矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書：像世界頂尖...

名人推薦：【專業推薦】(台灣推薦人依姓氏筆畫排列)
王志仁∣《數位時代》總編輯
游舒帆Gipi∣商業思維學院院長
詹文男∣數位轉型學院共同創辦人暨院長、臺灣大學商學研究所兼任教授
普拉特．維馬納（Prat Vemana）∣Target數位與產品長
安尼希．比希曼尼（Anish Bhimani），摩根大通銀行產品長
麥克．牛頓（Michael Newton）耐吉前產品副總裁
施瑞雅斯．道許（Shreyas Doshi）∣前推特、谷歌產品領導者
胡安．羅培茲（Juan D. Lopez）∣藍色起源航太公司（Blue Origin）產品管理總監

【短文推薦】
「在後疫情世界中營運組織的...

摘錄一、第2章 何謂產品營運模式？

不幸的是，科技業在統一術語（行話）方面做得並不好，相同的概念往往有不同的詞彙，甚至有時候同一個詞彙有不同的定義。我們不喜歡推出新詞彙，所以必須先釐清書中重要概念的含義。
我們使用最根本的概念是「產品營運模式」，在此必須清楚定義它。這個詞彙不是我們發明的，據我們所知，有些頂尖產品公司使用這個詞彙，更多的公司則是使用簡稱：產品模式（product model）。
產品營運模式不是一種流程，甚至不是單一一種工作方式，而是基於一套第一性原理（first principles）的概念模型，頂尖產品公司奉行這些原理，例如：實驗是必要過程、創新比可預測性更為重要。
在本書中，「產品營運模式」一詞是指我們發現那些頂尖產品公司一致使用的營運方式。
基本上，產品營運模式是一致地打造令你的顧客喜愛、但同時也為你的事業帶來好效益的技術驅動型解決方案。從財務的角度來說， 這種模式是要充分利用你的技術投資來獲得最大回報。
這裡必須強調一點，沒有單一一種打造產品的最佳方式，後文對此有更多解釋，不過現在必須讓你先知道，打造產品的好方式很多， 但壞方式更多。
在此也要指出我們在每本著作中都會強調的一點：你在本書中讀到的內容都不是我們發明的。我們只是把在頂尖產品公司裡觀察到的事寫出來，不過也不是全部觀察都寫出來，只聚焦於我們認為的共同主題和第一性原理。所以，我們其實是扮演策展人暨福音傳播者的角色。
產品營運模式有時被稱為「產品導向公司」（product-led company）或「以產品為中心的公司」（product-centric company）， 我們不喜歡這些詞彙，因為它們往往會產生不好的副作用，隱含由產品組織接管一切。同樣地，雖然產品營運模式是顧客導向公司（customer-driven company）的一種，但這個詞彙已經被誤用和濫用到了失去實質意義的地步。
更麻煩的一種概念術語是所屬公司原本使用的模式。你公司現行採用的營運模式是什麼模式呢？這點主要受到下一句話所影響：在公司現行模式下，誰是真正操控方向盤的駕駛人？
在許多公司裡，當人們提出申請與要求時，你經常會聽到他們提及「業務」，這些公司的營運模式通常被稱為「IT 模式」（IT model），他們常這麼說：「IT 的存在是為了服務公司的業務」。
IT 模式的近親是「專案模式」（project model），在這種模式中， 通常根據專案性質來分配經費和配置人員，所以財務長扮演關鍵角色。
如果操控方向盤的駕駛人是利害關係人，通常被稱為「功能團隊模式」（feature-team model），由每位利害關係人決定他們的功能路徑
圖。如果操控方向盤的駕駛人是銷售部門，你通常會聽到「銷售導向產品」（sales-driven product）一詞；如果操控方向盤的是行銷部門， 你就會聽到「行銷導向產品」（marketing-driven product）一詞。
在本書中，不論你公司原本使用什麼模式，我們一律稱之為「先前模式」，至於你邁向轉型要打造的模式，我們稱之為「產品營運模式」或簡稱為「產品模式」。
我們將在第3 篇「轉型定義」時詳細定義何謂「以產品營運模式來運作」。書中還會討論到其他幾個重要的產品名詞及概念，屆時我們會再次定義它們。

深入閱讀｜何謂產品？
這個看似簡單的疑問頻繁出現，但其中涉及幾個層次，而且人們提出疑問的原因也有所不相同。
有時候，提出疑問的人擔心他們打造的不是直接面向顧客的產品，例如：電子商務應用程式、消費器材設備與裝置。他們可能是打造內部工具，提供員工用來服務公司的付費顧客。或者， 他們在打造用於開發其他類型產品的服務平台。或者，他們在打造提供重要資料的後勤辦公室系統。或者，他們打造的是一種器材設備與裝置，不是純粹的軟體。書中我們對這些種類的產品使用不同的名稱，但請放心，產品模式適用於所有種類的產品。
有時候，人們質疑從無到有打造完整產品才算產品，還是打造產品的一部分也算在內。這涉及一個重要主題，我們稱為「團隊拓撲」（team topology），不過在本書中就算只是打造完整產品中的一小部分，也全都被視為產品。
有時候，提出疑問的人實際上不打造任何東西。很多種類的產品並不屬於工程師打造的技術驅動型產品，也許他們只負責管理跟第三方供應商之間的業務關係，因此他們很疑惑，在這種情況下產品模式是否適用。不，產品模式不適用這種情況， 產品模式是給打造技術驅動型產品與服務的人用來解決遭遇到的特殊挑戰。

摘錄二、第14章 創新故事：Almosafer

公司背景
西拉集團（Seera Group）旗下的Almosafer 是一家總部位於沙烏地阿拉伯王國（KSA）的旅行業公司，為廣大的中東地區服務。該公司專門滿足該地區國家和文化的在地需求，以及服務世界各地前往中東觀光及宗教旅遊的人。
Almosafer 從實體旅行社起家，多年間服務中東地區個人、企業及政府的旅行需求。但是，就跟世界其他地區一樣，網際網路問世後很快地出現幾家大型全球性旅行服務公司，實體旅行社難以與其競爭。
全球性旅行服務公司享有規模經濟和技術驅動型解決方案的優域性公司有一個明顯的商機，那就是他們了解在地需求，也有技能與技術去滿足這些需求。
2018 年，Almosafer 產品領導者羅尼．瓦希斯（Ronnie Varghese）、技術領導者凱斯．阿默里（Qais Amori）及其他高階領導者決定，為了更好地服務中東地區的顧客，他們必須建立一支數位團隊，該團隊必須探索與交付優於全球性旅行服務公司的解決方案，因此他們決定將組織轉型為產品營運模式。
轉型行動在2018年熱烈展開，迅速為公司事業交付好結果。最重要的是，他們建立幾項重要的新能力。他們現在能夠持續造訪顧客以辨識尚未獲得滿足的需求；收集與分析資料以了解解決方案奏不奏效； 快速打造原型以測試構想。他們現在能夠發現顧客真正喜愛的解決方案，因為這些解決方案以全球性旅行服務公司根本不了解的方式滿足客顧特殊需求。
頭一年，Almosafer 聚焦於兩大領域：顯著改善顧客體驗；建立技術基礎設施與架構，這做法不僅降低營運成本，也使該公司能夠在未來持續創新及服務顧客。光是旅行業務的飛機航班這部分投資，該公司就能發展成一個規模達10 億美元的事業。
除了改善產品，這支數位團隊也在中東地區建立了「另類公司」的美譽─獨特地結合人才與技術作為驅動力，像世界級頂尖公司那樣地運作。該公司向同業、國家及中東地區證明自己能夠和任何一家公司競爭。
Almosafer 正在創造真正的區域性成功故事，之後他們步出國界拓展至其他國家與地區。

需要解決的問題
跟世界其他地區一樣，新冠肺炎疫情導致大部分的旅行活動被迫暫停，沙烏地阿拉伯受創尤其嚴重，因為該地區的旅行業務大多是國際旅遊。所幸，前一年的努力讓Almosafer 數位團隊做好解決難題的準備，儘管疫情必然是另一種考驗。
該公司產品團隊持續和顧客（消費者及企業）互動，辨識了許多潛在機會。他們早前觀察到一個機會是，設法使親友能夠安全無虞地聚會，現在疫情使他們感興趣的洞察可能性變成一個必要的需求。
在沙烏地阿拉伯，有一種歷史悠久的文化傳統名為「istiraha」， 直譯為「休息之地」，通常意指一個大而開放的庭院或戶外場地，附設可烹飪食物的廚房，前來聚會的人們可坐在蔭涼處呼吸新鮮空氣。親友齊聚istiraha 只是為了團聚或慶祝特別事件。
在疫情肆虐下，人們必須避免室內聚會，於是尋找並預訂istiraha 場地就成為重要、尚未被滿足的需求。不同於旅館或航空公司，這些特殊場地甚至沒有任何形式的登記或名冊。還有另一個重要的差異在於，跟人們預訂一般過夜的投宿旅館不同，預訂istiraha 的時段是預定日的中午到傍晚。

找到解決方案
Almossafer 產品團隊知道，這將是一種特別冒險的產品類別，因為絕大多數的產品是既有問題的新解決方案，而這個產品則是屬於新問題（亦即需要尋找及預訂istiraha）的新解決方案。他們不僅需要一個優異的解決方案，還需要發展市場─基本上就是必須重新教育這個地區的人們，使其了解市場上有這種新類型的產品供應。
為了在旅行市場上推出這種新型態的預訂服務，產品團隊必須和事業發展及行銷部門密切合作，辨識可供出租的istirahas 來確保供給量，與此同時，也探索istirahas 預定者所需的顧客體驗。產品團隊和產品教練荷普．葛里昂（Hope Gurion，參見本書後文對他的介紹）在這項工作中攜手合作，確保產品團隊能夠快速得出一個優異的解決方案。
另一個挑戰是，產品團隊必須調整他們的工作模式，改為遠距作業。由於他們已經建立團隊所需的技能，以及團隊內部的信賴感，因此他們能夠快速轉換工作模式，在探索問題和解決方案的階段有效地遠距合作、遠距研究顧客。

摘錄一、第2章 何謂產品營運模式？

不幸的是，科技業在統一術語（行話）方面做得並不好，相同的概念往往有不同的詞彙，甚至有時候同一個詞彙有不同的定義。我們不喜歡推出新詞彙，所以必須先釐清書中重要概念的含義。
我們使用最根本的概念是「產品營運模式」，在此必須清楚定義它。這個詞彙不是我們發明的，據我們所知，有些頂尖產品公司使用這個詞彙，更多的公司則是使用簡稱：產品模式（product model）。
產品營運模式不是一種流程，甚至不是單一一種工作方式，而是基於一套第一性原理（first principles）的概念模型，頂尖產品公...

推薦一、企業落實數位轉型的三大變革關鍵
詹文男
數位轉型學院共同創辦人暨院長、
臺灣大學商學研究所兼任教授

在研發法人擔任產業顧問輔導產業及在大學EMBA學程教授數位轉型多年，深知企業轉型之不易，因為轉型不僅需要面對複雜的總體環境、嚴酷的市場競爭，更須有自我變革的認知與勇氣，挑戰非常之大，也因此多數的轉型個案都以失敗告終。

不過，轉型雖不易，但不轉型下場恐怕更糟，因而學術及顧問界許多轉型理論與書籍紛紛出籠，希望能提供企業界做策略上的指引。而讀者手中的這本《矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書》應是最具參考價值的實務框架及解決方案。

作者馬提．卡根（Marty Cagan）及其合夥人透過他們在矽谷多年深耕於產品管理的經驗，為讀者提供了一條實踐轉型的路徑，特別適合那些希望突破現有模式、並在技術驅動時代保持競爭力的企業。作者指出，轉型並非一蹴可幾，特別是對於那些已經習慣了傳統運作模式的企業來說。轉型需要企業上上下下的全力配合，從領導層到基層員工都必須接受並實行一系列的變革。

書中內容強調，轉型的核心在於三大變革，首先要改變的是產品的打造方式。從傳統大規模發布，轉向小規模、頻繁的發布模式，以快速驗證產品、縮短上市時間，並靈活應對市場需求，提升產品穩定性和更新效率。

其次，要改變解決問題的方式。從功能導向轉型為問題導向，產品團隊要被賦予解決顧客實際需求的責任。同時透過產品探索快速測試解決方案，確保產品既有市場價值，又技術可行，並促進跨職能合作。

最後是要改變決策的方式。從上層主導轉向數據驅動的決策，產品團隊根據數據與市場回饋做出決策，聚焦資源於最具價值的機會，確保每個決策都有明確的商業成果。

在本書中作者更強調了「執行長」的角色，他必須是「領導變革者」，支持並推動產品模式的轉型。要知道轉型不僅是技術部門的變革，更牽涉到銷售、行銷、人力資源、財務等所有部門，執行長的態度直接影響公司內其他高層主管和員工對轉型的認同與積極性。執行長也必須作為轉型的「福音傳播者」，向全公司傳達這一模式的重要性，並確保變革得以持續進行。

整體而言，此書以務實的框架與實踐案例，展示了產品營運模式轉型的全貌及有效的操作指南，無論是技術型企業，還是傳統產業，應該都可以從中獲得高度的啟發。

推薦二、擁抱產品營運模式，打造軟體時代的致勝思維
游舒帆Gipi
商業思維學院院長

大約在 2020 年前後，我與許多從事軟體開發的朋友討論過台灣軟體產業的發展現狀。儘管台灣有許多軟體公司，但整體產業進步的速度卻相對緩慢。有朋友問我對此的看法，我的回答是：「多數軟體公司以專案開發或解決方案為主，但真正專注於軟體產品的公司，屈指可數。」

為什麼我會刻意將專案型公司和產品型公司區分開來呢？

主要原因在於，專案型公司強調透過客製化開發來滿足每個客戶的需求。每個客戶的需求都是獨特的，專案型公司幾乎什麼都能做，但程式碼的重用性很低，開發和維護成本都很高。從商業角度看，這當然是一門可行的生意，但卻無法享有軟體行業的獨特優勢──即一次開發，能夠被成千上萬的客戶使用。

相比之下，產品型公司的思路完全不同。他們不會試圖解決所有問題，而是專注於解決某個值得解決的問題，並針對特定的客群來設計產品。這使得產品型公司能夠真正享受到軟體行業的規模經濟效益。

想起不久前，Google 前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）曾評論台灣的軟體產業：「台灣的軟體一團糟。」對此，我的看法是，台灣有不少優秀的軟體人才，技術水平也相當高，但真正專注於產品型軟體的公司實在太少了。

專案型公司的運作方式難以規模化，利潤較低，而且在銷售和服務過程中依賴大量人工，跨國管理複雜度也高，難以有效擴展到全球市場。當軟體只能服務台灣 2,300 萬人，卻無法進軍國際市場時，其成長空間自然十分有限，也難以在全球軟體市場中占有一席之地。

那麼，為什麼台灣的軟體公司大多習慣以接案為主要商業模式呢？我認為這與台灣長期以來的代工思維密切相關。

代工思維的核心在於「客戶要什麼，我們就給什麼」，需求完全圍繞客戶的具體要求展開。這種代工思維，曾是台灣早期商業成功的重要因素，卻也成了台灣在打造品牌與自有產品路上的最大障礙。

當企業用代工思維來做軟體，他們無法精確鎖定目標客群，也無法預先布局市場需求，這導致企業經常處於被動等待的狀態。在這種情況下，如何在快速變動的軟體產業中存活？又如何主動出擊，應對全球市場的激烈競爭？

我認為，唯有從代工思維轉變為產品思維，從專案型公司轉型為產品型公司，台灣才有機會在軟體時代勝出。

馬提．凱根（Marty Cagan）在新書中提到的「產品模式」（Product Model），正是經營產品型公司所需要的管理觀念。

首先，要改變看待事物的方式，尤其是如何看待市場與目標客戶。找出值得被解決的關鍵問題，並持續服務你的目標客群，而不是試圖解決所有人的問題。有時候，雖然眼前的客戶可能帶來短期收益，但如果他們並非你的目標客群，接受這樣的訂單反而可能使你偏離既定路徑，最終背棄了真正需要你產品的目標客戶。

其次，要改變管理過程，將重點放在資產的持續累積上。專注於同一群客戶，持續改進產品，讓一個團隊長期投入在同一個產品上，以便知識和經驗能夠累積。同時，使用一套相對固定的開發方法來提升生產效率與品質，這也是資產累積的一部分。工作的核心不應該只是交付，而應該是持續改善。

最後，要改變領導方式，讓產品負責人、產品經理、設計師與技術主管各司其職，而非一人包辦所有工作，其他人僅是執行者。要相信團隊，賦予他們權限，鼓勵他們提出建議，發揮專業才能，共同邁向產品願景，打造優秀的產品。

如果你正在打造產品，或計畫從專案型公司轉型為產品型公司，我相信這本書將會給你帶來許多啟發。希望更多人讀完這本書後，開始用正確的方式來打造產品。

 

推薦三、靠右開車到靠左開車
王志仁
數位時代總編輯

一位過去在創投業有亮眼成績的朋友，提到當年他們公司在挑選新創的標準，可簡化為一個矩陣：技術新舊在X 軸左右，市場新舊在Y 軸上下，如此劃出「新技術／新市場」、「新技術／舊市場」、「舊技術／新市場」和「舊技術／舊市場」這四塊。

從結論講，他們最喜歡「新技術／舊市場」和「舊技術／新市場」這兩塊，因為風險明確可以計算投資回報。「新技術／新市場」的失敗率太高，需要很長時間驗証；「舊技術／舊市場」幾乎無風險，但也缺少想像空間。

近年在新冠疫情和生成式AI 這類讓全世界「關機重啟」的事件愈來愈頻繁發生後，創業者和研究人員也被推向尋找「新技術／新市場」的更高風險路上，期待解決更大的問題。以類神經網路促成機器學習研究，得到今年諾貝爾物理獎的學者暨Google 前顧問傑佛瑞．辛頓（Geoffrey Hinton），以及以AI 模擬蛋白質結構得到化學獎的DeepMind 創辦人戴米斯．哈薩比斯（Demis Hassabis），都是例子。

企業則被鼓勵向新創取經，學習「敏捷」（Agile ）、「精實創業」（Lean Startup ）、小步快跑（Pivot ）和迭代更新（iteration ）等做法，相關術語如POC（Proof of Concept，概念驗證）、MVP（Minimum Viable Product ，最小可行性產品）和TAM（Total Addressable Market，整體潛在市場）等，也成為內部各種專案溝通時的流行語。

新創要經過許多考驗，才能長大為企業，而企業要保有競爭力，則需維持新創的彈性，應對變化而轉型。要怎麼轉？轉變市場、商業模式、組織架構構還是工作流程？這些都可能是。本書提出「產品營運模式」（Product Operating Model），重點在於不管是那一種轉型專案，目標是對齊到產品，產品是公司與客戶和市場溝通的核心，以此為中心，其他再跟著調整。

書中梳理了多種轉型的類別、原則、做法及案例。最後還整理從董事會到管理階層，不同部門間到基層人員，包含客戶和合作夥伴，對於轉型過程可能會有的疑慮和異議，非常適合當參考書。

其中提到的Adobe 案例讓我印象深刻。最早他們家的產品是裝在紙盒子裡放在店內貨架上賣，用戶主要是設計人士，買回去後先將軟體安裝在電腦上，才能做美術設計和排版。當網際網路和智慧手機普及後，更多非設計人員也有修圖排版做報告需求，而且不限定在固定的設備上使用。為此Adobe 展開多次轉型，成為在雲端提供軟體服務的公司，使用者只要輸入帳號和密碼，也可在不同設備上使用，大幅增加便利，用戶數從原先的600 萬人成長為2,600 萬人。

轉型過程需要打破慣性，必然伴隨痛苦和風險。作者一開始就比喻，如同靠右開車改為靠左開車，不只駕駛座和方向盤換位子。不過，借用新創圈的慣常用語: 不冒風險，才是最大風險。

推薦一、企業落實數位轉型的三大變革關鍵
詹文男
數位轉型學院共同創辦人暨院長、
臺灣大學商學研究所兼任教授

在研發法人擔任產業顧問輔導產業及在大學EMBA學程教授數位轉型多年，深知企業轉型之不易，因為轉型不僅需要面對複雜的總體環境、嚴酷的市場競爭，更須有自我變革的認知與勇氣，挑戰非常之大，也因此多數的轉型個案都以失敗告終。

不過，轉型雖不易，但不轉型下場恐怕更糟，因而學術及顧問界許多轉型理論與書籍紛紛出籠，希望能提供企業界做策略上的指引。而讀者手中的這本《矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書》應是最具參...

各界好評

第1篇 序論
第1章 本書為誰而寫？
第2章 何謂產品營運模式？
第3章 為何要轉型？
第4章 轉型失敗的典型案例
第5章 執行長的角色
第6章 本書概述

第2篇 轉型定義
第7章 改變打造模式
第8章 改變解決問題的方式
第9章 改變決定解決什麼問題的方式

第3篇 產品模式的職能
第10章 產品經理
第11章 產品設計師
第12章 技術領導
第13章 產品領導者
第14章 創新故事：Almosafer

第4篇 產品模式概念
第15章 產品團隊
第16章 產品策略
第17章 產品探索
第18章 產品交付
第19章 產品文化
第20章 創新故事：車美仕

第5篇 轉型故事：Trainline

第6篇 產品模式的運行
第21章 與顧客合作
第22章 與銷售部門合作
第23章 與產品行銷部門合作
第24章 與財務部門合作
第25章 與利害關係人合作
第26章 與高階主管合作
第27章 創新故事：Gympass

第7篇 轉型故事：Datasite

第8篇 轉型方法
第28章 轉型結果
第29章 轉型評估
第30章 轉型戰術：職能篇
第31章 轉型戰術：概念篇
第32章 轉型戰術：採用篇
第33章 轉型福音傳播
第34章 轉型輔助
第35章 創新故事：Datasite

第9篇 轉型故事：奧多比

第10篇 克服異議
第36章 來自顧客的異議
第37章 來自銷售部門的異議
第38章 來自執行長與董事會的異議
第39章 來自業務線的異議
第40章 來自顧客成功團隊的異議
第41章 來自行銷部門的異議
第42章 來自財務部門的異議
第43章 來自人力資源／人力營運部門的異議
第44章 來自資訊長的異議
第45章 來自專案管理辦公室的異議
第46章 來自產品組織內部的異議
第47章 創新的故事：凱薩醫療機構

第11篇 結論
第48章 成功轉型的要素
第49章 創新故事：Trainline

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致謝

各界好評

第1篇 序論
第1章 本書為誰而寫？
第2章 何謂產品營運模式？
第3章 為何要轉型？
第4章 轉型失敗的典型案例
第5章 執行長的角色
第6章 本書概述

第2篇 轉型定義
第7章 改變打造模式
第8章 改變解決問題的方式
第9章 改變決定解決什麼問題的方式

第3篇 產品模式的職能
第10章 產品經理
第11章 產品設計師
第12章 技術領導
第13章 產品領導者
第14章 創新故事：Almosafer

第4篇 產品模式概念
第15章 產品團隊
第16章 產品策略
第17章 產品探索
第18章 產品交付
第19章 產品文化
第20章 創新故...