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二手徵求有驚喜
01關於可口可樂取消CMO，行銷之父科特勒在董事會上的諮詢建議是什麼
「行銷起始於一個價值承諾，行銷策略就是成長策略，就是不斷地把價值承諾轉化成行動體系的實踐。」
近日，可口可樂公司宣布了一則重磅消息：可口可樂全球行銷長Marcos de Quinto即將退休，之後可口可樂將取消設立24年的CMO一職，這意味著Marcos de Quinto可能成為可口可樂歷史上最後一位行銷長。之後，可口可樂將由成長總監（Chief Growth Officer）統一領導市場行銷、商業領導策略、用戶服務等業務，並直接向CEO匯報工作。消息一出，引發行業高度關注。
對此消息，我並不驚奇，但你知道行銷之父菲利普‧科特勒怎麼說嗎？
一次，我跟隨菲利普‧科特勒參加某著名公司的董事會，當行銷部門提案後，菲利普·科特勒直接迅速並嚴厲地回應道：「你們做的不叫行銷！行銷策略是一套完整的客戶價值創造體系，引領公司獲取獨特的競爭地位，它的核心是保持企業持續成長，它的本質是市場驅動型策略！」
在我的顧問生涯中，接觸過大量CMO，坦白地說，90%可以稱為「廣告花錢總監」或叫做「活動總監」，做的事沒有達成一個行銷策略的功能，更談不上對公司策略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和客戶，本應是公司成長核心的CMO卻成了「成本總監」。這不禁讓人開始思考：到底是CMO出現了問題，還是CMO的功能出現了問題？
行銷策略的核心本質，是市場驅動型策略，不應該是，或不只是我們所看到的廣告、活動、公關這些戰術層面的內容，用這些類比行銷策略，好比用飛刀的鋒利替代了全局孫子兵法，用新款槍械替代了克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的戰法，前者與後者之間何止是層級、視野、系統、格局的差異。
可口可樂這次取消了CMO，但是中國很多大型企業，甚至不設置CMO（至少中國很多企業的CMO功能，都是我們參與諮詢重整），這背後的原因，就如科特勒在董事會現場所拋出的問題──你的行銷策略在為客戶創造價值嗎？究竟是不是承擔了企業業務成長的核心驅動引擎？只有滿足了這點，行銷策略才是解決CEO層面的市場策略。
所以菲利普·科特勒一直私下說，雖然他的《行銷管理》已經橫跨50年，影響了一代一代的企業家高管，但真正落實行銷策略的企業並不多。也正因為此，科特勒諮詢的印度尼西亞合夥人赫馬溫博士，聯合菲利普·科特勒勸服印度尼西亞總統支持，在峇里島的烏邦皇宮旁邊，在古建築群中，開闢出世界第一個行銷策略博物館。博物館中珍藏了大量的關於行銷的書籍與音影資料，而特別要提出的是，專門為博物館錄製這些影片的對象，包括賈伯斯、比爾·蓋茲、馬克·祖克柏、布蘭森等，清一色全部都是CEO，他們是真正懂得行銷是一門市場策略的CEO。菲利普·科特勒在入口的門牌上寫道：他們把行銷的觀念應用到了企業的每一個環節，正因為此，他們會成為偉大的市場驅動型CEO，創建出了影響人類進程史的企業。
這應該是今天重構行銷所應該理解的意義和功能，所以我覺得不是行銷出問題，是行銷部門的職能出問題，是CMO的策略功能出問題，這也是我們一代行銷高管、行銷策略諮詢公司應該重建的責任與推之不去的使命。
我們長期幫助CEO重構行銷策略，就像科特勒一直在談的一句話：當你問CEO什麼是行銷策略時，可將其分成四種完全不一樣的格局：
行銷共有4P，分別是product （產品）、price （價格） 、place （地點） 、promotion （促銷）。
第一種，1P型的CEO（行銷4P中的一個P）。我們現在看到很多公司的行銷部在做廣告投放、公關，甚至還有大量的總監級別領導還在研究文案，這是典型的1P，菲利普·科特勒將其稱為MarCom（Marketing Communication）行銷部。
第二種，4P型CEO（行銷4P融合）。把行銷戰中產品、定價、通路、促銷傳播有效結合、規劃。典型的案例如早年的HP，市場總監每年第一要事去研究市場痛點（Pain Point），指導產品創新與改進、價格策略、通路管理等，這算不錯的公司了，在中國前20年，尤其是看準通路，其他3P圍繞其配合，基本上都算成功，TCL、康師傅、娃哈哈都是這樣打出天下。
第三種，稱為STP（市場細分、目標市場選擇、定位）+4P型CEO。注意，這裡面行銷開始上升到策略功能，比如透過定位實現心理認知系統層面的差異化，但是企業家另一個痛點開始顯現。由於競爭激化，認知的差異化的支撐性並不大，在這裡，整個STP的融合尤其關鍵，正如科特勒14年前操盤雪花啤酒，定位的前提是細分出年輕一代的市場，從當時整個目標市場選擇無差異化的現狀中找到新增市場，賦理念以發生，從10億做到380億。
第四種，叫做ME Marketing型CEO。ME什麼意思，ME=Marketing Everywhere，行銷的思維無所不在，真正回到了管理學開創者，杜拉克先生所提到的──企業本質只有兩個核心功能：創新與行銷。把行銷當作核心策略，當作客戶價值與公司內部營運合一的核心，這種類型的CEO，也就是我們提及的世界行銷博物館中的那些「里程碑商界人物」！
回到事件，從現象穿透到本質，再反身回到現象本身，是行銷出問題嗎？還是CMO的功能與價值出現問題？
可口可樂的CGO也好，或者我談及的市場策略長也罷，都只是個名字；名皆虛妄，不如像小李飛刀一樣，血淋淋直入本質！CEO需要的是能解決市場成長策略的CMO，需要的是市場成長策略，需要明確給出業務的成長來源，需要能跳出一棵樹的視野、俯瞰整座森林，搭建以市場成長為核心體系的職能或團隊。
最後，引用在那場驚心動魄的董事會上，菲利普·科特勒給公司CEO的諮詢建議：請把行銷作為一種成長策略！行銷起始於一個價值承諾，行銷策略就是成長策略，就是不斷把價值承諾轉化成行動體系的實踐！如果五年內你還在按照一樣的方式，做一樣的生意，那你就離關門大吉不遠了！
02利潤區突圍路線圖：尋找下一個成長點
世界經濟的衰退似乎有所減緩，人們都在積極爭論著中國經濟復甦的持續性。宏觀經濟的預測變得越來越困難，每一個要素的變異都能引起經濟運行軌跡的快速切換，用菲利普·科特勒先生的話說：市場進入了混沌與動盪時代。在依存度日益增強的全球化時代，在間歇性繁榮和經濟下滑過程中，混沌、動盪已經成為一種常態。
在動盪與混沌時代，市場的洗牌越來越激烈，土地價格、資源價格、勞動成本直接增加了企業的成本壓力，中國高成本時代已經來臨；消費者討價還價能力越來越強，更加關注產品的價值實現能力；市場競爭加劇，精品品牌開始向下滲透，價格戰、通路戰並起；行業利潤進一步被瓜分，企業利潤區在萎縮。
企業應該如何突圍？企業應該如何防止利潤區的萎縮？是進一步進行產品創新，抓住新客戶？是擴張新的經營方式？還是重構新的商業模式？我想，在這個混沌與動盪的時代，任一種簡單的市場策略都難以幫助企業系統突出重圍，企業更需要基於不同的行業特質，找出企業利潤區萎縮的背後要因，並基於企業自身的資源，找到自身利潤區的突圍方向，以尋求下一個企業成長點。
1．企業利潤區大小由何決定
為什麼大部分企業的利潤區在縮小？為什麼這些企業「身陷重圍」、成長乏力？我想這是我們要深掘的第一個問題，要準確回答這個問題，我們必須問自己：企業的利潤區大小由何種要素決定？
決定企業盈利能力或者利潤區大小的關鍵要素有三個：第一個要素是宏觀經濟的紅利，宏觀經濟變好，經營環境優化，自然能推動企業的利潤區成長，這是2001年中國加入WTO一直到金融海嘯前，很多企業能顯著感受到的，全球化市場拉動了出口型企業近十年的黃金成長；第二個要素是產業週期的紅利，換句話說，你所處的產業是在引入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期？產業週期的不同，決定了該行業企業平均利潤率的高低，比如說從當前來看，家電行業和珠寶行業的利潤率差距就很大；第三個要素是企業能力的紅利，簡單講就是同一產業內不同的企業由於競爭力不同，所獲取的市場溢價（Premium Market）也存在差距，同樣是服裝產業，中國動向的利潤率就遠遠超過了李寧。
我們用一個簡單的公式表示就是：企業利潤區大小=宏觀經濟紅利+產業週期紅利+企業能力紅利。
基於我們對利潤區構成的剖析，我們可以對照自身所在產業問自己：企業之所以陷入重圍、成長乏力，更多是因為本產業受到了宏觀經濟震盪的影響，還是整個產業告別了高速爆發階段？抑或是前面兩層因素變化並不大，是我們自身的市場競爭優勢在喪失？
我想不同的回答，會對企業產生根本性不同的「突圍」策略。如果我們經過系統的檢測，發現企業利潤區之所以萎縮，更多是來自宏觀經濟波動的影響，企業現在最需要做的是「有所為有所不為」，韜光養晦，檢視自身成本結構，透過流程再造（Process Reengineering）、組織結構精簡來減少支出；而如果更多的影響是來自產業週期，那就需要在不同的週期內發展出不同的應對策略。比如說處於引入期的企業，可以與競爭者共同開發市場，而成熟期的企業則需要培育自身的三層面價值鏈，即在擁有現金業務的同時，發展新的成長業務、種子業務，以對應不確定的明天；同樣，如果利潤區萎縮的要素，更多是來自競爭優勢的喪失，企業要深刻檢討的則是自身的業務模式、價值鏈的管理能力、客戶價值的提供能力，等等。
利潤區在萎縮，企業迷失成長的方向，我想第一步不是要思考怎麼突圍，而是要迅速召集管理層，思考利潤區是在哪個層面發生問題，謀定進而後動。
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