第一章 山頂的雲海
——阿爾法度假村・TOMAMU（アルファリゾート・トマム）（北海道占冠村）
過去被稱為「泡沫經濟遺產」的阿爾法度假村・TOMAMU，經過星野集團的再造，開始綻放嶄新光芒。重新檢視設施，導入可飽覽雄偉壯闊自然環境的服務計畫，入住客數提升。確實地擺脫原為赤字的體質。
2004年，星野集團開始著手重建時，在舊經營體制下任職的職員感到極大的不安，「今後不知會如何？」擔任部長職務的伊藤修也是其中一人。
在當地出生長大的伊藤，高中畢業後，在自家經營的畜牧場工作。畜養肉牛，從清晨忙到日落。養育牛隻的牧草地，是伊藤的父親開墾的。
在那片安靜的草地，突然傳來即將開發成度假村的消息。此即阿爾法度假村・TOMAMU的事業計畫。
不久，TOMAMU展開飯店設施的興建。泡沫經濟前夕，1983年，TOMAMU開業的同時，伊藤結束畜牧工作，成為度假村服務的職員。他隸屬於滑雪場登山纜椅、纜車營運及維護管理的「索道」部門。
伊藤負責纜車工作並沒有什麼太大的理由。伊藤覺得自己「無法在度假村接待顧客。」他單純地認為，曾在畜牧業操作過大型農業機具的經歷，對這份工作有利，「操作機械的話，或許能應付。」伊藤從頭開始學習新的工作，後來成為支撐繁華度假村的後方領導者。
TOMAMU劇烈變動的歷史從此展開。
「顧客滿意度？」「自由地發表意見？」
開業後不久，雖遇上泡沫經濟，但開發計畫仍一個接一個得以實現。以往牛群悠閒吃草的寧靜之地，轉變大型度假村，為尋求舒適自在的遊客服務。
伊藤本身也有些無法相信這種變化。但是，忙碌的工作，讓他無暇沈浸在感傷中。
經濟泡沫出現陰影後，情況突然轉變。TOMAMU的營運公司開始發憤致力於「如何擴大銷售額」。連不在經營部門的伊藤也常聽到強化營運的事。TOMAMU的營運進一步惡化，陷入困境的幾年前，伊藤根據高層的指示，被迫進行成本縮減。
但是，努力沒有收穫，TOMAMU的經營陷入困境。
出面進行重建的星野集團開始承接TOMAMU的經營，但是，伊藤連這家公司的名字都沒聽過。他只察覺到：「毫無疑問的，更大的事還在後頭。」
開始重建之際，星野佳路社長來到TOMAMU。星野董事長穿著T恤配上運動鞋，一身輕鬆簡單的打扮。
職員們對那身打扮都很驚訝：「怎麼搞的，穿著不像商業人士，也不像個社長。這人到底是什麼人？」星野董事長直接、明快的對職員說出自己的想法：「目標是成為度假村營運達人」「明確地樹立理念，提高顧客的滿意度」、「全體人員可以自由發表意見」。
伊藤回想過去時表示：「儘管如此，老實說，當時社長的話，我完全不了解。因為，常聽到的是提升營業額，壓縮成本。現在卻突然聽到『顧客的滿意才是最大的目的』。當時，我心想，公司如果沒有銷售額，就根本不可能生存，可是，新任社長卻提什麼滿意度的，完全無法理解。」
星野董事長的話，對習慣了「縮減成本」「來自上面的命令」「絕對服從」的伊藤來說，只感到震驚。伊藤雖身為現場負責人，但他當時也有感受：「的確，公司如果更信任我們，相信會更好，」「能讓我們自己仔細地、思考面對問題，也許更有意思」…。但是，這些都只是牢騷而已。
正因如此，星野董事長的話，伊藤聽來感覺很有魅力。同時，也半信半疑：「真的沒問題嗎？」
在伊藤手下工作的鈴木和仁，也同樣的感到不安。
鈴木出生北海道，原本在自衛隊負責維護大砲的工作。由於父母住在TOMAMU附近，所以，他計畫在靠近父母的地方工作。後來，他在滑雪場登山纜椅的檢票口擔任兼職員工。因工作認真，在伊藤的推薦下，成為TOMAMU的正式員工。
鈴木聽了星野董事長的話，感覺：「看起來似乎是家適合年輕人工作的公司。可是，中年以後，可能無法應。」
就在這種在期待與不安中，伊藤和鈴木成了星野集團的職員。伊藤再度成為TOMAMU索道部門的負責人。
經歷再造後，只留下七個人
星野集團進行再造TOMAMU的工作，正式展開。對習慣「重視銷售額」的伊藤來說，此後又是一連串的震驚。
例如，客人反映服務的問題時，以往，TOMAMU的職員們採取的態度是「以公司立場為主，只要不利於公司，基本上都拒絕」。但是，星野董事長卻強調：「必須先思考如何讓顧客滿意，然後再採取行動」「要從如何才能提高顧客的滿意度這個角度思考」。
為此，伊藤抱頭苦思：「這與以往的應對方法完全不同。社長想做什麼？我完全無法理解。」
鈴木也很難適應。他曾想過：「是否不適合我?辭職算了。」但是，在北海道，就業並不容易。40歲的鈴木自知很難再找到新工作，最後，放棄了離職的念頭。
「對社長說那些話，不會激怒他嗎？」
當星野董事長來TOMAMU時，一再強調讓自由發表意見的意義，力圖確立扁平型的企業文化。但是，在金字塔型上意下達的組織結構中，曾負責將由上下達的指示落實到下層的伊藤，實在難以理解星野董事長的想法。
來自星野集團總部輕井澤的職員，無論在會議或公司內部的電子郵件交流中，都直接地對社長說：「我是這麼想的。」能夠清楚地表達自己的意見。
每當伊藤看到那種情形都膽戰心驚：「對社長說那些話，會不會激怒他？然後被轉調其他部門呀？」可是，星野董事長對職員的反對意見，不僅沒生氣，反而平心靜氣地與他們討論。伊藤眼見這種情形，「與其說吃驚，不如說是近乎感動的受到衝擊。」
但是，他同時也感到膽怯。他表示：「事實上，站在顧客的立場思考或自由討論等，讓人覺得很難執行，負擔也很大」。伊藤感到不安：「即使改由星野集團經營，但是，自己留在TOMAMU的判斷是對的嗎？以後真能做到公司所期許的嗎？」
後來，無法習慣星野集團做法的伊藤，因一件事而改變了自己的想法。伊藤負責的纜椅部門，有乘客受傷。
以前，如果發生這類事，公司會立刻透過律師斡旋。這種做法，與其說擔心顧客受傷，不如說為解決麻煩而採取務實的做法。這種做法讓人覺得較缺乏人性。
然而，星野集團的做法完全不同。員工們先以親人般的心態，直接且持續地傾聽受傷顧客傾訴。讓客人充分發表，完全地宣洩了自己的心情後，員工再考慮如何做才能讓顧客接受及覺得好受。
伊藤終於開始有點了解「為顧客而動」的意義。受傷的顧客對這種應對顯示好感，第二年會再度前來TOMAMU滑雪。
營運陷入困境之前就在TOMAMU工作的員工，不久，終於克服年齡、職務等隔閡，能夠大聲地說出要為顧客而動的決心。為提升顧客滿意度而投入的人也出現了。
另一方面，也有人因「無法跟上這種做法」「自己不適合」等因素，選擇辭職。
伊藤的索道部門有兩人辭職。留下的人，包括伊藤在內共七名。
「這種要求，哪能做到啊？」
星野董事長要求每個部門思考並發表「提高顧客滿意度一年策略」。接到消息後，索道部門的職員感到困惑：「我們是後方支援部門，不可能有什麼策略啊。」伊藤深為苦惱，心想身為領導者，我能做些什麼呢？
星野集團的旅館、飯店，每月定期召開各部門的「戰況報告會」，費時一整天進行討論。而TOMAMU的報告會，星野董事長每一次都會參加。
在報告會中，持續地強調「顧客滿意度」「自由討論」等的星野董事長，態度堅定。伊藤在眼見星野董事長這種明快作風的過程中，不自覺的湧起強烈共鳴：「原來也有這種做法呀！」
索道部門的七個人，以伊藤為主，也開始展開如何讓顧客滿意的主題討論。但是，40歲、50歲的老職員較多，以往那種「自己是後方支援者」的意識很強，當提及「顧客滿意度」時，還無法立刻反應過來。
經全員討論的結果，七個人決定，先從「問候和微笑」開始行動。因為「這麼做，既不需準備，也無需經費。馬上就能執行，顧客也開心。」員工們認為：「如果只『因為社長要求』而被動地實踐從書上學來的策略，到頭來一定失敗。」「倒不如自主地從問候和微笑開始。也許微不足道，但只能一步一步的往前走了。」
儘管如此，當實際面對顧客時，念頭裡不曾有過顧客滿意度的七個人，緊張得連話都講不出來。第一年，表情始終很僵硬。
但是，持續執行相同的目標，到了第二年，在努力的堅持之下，伊藤稍微感受到顧客的開心了。
開始覺得這麼做有價值的伊藤，不斷地鼓勵成員們。接著，開始摸索「如何做到讓顧客讚美」。於是，他們舉辦研討會，試圖了解其他滑雪場接待顧客的情況，全員再將自己體會到的事彙整成報告。以報告為基礎，索道部門的成員們制定了屬於自己的工作手冊。
從開始到實行近兩年以後，七個人終於能夠自然地問候與微笑了。
未料，更大的考驗還在等著他們。在一次戰況報告會上，星野董事長表示：「請大家想一想，為了提高TOMAMU夏季的魅力，能做些什麼？」
在可以滑雪的冬季，TOMAMU設備的使用率雖高，但是，夏季仍然有改善的餘地。星野董事長認為，對TOMAMU來說，重要的是整年度的度假村化。因此，星野董事長將「夏季的顧客滿意度」訂為當天的課題。
然而，七個人的念頭留在「我們的本職是後方支援」。而且，夏季必須進行纜車的維護修理，與顧客的接觸機會極少。索道部門雖開始努力地提高冬季的顧客滿意度，但他們本身並未做夏季的顧客滿意度測評。
該如何創造與高品質設施相呼應的「夏季的魅力」？七個人對星野董事長的提問感到困惑。成員中一人嘆息道：「我們做不到，不可能的。」
夏季前夕，七個人投入滑雪季結束後纜車的維修工作。爬上支撐纜繩的高鐵塔，滿身油汙的更換零件、重新油漆剝落處，每天重複相同的作業。只不過，在伊藤的心中，仍時常想著星野董事長所提的「夏季的魅力」。
「真想讓顧客看看這種景致啊！」
有一天，伊藤整個上午都在纜車山頂站附近工作。休息時間，七個人聚在一起，觀賞眼前一望無際的雲海。當地土生土長的伊藤，很喜歡清晨的雲海。當然，那不過是「看慣了的普通景色」而已。
平時，看了後就算了。但是，那天卻不一樣。伊藤的腦突然閃過「顧客開心的模樣」。那也是花了一年時間投入問候微笑中所熟知的模樣。
伊藤嘟噥地說道：「真想讓客人也能欣賞到這種景致啊。如果他們能在這裡品嘗美味的咖啡、放鬆身心，該有多好!」
始終思索著顧客滿意度一事，伊藤在剎那間，情不自禁地道出自己內心所想。
對伊藤的想法，鈴木持保留態度：「即使真的展開這種服務，會受歡迎嗎？」已工作很久的鈴木當然也常看到雲海，因為太習慣了，所以不認為能成為TOMAMU的魅力。
如果從位於山麓的纜車搭乘處仰望雲海，出現的情景只會是頭頂漂浮著一望無際的雲而已。必須上到雲彩的上方，才能明白雲海的壯闊美麗。然而，看到多雲的天空，客人真的會爬上山頂嗎？鈴木完全沒有自信。
可是，幾乎所有員工都歡呼：「不錯呢！」「TOMAMU的魅力不就是雲海嗎？」伊藤見狀，心想：「以提高顧客滿意度的角度來想，或許可行！」
鈴木儘管無法完全接受，但是，「既然大家都這麼說了，」所以也只好勉強答應。
從那天傍晚起，七個人就開始討論：「讓客人欣賞雲海，品味咖啡」的計畫。不久，想法更加擴大，甚至想出「不如在纜車山頂站附近，蓋一家清晨就開始營業的咖啡廳吧！」但是，在此同時，出現了三個問題。
第一是「接待顧客」。既然是索道部門努力開展的事，接待顧客的工作只能由自己負責。然而，沒有人具備從事咖啡店等餐飲的經驗，對於「湯匙和咖啡碟的擺放方法」「咖啡的端法」「圍裙的穿法」等都不清楚。毫無接待顧客經驗的七個人，能開咖啡廳嗎？
第二個問題，夏季的纜車維修工作怎麼辦？咖啡廳必須要有人手，是否會疏忽維修工作？
第三是「清晨的準備工作」。伊藤調查後得知，從山頂附近觀賞雲海，可能性最大的時間是清晨5點的幾個小時。要配合這一點，必須清晨4點就開始布置桌椅、啟動纜車、備好飲料。為此，必須凌晨3點鐘出門。做得到嗎？
為解決這些問題，七個人不停地在思考與討論。
為解決問題，重新思考工作的順序
經過約兩個月的討論，七個人針對問題，提出解決方案。
首先，決定「接待顧客」的問題。他們請TOMAMU餐飲部負責人，在空閒時為他們進行訓練，合計七次。七個人從頭開始學習接受點餐法、擺放飲料法、使用洗碗機的方法等。在維護纜車後的午休時間，七個人脫下工作手套，不停地反覆練習。有人說：「平時都穿維修工作服，現在卻要以服務生的模樣出現在眾人面前，這就需要勇氣。」即使如此，他們仍踏實專心地努力，決定靠自己的力量營運咖啡廳。
接著是「纜車維護」的問題。他們重新評估了作業的程序。以往的作業程序是沿用舊經營體制，即維持「縱向社會」的工作型態。「不熟悉工作內容的人，先做準備工作」，之後再讓能勝任工作的熟手處理。這種方式的效率奇差。重新評估後，決定集中全員的力量，一起進行準備工作。
還有，以前工作的安排全由熟手決定，亦即口頭傳達。但是，為提高作業效率，大家決定制定作業進行表。此舉因導入效果佳的工作分擔，使作業能順利地進行。
剩下的問題是「清晨的準備工作」。七人中有人開車上班需一個多小時，因此極力反對。理由是「生活的變動太大，不需要那麼早到吧？」也有人表示：「如果這樣，會分不清是早是晚。我不希望自己的生活變成如此。」大家都毫無讓步的意味。
伊藤雖認為：「為改變TOMAMU，工作人員也需要改變。因為，若想將TOMAMU的魅力傳給人們，自己一定要做些什麼。」然而，無論如何溝通，缺乏興趣的成員仍無法接受。雲海露天咖啡廳的計畫眼見要面臨中斷了。
但是，不願輕易放棄的伊藤，不斷地遊說成員。最後，終於「半強迫」式的擬了大家能通力合作的體制。
鈴木雖不樂觀，心想：「真能順利嗎？會不會太勉強？」但是，在伊藤的引導之下，終於興起「試試看吧」的念頭，計畫開始進行。
2005年夏天，在纜車山頂站附近，開始清晨「雲海露天平台」咖啡廳的試營運。
高興得幾乎要跳起來
說是咖啡廳，其實是在小石子鋪成的小廣場上，搬來幾張桌椅擺放的簡單設施。在限定的期間與時間內，測試營業。
第一天，七個人穿上還不習慣的服務生制服，準備就緒。每人都七上八下地想著：「這麼早，客人會特地來嗎？」
未料不久，客人一個接一個的來了。每當看到顧客的身影，七個人都情不自禁的想跳起來。花了兩年時間，終於學會的微笑與問候，在這時也意外的自然地展現。
這一天，雖然沒能欣賞到雲海，但是，在氣溫13度、令人心曠神怡的清晨空氣中，客人盡情地享受TOMAMU雄偉清新的景致。七個人為不斷加點的咖啡點餐而忙碌著。
顧客開始絡繹不絕。大家慌了手腳，心想：「糟糕了。」卡車從山下運來追加的桌椅，應急地增設座位。
儘管接受了多次訓練，但是，在服務方面還不熟練，出了幾個差錯。只不過，客人滿意的笑容卻很明顯地流露。伊藤看在眼裡十分欣慰。
當顧客情不自禁地笑著喊道：「哇，太棒了！」總感到不安的鈴木，終於開始因顧客開心而自己也感到快樂了。
兩個月期間，約吸引了5000人，試營運可說大成功。在秋季的戰況報告會中，伊藤做了發表，並要求正式展開營運。
星野董事長笑道：「有意思，不錯！」
第一線員工，湧現了巨大的力量
服務項目的具體內容，星野董事長完全交給現場員工自行擬定。
從2006年1月起，伊藤及早開始擬夏季計畫。在試營運期間，從顧客那裡蒐集到許多要求改善的建議。例如，「希望營業時間能再提早」「地面都是砂石，覺得有些荒涼」「等候餐點的時間太長」等。
伊藤一一採納建議，整理好企畫書後提交。伊藤說明：「為了讓客人充分地觀賞雲海，希望能興建一座平台，一定能更吸引顧客。」
TOMAMU仍處重建中，星野董事長對新專案的投資雖很慎重，但是，仍然接受了伊藤的提案。
伊藤另提出舉行比賽等活動專案。最終，由星野董事長決定大方向：「還有很多人不知道能看見雲海的咖啡廳。首先，我們先專注在打知名度這件事上。」
星野董事長為咖啡廳取名「雲海露天平台」。只限夏季營業，極受歡迎。2007年，已成為吸引1萬7000人前來的熱門景點。伊藤七人依靠自己的力量，推出這項嶄新的服務專案，星野也察覺到TOMAMU重生的方向是正確的。
始終自認「後援」、原負責纜車的七人，由於他們的投入，不僅是TOMAMU，連北海道嶄新的魅力也被挖掘出來。星野董事長強調，新魅力崛起的理由：「因為TOMAMU員工們心懸顧客，才能實現這個奇蹟。」
面對TOMAMU的重生，星野董事長持續地強調提高顧客滿意度的重要性。而且，不斷地與員工們討論，鼓勵其學習自己思考、行動，此舉改變了員工。現場員工團結一致為顧客的行動，成就了「雲海露天平台」。
當重建TOMAMU初始，星野董事長先後多次親身往返，走遍土地內每一處。他甚至穿上裝備，滑雪下山，找尋其魅力所在。在過程中，他搭乘纜車登上山頂時，曾想：「如果能從這裡欣賞雄偉壯闊的大自然，那該有多好？」
所以，一聽到：「邊觀賞雲海、邊喝咖啡」的企劃時，星野董事長直覺：「這會成為夏季北海道魅力的嶄新風景。」所以，他優先想到的是先讓人了解景觀的魅力，比賽等娛樂活動則以後再說。
待基本方向確定後，具體的服務內容就完全交給員工想，這是星野董事長的做法。因為他認為：「當對現場有所了解員工開始有『讓顧客開心』的念頭時，自然會產生巨大的力量。而那份力量，是任何專家都無法戰勝的。」
不知不覺，完全沈醉在雲海中
營造了服務魅力的七個人，繼續思考適合TOMAMU的服務還有些什麼？而後，他們為「雲海露天平台」咖啡廳增加了許多細緻的服務。
其中之一是推出「雲海預報」的服務。雲海並非每天能看到。據伊藤表示，雲海陽台營業的夏季期間，雲海出現的機率約是三至五成。
七個人為回應顧客「想欣賞到雲海」的心情，決定強化相關資訊。透過溫度、濕度等資訊，運用自己熟知的經驗法則，例如，「某方向若午後產生雲層，第二天清晨就會變冷。那樣，TOMAMU也容易出現雲海」。然後，製作能傳遞出現雲海概率的雲海預報。他們將雲海預報的資訊傳至飯店櫃台，決定「即使沒有雲海，也要讓客人享受沒有雲海的樂趣。」
伊藤為了營造「顧客快樂的回憶」，決定自己擔任傳達及整理雲海出現數值的「雲海仙人」一角。儘管其他部門批評：「竟然發放那種不知能否做到的服務概率，好奇怪。」但是，星野董事長贊成這種嘗試，他說：「別自限在框架內，挑戰看看吧！」
伊藤向反對的人承諾：「如果顧客有任何不滿，一切由索道部門應對。」於是，毅然地展開這項服務。開始實施後，顧客們很喜歡雲海預報，完全沒有任何不滿。伊藤進一步與其他部門合作，建立了體制。每天早上固定將雲海的狀況、纜車的運行等資訊，傳至飯店櫃台。
為讓客人進一步享受「雲海露天平台」，新的嘗試也展開了。
例如，將纜車乘車券製成雲海風景明信片即其中一例。為能在「雲海平台」寫明信片後寄出，山頂甚至設了郵筒。
這是為了將「在雲海平台度過的特別時光，轉化成特別回憶」，是鈴木的提議。明信片上的郵戳，還有雲海的圖案。
2008年，餐飲部門也加入，開始提供輕食、簡餐等服務，雲海平台成長為TOMAMU全體努力參與的大專案，而夏季住宿的顧客有三成會赴雲海平台。
不久，伊藤調動負責其他專案。鈴木成為索道部門負責人。七人中分外擔心雲海平台能否順利營運的鈴木，不覺中，全心投入雲海的工作中。雲海仙人也由鈴木接手擔任。
「為了讓客人更高興，我們能做些什麼？」了解顧客滿意度意義的員工們，仍持續地挑戰。
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