，創造顧客依靠行銷和創新。需要補充的是，資本可以推動創新和行銷，當今時代資本對創造顧客功不可沒。基於此，本書重點介紹了筆者提出的T型商業模式，它主要包括創造模式、行銷模式和資本模式三個部分。我們將模式初步釐清了，但是它已經不再屬於策略了。
　　亨利．明茲伯格提出了策略5P，我們把它分為兩個部分：模式與定位（2P）不要冷凍在策略理論中了，回歸到商業模式的懷抱；剩餘的計劃、對策、觀念（3P），繼續留在策略理論中。
　　原來的策略5P被抽成了商業模式2P和策略3P兩大部分，必然商業模式與策略之間有明顯的區別，也有緊密的連結。在企業生命週期座標系中，可以簡單直觀地示意兩者的關係。在企業創立及後續階段性變革的重要時間點，企業都要調整定位和模式。定位與模式屬於商業模式，應該看成一個重要時間點，並以橫截面表示。計劃、對策、觀念（3P）給出企業從現在走向未來的途徑，屬於一個區間，主要指時間維度上的策略規劃。商業模式好比是車輛，策略規劃好比是道路，車輛在道路上行駛，商業模式與策略共舞！
　　策略的「管轄」範圍很廣泛，有公司策略、競爭策略、職能策略、人才策略、創新策略等，無所不包。當然也有商業模式策略。將今天的商業模式推演、規劃到若干年以後的商業模式，就是商業模式策略。
　　策略5P被減掉了2P，未必不是好事。亨利．明茲伯格在1998年出版的書籍《策略歷程：縱覽策略管理學派》（Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management）中引用了這樣一則寓言故事：
　　那是六個印度人，他們非常好學。儘管他們都是盲人，但是他們都透過觸摸來滿足看事物的心願。
　　第一個接近大象的盲人，碰巧撞上了大象寬闊結實的身體，馬上叫道：「上帝保佑，原來大象就像一面牆。」第二個盲人碰到了象牙，他喊道：「哇！我們在這裡碰到的是什麼呀！又圓又滑又尖！這很明顯，大象很像一知矛！」第三個盲人碰巧將扭動著的大象鼻子抓在手中，因而就大膽地說道：「我看，大象非常像一條蛇！」第四個盲人急切地伸出了雙手，摸到了大象的膝蓋，「這頭奇異的野獸是像什麼已經很清楚了，」他說，「大象就像一棵樹！」第五個盲人偶然碰到了大象的耳朵，說：「甚至最瞎的人也能說出它最像什麼。誰能否認這個事實，這隻奇怪的大象，就像一把扇子！」第六個盲人一開始摸這隻大象，就抓住了大象擺動著的尾巴，他說：「大象就像一條繩子！」
　　於是這六個印度人，大聲地爭論個不停。他們每個人的觀點，都出奇地僵化。儘管他們每個人都部分正確，但他們都是錯誤的！
　　然後，書中接著說：
　　我們對企業策略的認識就如同盲人摸象，每個人都抓住了策略形成的某一方面：設計學派認為，策略是設計；計劃學派認為，策略是計劃；定位學派認為，策略是定位；企業家學派認為，策略是看法；認識學派認為，策略是認識；學習學派認為，策略是學習；權力學派認為，策略是權力協商；文化學派認為，策略是集體思維；環境學派認為，策略是環境適應。這些認識對不對呢？從每個學派的領域來看，這些認識都是對的。正如大象的身體、牙齒、鼻子、膝蓋、耳朵、尾巴都是不可缺少的一樣，所有這些學派所考慮的問題對於企業策略都是不可缺少的。但是，所有這些學派都不是企業策略的整體，於是，出現了結構學派。結構學派提供了一種調和的可能，將其他學派結合起來。
　　那時候，算上亨利．明茲伯格所代表的結構學派，策略就有10大學派。結構學派是將組織與環境看成一個結構，研究它們在企業生命週期各個階段的對應策略。現在看來，結構學派也有歷史局限性。現代企業，策略應該與商業模式共舞，在企業生命週期的各個階段，尋求可持續營利的進化與發展。
　　21世紀之前，策略就有10大流派。進入21世紀，隨著管理諮詢及MBA（工商管理碩士，Master of Business Administration）教育的興起，從事策略研究的學者數量增加了很多。出於不同的訴求或需要，不少策略學者都會寫若干本策略專著，遂又增加了諸多策略學派或理論。這些策略專著大體選擇這樣的研究策略：①組合創新──將之前的策略內容重新組合，附加一些新案例或流行名詞；②為策略增重──從組織、人才、文化、創新……挑選一個或一些模組包裝整合，與策略混雜後美其名曰「××策略」，讓策略這匹「老馬」馱上，以區別於經典策略理論；③讓策略有地域特色或民族特色；④其他。
　　策略變得更混沌了！一些管理學教育培訓機構還是比較清醒，學者們可以開放式研究，但是課堂上還是學習30年前的經典策略理論。
　　策略學家教導別人要策略聚焦，而策略本身變得更混沌了！所以只有捨九取一，才能指導企業的經營實踐。亨利．明茲伯格的策略5P是對繁雜策略學說的第一次收斂簡化。筆者從策略5P中裁掉2P，是對策略學說的第二次簡化。第三次簡化該怎麼做呢？將策略3P即策略是一項計劃、一種對策、一種觀念，進一步簡化為1P，即策略是一項計劃。為了與管理學中的計畫職能有所區分，我們將策略中的計畫稱為策略規劃。另外2P，即對策與觀念，同樣也包含在策略規劃中，本質上屬於策略規劃與實施的一部分。
　　將策略稍加安頓，再來說商業模式，從策略5P拿來2P（模式、定位）後，哪些策略學派的內容也要隨之轉移過來呢？哈佛商學院教授麥可．波特是定位學派的翹楚，他的三大法寶──三種競爭策略、五力分析模型和價值鏈，屬於商業模式組成要素或評價工具的基礎性內容。波特的三大法寶與T型商業模式（詳見1.3節的闡述）的關係。

第1章　商業模式：我自策略中來！
本章導讀
　　哪些策略學派的內容首先要轉移過來呢？哈佛商學院教授麥可．波特是定位學派的翹楚，他的三大法寶──三種競爭策略、五力分析模型和價值鏈（Value Chain），屬於商業模式定位或組成要素的基礎性內容。除此之外，我們還要與亨利．亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）、彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）、艾爾弗雷德．D．錢德勒（Alfred D. Chandler Jr.）、伊戈爾．安索夫（Igor Ansoff）、約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）、菲利普．科特勒（Philip Kotler）、傑克．屈特（Jack Trout）...

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
　　這本書的書名為《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？
　　在企業創立期，有「定位定天下」之說。拿穿衣服扣釦子來比喻，扣好第一個釦子就是定位。如果第一個釦子扣錯了，後面下的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。
　　T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列（Gillette）、Nike、邏輯思維和MINISO四個公司實例，它們符合三端定位，因而能有階段性或持續性的成長；也指出晶片研製、「互聯網＋咖啡」、網路買菜等諸如此類的商業模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。
　　不能說誰的「聲音」大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那麼像波特競爭策略（Porter's Generic Strategies）、藍海策略（Blue Ocean Strategy）、平臺策略、品牌策略、熱門商品策略、STP理論（意指：市場區隔、選擇目標市場、定位三者）等，都分別只是其中的一個要點。歸根究柢，它們都在討論產品如何定位──並且是更細緻的產品定位，所以，它們只是商業模式定位的一個個分支。
　　在成長期，實施成長策略就要持續創造顧客。如何持續創造顧客？老一代管理學家伊戈爾．安索夫（Igor Ansoff）、彼得．杜拉克（Peter Drucker）、約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）等，都陸陸續續給出一些提示或線索。商業模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個創造顧客的模型，而策略這個狂野硬漢，像是被資本那幫人注射激素，不耐煩地說：「再補貼，再補貼，再補貼！」當風停了的時候，資本補貼也斷了，風口上的豬紛紛掉了下來。
　　第3章闡述了T型商業模式中，那個能夠持續創造顧客的飛輪行銷（Flywheel）模式。這裡用來比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時花費一點力氣，旋轉起來後省力許多，並且越轉越快。飛輪成長模型中蘊藏著實現創造模式、行銷模式、資本模式的第一性原理（First principles thinking），並有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環以保證成長飛輪的動力充沛……本章還介紹了五力分析（Porter Five Forces），它是推動飛輪的能量來源，同時以「五力合作」消解「五力競爭」，正如「廣交朋友，減少敵人」。
　　在擴張期，促進商業模式不斷進化，需要企業具備核心競爭力。1990年時，普哈拉（C.K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）兩位學者只是給出關於核心競爭力的三個檢驗標準，從此，能力學派（Capacity School）在眾多學派中異軍突起，發展的氣勢一度壓過了哈佛大學教授麥可．波特（Michael Porter）所代表的定位學派（Positioning School）。按照本書的闡述，能力學派與定位學派都屬於商業模式體系，兩者互相爭鬥，等於是自己人打自己人。
　　三十年來，大家都喜歡談論核心競爭力，但是核心競爭力究竟如何構成，如何形成？全世界的學者持續研究了三十年，至今沒有一個令人信服的答案。從T型商業模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型，試圖詮釋企業核心競爭力的構成要素，並闡述了核心競爭力的建構方法和形成過程。這麼困難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個近似的模型或者只是一個新的線索……
　　基於企業核心競爭力的T型同構進化模型，是本書的另一個創新模型。它給我們的啟示是，企業的根基產品組合猶如一棵大樹的樹幹，樹幹越強壯，上面的樹冠（進化、衍生產品）才會豐滿茂盛。
　　在轉型期，流行的說法是找到第二曲線（The Second Curve）的業務，讓企業跨過非連續性創新（discontinuous innovation）。第二曲線與第一曲線之間，有一個巨大的鴻溝，大部分企業跨越不過去。策略這個狂野硬漢又拾人牙慧地展現企業轉型的三大方式：破壞性創新（disruptive innovation）、二次創業、內部孵化。實際上，破壞性創新的機會極其稀少。二次創業及內部孵化就有辦法嗎？如果缺乏理論指導，失敗率依舊非常高！商業模式這位窈窕淑女給出的建議是「需要有一個可以指導實踐的模型及相關原則、步驟」。除了簡單說明第二曲線及非連續性創新，本書第5章將重點放在雙T連線轉型模型及其三項原則、五個步驟。
　　近年來，摩爾定律（Moore's law）似乎失效了，行動網路搶占了「PC時代」的地盤，那又怎麼樣？2018年英特爾（Intel Corporation）全球營收達到708億美元，再創歷史新高，坐穩該領域全球第一的位置。30年間，英特爾歷經兩次成功轉型，為何能超越國際商業機器公司（IBM）而讓「大象兩次跳舞」？Google的神祕部門Google X屢次為企業成功開創第二曲線，成功的密碼是什麼？為什麼說鼎盛時期的Nokia應該在美國矽谷設立一個智慧型手機海外部門？如何讓企業轉型與二代接班接軌合作？筆者提出的雙T連線轉型模型給出一些初步解答或建議。
　　以上從企業創立期，到成長期、擴張期、轉型期，是筆者重新劃定的獨角獸企業生命週期。如果在轉型期成功開啟第二業務成長曲線，企業就可以進入下一個生命週期循環。成為獨角獸企業，希望基業長青，應該有更多的生命週期循環。
　　在《第五項修練》（The Fifth Discipline）一書中，彼得．聖吉（ Peter M. Senge）認為，有偉大願景的組織，其成員要學會系統思考。但是，巧婦難為無米之炊，應該先有一個企業系統，我們才能進行系統思考。以上闡述的企業生命週期四個階段及其相關理論模型，讓商業模式與策略共舞，可以看作是時間維度的系統思考框架。
　　企業空間維度上的系統思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫作慶豐營利系統（也稱為「企業營利系統」）──毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐營利系統類似一個「人＋車＋路」系統，經管團隊好比是司機、商業模式好比是車輛、策略路徑好比是行車路線……現在流行講第一性原理、頂層設計、思維模型。慶豐營利系統就是經營企業的第一性原理，也是頂層設計的思維模型。
　　彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「企業存在的唯一目的就是創造顧客。」如果企業能夠持續創造顧客，那麼實現營利或者說「賺到錢」，就是或早或晚的事。商業模式「負責」一個企業的營利，所以它是慶豐營利系統的中心。現在，我們非常重視一個企業的商業模式，並可以將企業稱為「商業模式中心型組織」。策略以商業模式為「基底」──基於本書中提出的T型商業模式及若干理論模型，為企業的進化與發展規劃出一條可行路徑，經營管理團隊驅動商業模式，沿著策略路徑前進，實現企業目標和願景。除此之外，打造一個商業模式中心型組織，建構企業營利系統，還需要討論管理體系、企業文化、資源平臺、技術水準、創新變革等系統因素。筆者寫作的下一本書，將會重點討論企業營利系統的相關實踐與理論，即如何建構一個商業模式中心型組織。
　　個人可以看成是一個人經營的公司，因此，可以將我們的職業看成是自己的商業模式。闡述企業商業模式時，我們會給出一些優秀企業的案例。同理，本書第7章闡述個體或職業者的商業模式，優秀職業人士的相關職業發展或轉型實例。
　　借鑑以上企業生命週期理論及其七個重點模型，可以將我們的職業生涯分為職業選擇、職業成長、職業躍遷、職業轉型四個階段，第7章也給出了職業生涯各階段共七個參照模型與工具。有了這些模型與工具的協助，大家再去領會其他勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我建構成為職場中的成功人士，也許就會有事半功倍的成效。
　　綜上，本書的實用性創新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同開發了一個新產品，希望這些創新理論及模型能夠為讀者帶來實際價值；也希望它們代表國際先進水準，能傳播到世界各地；還希望讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創新。
　　本書的第1章有哪些內容呢？這本書叫作《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢一起跳舞，需要一個前奏，需要一段自我介紹，需要一個舞蹈起式……第1章就安排了這些內容。

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
　　這本書的書名為《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？
　　在企業創立期，有「定位定天下」之說。拿穿衣服扣釦子來比喻，扣好第一個釦子就是定位。如果第一個釦子扣錯了，後面下的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。
　　T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列（Gillette）、Nike、邏輯思維...

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
第1章　商業模式：我自策略中來！
　　1.1　麥可·波特的競爭策略如何更新？
　　1.2　錢德勒的「策略決定結構」應該更新了！
　　1.3　T型商業模式：穿越到刀耕火種的原始社會尋找起源
　　1.4　B2B或B2C：商業模式有這麼簡單嗎？
　　1.5　尋找那個超越生命週期的獨角獸
第2章　創立期：產品組合如何定位？
　　2.1　三端定位：讓創業及新產品開發更可靠！
　　2.2　案例分析：吉列／Nike／邏輯思維／MINISO
　　2.3　「互聯網＋咖啡」／網路買菜：為什麼不容易成功？
　　2.4　這麼多定位理論，如何發揮它們的聚合作用？
　　2.5　不做風口上的豬，去孕育一匹「獨角獸」！
第3章　成長期：如何持續創造顧客？
　　3.1　創造顧客：除了杜拉克提出的行銷與創新，還有第三者？
　　3.2　創造模式：從熊彼得的新組合到黑手創新、倒金字塔創新
　　3.3　行銷模式：科特勒的《行銷管理》應該怎樣簡化？
　　3.4　資本模式：活水源流才能構築企業護城河
　　3.5　面對策略競爭，企業如何用「五力分析」因應？
第4章　擴張期：商業模式如何進化？
　　4.1　曾被頂禮膜拜的核心競爭力理論還需補充什麼？
　　4.2　三點一線：SPO核心競爭力模型
　　4.3　成為「獨角獸」：羅馬不是一天建成的！
　　4.4　保守主義：基業長青的底色
第5章　轉型期：如何開闢第二曲線？
　　5.1　企業轉型何其難！第二曲線與藍海轉型，哪個更有效？
　　5.2　如何把大象放進冰箱？雙T連線模型及其五個實施步驟
　　5.3　以「雙T連線模型」指導企業轉型的三大原則
第6章　成為獨角獸：如何系統思考？
　　6.1　認知更新：企業營利系統的必要性及其構成
　　6.2　團隊動力與領導力，哪個更重要？
　　6.3　捨九取一：定策略就要做好策略規劃！
第7章　成為T型人：職業發展與轉型如何應用商業模式？
　　7.1　三端職業定位：刺蝟理念與狐狸心態鬥法，誰能贏？
　　7.2　職業成長飛輪：啟動有點難，轉起來就會省力！
　　7.3　SPO職位躍遷力：垂直攀登，才有這邊風景獨好！
　　7.4　藍海職業轉型：先四步動作框架，再精深練習
後記

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
第1章　商業模式：我自策略中來！
　　1.1　麥可·波特的競爭策略如何更新？
　　1.2　錢德勒的「策略決定結構」應該更新了！
　　1.3　T型商業模式：穿越到刀耕火種的原始社會尋找起源
　　1.4　B2B或B2C：商業模式有這麼簡單嗎？
　　1.5　尋找那個超越生命週期的獨角獸
第2章　創立期：產品組合如何定位？
　　2.1　三端定位：讓創業及新產品開發更可靠！
　　2.2　案例分析：吉列／Nike／邏輯思維／MINISO
　　2.3　「互聯網＋咖啡」／網路買菜：為什麼不容易成功？
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