第1講 達文西的組合構思術
這項構思術也可說是「李奧納多．達文西的創造性基礎」。
首先得從課題中選出基本的架構（變數），接著列舉出表現架構的多種樣式（變化），然後選擇變化，組合各個變數，以創造出全新的點子。步驟簡單，而且馬上便能執行。
麥可．邁查克（Michael Michalko），是在創造力開發方面非常知名的諮詢專家，他在美國陸軍時代曾組成北大西洋公約組織（NATO）情報專家團隊，研究與創造力開發相關的各種技術，他自陸軍退役後，活用這方面的知識，成功將許多「創造性思考技術」推廣到商業世界中。邁查克也有許多和創造性思考技術相關的著作，在其中一本《卓越的思考法》中，除了解說達文西的創作方法，也介紹名為「達文西組合構思術」的方法。
◎重組既有要素，創造獨特點子
在達文西的作品中，有描繪各種人類、展現其喜怒哀樂的諷刺畫。邁查克指出，這些諷刺畫是先列出臉部和其特徵，以具獨創性和怪異性的方式，加以組合而成。
事實上，達文西在他的手札中提議，為了讓想像中的動物看起來像是真的，他採取以下手法：「如果想讓你虛構的動物（假設是大蛇）看起來像是真的，頭要用那不勒斯獒犬或是獵犬的頭，眼睛用貓眼，耳朵要像豪豬，鼻子像靈犬是，眉毛像獅子，兩鬢像老雞、脖子像龜。」從中我們可以明白，達文西在創作方面採用了多樣式（變化）的組合。
邁查克提倡將這種方法運用在創造性思考上，具體來說，有以下步驟：
(1)主題的描述
一開始是主題的描述，具體呈現出主題為何。
(2)決定變數
從主題中選出基本架構（變數）。以達文西想像的動物為例，頭、前額、眉、眼、鼻、口、臉頰、脖子，就相當於變數。
(3)列舉變化
針對各個變數，列舉多種樣式，亦即做變化。
完成一張變數與變化所構成的表格，例如以頭作為變數，便可列舉出圓形、橢圓形、四角形、長方形、倒三角形等變化。
(4)選擇變化
表格完成後，進行變化的組合。從各個變數中選擇一個或多個變化，想出一個有獨創性的組合。
◎以變化的組合來陸續想出新點子
例如準備五種變數，各自再準備十種變化，如此一來，在每個變化的組合下，會有10的5次方之多，亦即可能有10萬種組合。換言之，點子的構思之多，近乎無限。
因此，要實踐這種方法，重點不在於構思的敏銳，而在於選擇取捨的敏銳。或許，也能試著以玩遊戲的方式來進行。
第4講 TOYOTA的五個WHY
這是TOYOTA汽車實施的改善流程方法之一，一發現問題，便接連問五次「為什麼」，藉此看清問題的本質，並想出適合的解決方法。這是開發出「看板方式」的前TOYOTA汽車副社長大野耐一所想出的方法。
說到TOYOTA汽車厲害的祕密，人們常提到的便是「TOYOTA生產方式」（TOYOTA Production System，TPS）。所謂的「TOYOTA生產方式」，指的是TOYOTA推動的各種生產方式總稱，其中最有名的，當屬「改善活動」、「Just in time」、「看板方式」。
◎從改善流程中誕生的看板管理方式
在製造業裡，從前段工程中送出半成品，加工後送往下個工程，一再反覆，才造就出最終的完成品。各項工程之間相關運作要毫無滯礙，而且「零件→半成品→完成品」的製作過程要像行雲流水般順暢，才堪稱理想，不過，要讓整個工程發揮效率極為困難，因此，效率不彰的工程，常可看見庫存有許多半成品。
另一方面，TOYOTA汽車的創始人豐田喜一郎，他提倡「Just in time」（必要的事物只在必要的時候送達）的想法，一直以實現「零庫存」的生產線為目標。而透過工程作業積極的改善，徹底推動Just in time這想法的人，正是前TOYOTA汽車副社長大野耐一。
大野先生想出一套「後段工程取料方式」，主張後段工程在有「取得必要的東西的需要」時，才向前段工程拿取，而前段工程只製作被拿取的份量。這靈感來自於超市，因他們只採購顧客需要的物品，補充減少的物品。而用來作為後段工程取料方式的工具，則是「看板」，所以稱之為「看板管理方式」。換言之，著名的看板管理方式，也是從工程作業的改善所衍生的結果。
◎一再重複改善用的關鍵字「WHY」
大野先生在推動改善活動時，指出「重複問五個WHY」的重要性。針對目標連問五次「為什麼」，大野先生稱此為「TOYOTA式的基礎科學態度」。
具體來說，要像以下這樣反覆提問五次為什麼：
●「為什麼這項商品賣不好？」
「因為顧客不明白這項商品好在哪裡。」
●「為什麼不明白？」
「因為顧客接觸商品的機會太少。」
●「為什麼少？」
「因為顧客可以輕鬆接觸的場所，沒有商品。」
●「為什麼可以輕鬆接觸的場所沒有商品？」
「因為通路是以百貨公司為主。」
●「為什麼通路是以百貨公司為主？」
「因為我們用的是擅長走百貨公司路線的批發商。」
希望各位能像這樣，一遇到問題，就問「五個WHY」。這樣不僅能發現問題的原因，還能找出「真正的原因」。若能發現真正的原因，解決問題的機率便可高達八成，要想出解決辦法，應該也不會太難。
第6講 金偉燦與莫伯尼的四項行動架構
這是韓裔管理大師金偉燦(W. Chan Kim）與策略與管理教授芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）在其著作《藍海策略》中提倡的思考技巧，目的不是創造一個競爭的市場，而是創造一個無人競爭的新市場。能運用的範圍相當廣泛，例如企業策略、商品策略、個人資歷形成策略等皆能使用。
在世界數一數二的「歐洲商業管理學院」(INSEAD)裡擔任教授的金偉燦與芮妮•莫伯尼，提出了「藍海策略」這套商業理論。
在這套理論中，他們提出創造未知市場的六大原則，也提出「四項行動架構」，作為創造未知市場的技巧。
◎開發未知市場的四項行動架構
這四項行動架構是用來開發新產品及服務的工具，以實現「就買方而言，過去從有過的價值=差異化」與「低成本化」，其目的便是藉此開發出未知的市場。
對正為新產品、新服務、新事業的構想而傷腦筋的人們，這是很好的構思工具。
它的架構非常單純，用以下四項行動為基礎來檢討目前提供的產品和服務：
(1)消除Eliminate
須完全清除的要素為何？
在構成產品及服務的要素中，有許多顧客眼中多餘的功能和服務，或是提供者認為重要的要素，對買方卻是微不足道的，這種情況也時有所見。鎖定這些要素加以清除，便是第一個行動「Eliminate」。
(2)刪減Reduce
須大膽刪減的要素為何？
接下來，要鎖定不能全部清除，但應該大幅刪減的功能或服務，將它們轉變成簡單的型態，這便是第二個行動「Reduce」。
(3)創造Create
可以新添加的要素為何？
注意的重點不是現今的競爭市場，而是著眼現在的市場對象以外的顧客，思考有沒有能吸引他們的新價值。新追加競爭對手尚未發現的價值，便是第三個行動「Create」。
(4)提升Raise
須大膽加強的要素為何？
和(3)一樣，為了要吸引現今市場以外的顧客，要鎖定既有要素中應該強化的部分。大膽加以增強，便是第四個行動「Raise」。
◎發現能實現低成本化與差異化的新產品與新服務
這四個行動架構中，實行「清除Eliminate」「刪減Reduce」，便能清除或減少買方認為不重要的要素，所以能大幅降低成本；實行「創造Create」與「提升Raise」，便能產生競爭對手所沒有的價值，藉此推動徹底的差異化。
經營學家麥可．波特（Michael E. Porter）提到，採用低成本化或差異化，是競爭策略的基礎，若執行這四項行動，便能同時實現低成本化與差異化。在構思新產品或新服務時，這四項行動是務必要善加活用的好方法。
第17講 擴散與集中思考法
思考有「擴散思考」與「集中思考」兩種。
擴散思考是，面對浮現腦海中的想法不去判斷其好壞，全部加以列舉；集中思考則要檢驗所列舉的想法，加以整理。
擴散與集中思考兩者反覆進行，便會想出新點子。
美國的心理學家喬伊．保羅．吉爾福特（Joy Paul Guilford）說，思考方式有兩種，分別是擴散思考（Divergent Thinking）與集中思考（Convergent Thinking），請各位務必要將它作為最基本的技巧，牢記在心。
◎擴散思考與集中思考
擴散思考是不對浮現腦海中的事做判斷，全部加以列舉的一種思考模式，重視創造性。
獨自想出點子時，有時自己會否定自己，舉思考新的事業為例──
「（突發靈感！）以健康走向為著眼，開一家蔬果汁吧台店吧，可是，我們公司從未涉足飲料相關的事業……（消失）」
「（突發靈感！）有了，展開利用寬頻的線上教學吧，可是，要提供什麼教材好呢……（消失）」
「（突發靈感！）對老一輩的退休族提供國外長期生活的諮詢吧，可是，我沒有國外長期生活的相關知識……（消失）」
就像這樣，陸續想出點子，但卻自己摘除剛冒出的新芽，這種例子很常見。
擴散思考則是對腦中浮現的想法，一概不問其好壞。也就是說，絕不口出負面話語，這點非常重要（第21講）。在擴散思考的階段，所有點子都該視為一種選擇，照單全收，全力增加可選擇的數量。這也可稱作是單人腦力激盪（第18講）。
不過，執行過擴散思考後，不久點子的構思便會陷入瓶頸，這時，要將思考模式切換成集中思考。
集中思考這種模式，是對擴散思考所列舉的點子逐一進行檢驗，思考它與主題的關聯性，以及和其他點子的組合，又稱聚斂思考。這個階段是對點子做取捨，將它們歸納成更好的點子。
擴散思考重視創造性，集中思考則是重邏輯性。
◎為想出點子，反覆進行擴散與集中
以集中思考來檢驗列出的點子，加以整理後，有時會突然想到別的點子，這時，要馬上將思考模式切換成擴散思考，然後再逐一列出想到的點子；待腦中已無點子可想時，再將思考模式切換成集中思考，檢驗列舉的點子，加以整理。
就像這樣，在擴散與集中的思考法下，以擴散思考列出點子，再以集中思考歸納整理，如此反覆，便會形成好點子。特別是將這種思考法與擁有大綱處理功能的電腦結合，點子的構思與文章化都會變得非常順利（第42講），請各位務必要試試看。
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