打造將才基因（增訂版）

名人推薦：「《打造將才基因》是一本解決人才困境的好書，每個輕鬆讀來的短篇，都是一位誨人不倦的企業領導人，由多年的實戰經驗中，提煉出來的培育人才的方法與道理。」──天下雜誌群總編輯長兼董事長　殷允芃

1.如何閱讀「聯強ＥＭＢＡ」 杜書伍

我一直在探究，一個人究竟是如何學習？遇事如何思考？為什麼有人很認真學卻不會用？事實上，不論是讀書或學習，都要重方法，否則效果就會差。談「如何閱讀『聯強ＥＭＢＡ』」，就是要談一套閱讀或學習的方法，掌握這個方法，而且讀完真的要能應用，才是最重要的目的。
首先談談「聯強ＥＭＢＡ」的由來。三十年來從事管理工作，我碰觸過各式各樣的管理課題；而身為管理者，也必須利用各種機會針對同仁作觀念闡述。因此，經常跟我開會的人，往往同一課題重覆聽很多次；然而，卻也有些人則從未聽過，而且隨著公司愈來愈大，更多新進員工沒機會聽我講。
所以二○○○年時，我決定舉辦主管訓練。一決定要開課，這下慘了，我的思惟不知不覺中跳到像老師要上課，如何備課？講什麼主題？頓時讓我「卡」住了。老師是拿一本教科書來上就好了，但我不但要講課還要編教教材，整套談下來還要有完整度，相當不容易。而我畢竟不是職業講師，如此一停頓，匆匆就過了三個月。
後來我想通了。我每天看著公司的運作、人員的互動，點點滴滴，都隱含許多重要觀念；講題是處處可見，無所不在。正因為這些議題在所有組織與公司都會發生，爾後當我們將「聯強EMBA」對外部寄發、分享時，同樣得到很大的迴響。因此，首先要強調的是，「聯強ＥＭＢＡ」的主題是極為貼近職場的共通現象，就發生在我們周遭，大家對其理應「不陌生」。
而且，「聯強ＥＭＢＡ」的文章，從主題一直到論述方式，非常貼近一般人的實務經驗。
管理類型文章分成幾種。首先是教科書，教科書的理論、架構很完整，但專有名詞很多，論述生硬，且與實務距離遙遠，所以念起來最是枯躁無味。其次則是世界級管理大師的著作。管理大師經常是單一觀念或主題，即構築、貫穿整本書，它避開了學術名詞，比教科書較淺顯易懂；也因其經常列舉企業個案佐證其觀念，較為接近實務。然而，其個案多半描述美國或全球超大型公司，東方企業不見得適用，讀了也沒辦法應用，用俗語講，就是「西裝太大套」，不合身。
「聯強ＥＭＢＡ」寫的是貼近實際的運作，雖無法針對個人直接套用，但因其描述的情境就發生在同仁的週遭，大家身在其中，所以不陌生。也因為文章多半一開始會先描述情境，像看電影一樣，先從情境進入現象，再說明現象背後的原因，與實務應用面相當接近。
閱讀要能「內化」，要「鑽研知識」而非「略覽訊息」；
一邊閱讀一邊連結既有經驗，
其次，閱讀的方法很重要。大家回想大學以前求學，書是怎麼讀的？是一字一句讀，讀不懂就回頭看，讀的速度時快時慢，反覆對應，想不通就再用力想，想通了再往下看。用功一點的人，整篇讀完後還會從頭想一下其論述架構、方式，期能掌握全篇的精神。這是「鑽研知識」(思考為什麼)。進入社會後，大部分的人是如何如何讀報？讀雜誌，看e-mail，極少用「鑽研知識」的方式，多半是在「略覽訊息」，掌握精要、概念就好了(了解概念結果)
閱讀要能「內化」，當然要用「鑽研知識」的方式去讀，若非如此，將難以了解其內涵。這是兩種不同的讀法，所以要先認知自己是用「鑽研知識」還是「略覽訊息」的態度在閱讀。
而且，當我們了解大腦的運作機制後，就對於閱讀能否內化，有更深刻的了解。大腦就像一個資料庫（見附圖），不論是閱讀、上課或是觀察事物，接收到訊息時，並非立即將之放入大腦資料庫，而是會先取出大腦相關聯的事物出來理解、比對，經整理儲存後再放進大腦資料庫。 在此過程中，最重要的就是確實有跟自身經驗對應與聯結。

比方說，我發現手上握的這瓶礦泉水，瓶身中間有凹入的設計，從我腦中的資料庫，我聯結到它應該是用來讓人好握、不易滑落的；理解清楚後，再將這個更新後的訊息，儲存到資料庫中（理解儲存思考）。未來我有遇到相關問題時(issue)，譬如要設計高爾夫球桿或棒球棒，我就會去搜尋腦中的相關資料，這個訊息就會連同其他有關握感設計的相關資訊，一併被我拿出來思考(搜尋應用思考)。
所以說，閱讀的過程中，就是將內容不斷跟大腦既有的資料庫，不斷在做關聯連結、理解、差異比對，最後將新理解的內容存入大腦，更新你的資料庫。這個過程做得愈徹底、花的時間愈長，其腦海中聯結的事物就更多，就可整理儲存的更完善；往後當你有各式各樣與此相關聯的需要時，就可以透過「搜尋應用思考」，牽引出這個訊息。
因此，這可以解釋為何有人遇到問題要思考時，有些人可以想到相當完整的一整套（系統思考）？有些人卻是毫無頭緒或只能想到很少的點（單點思考）？而且從不同的角度切入，都能抓取到所需要的訊息？兩者的差異，就好比到超市或雜貨店買東西一樣，前者是井然有序所有搜尋速度快，後者因為雜亂無章所以很難搜尋，其關鍵就在於先前在閱讀連結過程中，「理解儲存思考」的動作沒有做好。因此，如果理解儲存思考的品質很好，搜尋應用思考的品質也就會好（閱讀的資訊得以為你所用）。
用「經驗」來模擬、對照，才能轉用到「實境」，才能內化
切忌陷入「學」「用」分離的習慣
閱讀「聯強EMBA」的過程，因為談的都是實務、不陌生的情境，從第一段的情境描述開始，大腦就把應該將自己的經驗抓出來比對、理解，想想我的主管如何？旁邊的主管如何？更高層的主管如何等等？你一定要有實境的感覺，才能確認讀的過程中確實有把相關經驗都找出來。
這樣一路讀下來，自己會彷彿是實境的旁觀者，閱讀的內容也才能真正融入到你的資料庫中，這就是真正的吸收內化。如果不是用這個方法在理解、連結思考，就是陷在物件本身的理論與邏輯打轉，而無法連結到實務，最終就是「學歸學用歸用」，讀了很多還是用不出來。
在連結實務與自身經驗的過程中，有些人會說，我都沒有經歷過，如何想的出來？這可區分為兩種情況。
一是大腦留存的訊息不強烈，要用「苦思」的方式去強迫提取。「聯強EMBA」文章裡面描述的情境，乍看你會覺得沒見過，但用力想就會感覺週遭不難察覺類似現象。比如講聰明人不務實，講主管的處斷事情，在你腦海一定有類似情境，只是你的記憶很淡罷了。每個人絕對有很多閱歷，至少看過幾百個人以上，只是並不是那麼印象深刻，周遭很多東西其實都在腦海存留著記憶，只是強不強烈的差別；如果不強烈，就要「苦思」，苦思就會逐步顯影。
一是因為經驗不足，亦即大腦這方面的資料存量不足。我在大學時代自修了很多心理學的書，當時的閱讀材料，很多至今仍讓我受用無窮。然而當時我十九歲，也沒人教，讀不懂時，只好把朋友、師長、父母、兄弟都拿出來想，否則，十九歲我能有什麼人生經歷？所以如果真的想閱讀而能有所應用，大家要用鑽研知識的方式，用力把腦中的東西拉出來對應；透過苦思、好好連結到自身經驗，那麼一篇文章讀一小時也不為過。
重複閱讀，強化記憶
主管要具備轉述的能力，教學相長加速內化

最後，要善用重複閱讀產生的「共振」效果。很多人有過這種經驗，當最近自己在關注某件事時，會發現好多地方都有講到；這並不是巧合，而是你腦袋一直在關注那件事，所以你會對相關的事物特別敏感，這就是共振或共鳴的效果。我們會重複寄發文章給同仁看，我自己也是經常重看，每次重看的感覺都不一樣；也許是當時正好面臨這個問題，也可能是經驗更豐富，看的體悟也會有所不同。
重複閱讀也在於它具有加強印象的效果，這個道理跟廣告的原理一樣。所以一個東西要真正內化，一方面是讀的時候用心讀，牢牢與經驗、記憶連結；另外就是一段時間再看一次，強化記憶。
身為主管者，更建議其要建立「轉述的能力」，亦即用自己的話語，將觀念轉述給部屬。當你具有轉述能力時，愈想就愈通，這就是教學相長的效果。真正都讀懂了，融會貫通了，也就能真正提升到無形的境界。


2.不停換工作，只會浮在半空中

杜書伍認為，職涯是一個在大悟中開徹的過程。新鮮人剛出社會，要從最基本的事務、從一個單點很投入去做，然後再慢慢拉大工作的廣度。學會又精又廣，才能成為一位大將。

　　大學以前的我，還滿愛玩的，一個星期跳三天的土風舞，也沒有在念書。跟人家比的都是，我會幾百支舞，舞技當然很好啊（笑）。但後來因為要聯考，我就趕快收心去讀書。
　　我經常說，大學是事業的先修班，你念了什麼，將來你出社會就靠著大學所學的專業領域當作敲門磚，你才能進入那個領域去發展。

大一就怕找不到工作
　　我大學的志願是自己填的，就專挑電子方面的科系填。填填填，看到控制與計算機，覺得這個應該也是電子的吧？所以就見詞生義，選了這個科系。
　　當時台灣只有二、三部電腦、價格又貴，念這個科系其實很怕失業、怕找不到工作，所以我的危機感很強。因此，我就花了很多時間，選修很多課程，除了鑽研本科專業，還去學習經營管理的知識，希望多增加自己的競爭力。
幾乎所有時間，我都盡可能去想，怎樣多增加一點經驗，盡量去實習，所以才會和同學一起開唱片行。一方面由於它是做公益，一方面也是把它當作實習的機會，去了解如何經營一家唱片行。
　　那時我負責採購，因為家住台北，我每星期回家時，就會去批發唱片回新竹賣。這才知道唱片有多重，那一整疊一整疊都是塑膠塊，我每次扛兩疊，走個十步路就要休息一下。當時又沒錢坐計程車，就這樣扛扛扛。反正，歷練嘛。

堅持自己的信念
　　我們那個時代，整個社會還是一個滿貧困的時期，加上自己的危機意識和企圖心，所以心裡總是存著一個觀念，就是努力培養自己，才有好的發展。
　　那時我相信，將來的微處理器應該會普及，會有很大的市場空間，所以就抱持這樣的信念，一頭鑽入職場。
　　我認為，出了社會不是像在學校一樣選課。不能老是在想：我第一份工作要做什麼、第二份做什麼、第三份做什麼；從哪裡轉到哪裡、再轉到哪裡。不是這樣子的，應該相信「行行出狀元」的道理。每一個行業都會有發展，關鍵就在於，你能不能真正的投入，變成那個行業的頂尖高手。

先有專精，再求廣度
　　尤其，現在媒體資訊的流通相當多元，年輕人可以接收到的訊息很多。但最大的問題就是，他對於實務及執行的經驗是非常少的。以至於他當學生時，什麼都會；但真的要工作，就什麼都不會。
　　踏入職場，要求專業、專精，要在某一個領域裡面比別人都強。很多人最大的毛病就是，不停地換工作，最後反而變成浮在半空中，滿天是金條，要抓卻沒半條。談起來好像都很懂，但是做起事來，卻沒有一樣做得出來。所以，出了社會，專精就是要修練的第一個主軸。
　　用一個圖來表示：橫軸是時間，縱軸是專業的精度和廣度。在學校時，你要追求廣，但是一踏入社會，就要立刻掉到某一個單點，然後非常精深地鑽研。之後，再慢慢擴大廣度，讓它在十年後提升到一個高度。這樣才能培養出既精又廣的能力。
　　這個轉折點是很重要的，否則就沒有辦法讓自己低下頭來，去鑽研實務面，真正細緻地學習專業的內涵。

不要排拒任何小事
　　我們以前念書的時候，會念到「少壯不努力，老大徒傷悲」。現在我認為，所謂的少壯，是從你就業的時間算起。你在前面不努力，基礎沒有打好，你後面就免談。
　　在職場，任何一個很low end（低階）的事，你都應該要做。一般人很難想像，早期我們設計開發一套電腦出來，根本沒有辦法為它做一個機殼。我們就用木頭做一張桌子，然後把電腦build in（嵌入）在裡面。
　　為了讓電腦通風，還得拿電鑽在桌子的側板，一個一個鑽洞，就像蜂巢一樣。鑽得不好，鑽斜了，可能兩個洞就打通了。因為有做過，我才會知道怎麼鑽。像這種最基本的事，即使是非常dump（無聊）的工作，你在剛入職場的時候，能夠碰到的你都要去做。
　　在你做了很多小事，知道裡面有哪些訣竅後，一定要多思考，把你所經過的點點滴滴整理一番。唯有不斷的思考，你才能體悟到更多的觀念跟意涵。否則你做了很多，每個都很零碎，就無法體悟到更多的事。

樂於承擔挑戰
　　我在進公司約二個月時，因為是菜鳥，主管對我沒有很高的期望。剛好公司要趕一個軟體研發計劃，原來的負責人因故無法執行，所以公司就問我能不能做。其實我當時也不知道自己能不能，但是我那天晚上就沒睡覺，直接動手做。等到隔天我回覆老闆，不是跟他說我能不能做，而是告訴他我做得差不多了。
　　半年後，公司業務主管離職，沒有人接手。主管就問我，願不願意做業務？我接了，但那時沒有人接我技術部門的工作，所以我就一個人做兩件事情。
　　每天一早，我就出去拜訪客戶，回到公司已經是下午六點了。晚上再幫客戶上課，教他們了解相關技術。十點多上完課，回家洗個澡，再繼續研究技術資料。那時我幾乎每天工作超過十六個小時，大約持續了一年。即使後來有人接替我做技術支援，我因為工程師習性不變，還是會自己研究產品的技術資料。

豐富你的工作
　　那時，我認為值得做的就去做，所有時間我能拿出來用的，我就用。講嚴苛一點，那時沒有什麼下班生活，下班後大概唯一就是睡覺，因為睡眠時間已經很短了。而我只是不斷地enrich（豐富）自己的工作，主動擴大我的工作內涵，也不停去想，怎麼樣把事情做好。
　　我在做業務推廣的時候，為了讓它更有效益，我就跟公司提議要辦雜誌，就是《微電腦時代》。剛開始，真的很刻苦，每個月的預算只有五萬元。我不敢跟老闆要很多錢，也不敢說要增加人力，因為不知道自己能不能辦得起來。所以我就白天做業務，晚上做編輯，要自己去找稿、翻譯，甚至自己寫稿。
　　一九八四年時，我跑去管行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我業務的需求，為了解決問題，我就跳進去管。沒想到學了好多，所有柴米油鹽醬醋茶的事，我都學過了。當時我才三十二歲，算起來只有八年的工作資歷，但因為我每天上班十五個鐘頭；可以說，那時應該有十二、十三年的經驗累積了。後來有機會獨當一面，去建構通路事業，也是自然而然的事。
　　這只是過去的經驗之一，很多東西是一種醞釀，你要醞釀得快，或是醞釀得多，就看你下多少工夫。尤其，當你未來要成為一位高級主管，你所需要的經驗面向就要廣。你對事務的判斷力，就是靠這個更廣大的經驗，來提高你的決策品質，不能只守在小範圍裡。

著迷工作，就慢慢「浮」上去
　　如果你很投入於工作，大約二至三年，你就能體悟到工作內涵的know-how（關鍵竅門），是如此迷人。它會變成你的興趣，讓你著迷於追求那個know-how的喜悅，然後就像滾雪球一樣，你會越陷越深。
　　因為很投入，你也會有一定的成績，所以在老闆心中，你會建立一定的credit（信賴感）。當你提出更多的計劃，你所獲得的支持度就越高。公司就會給你資源，給你員額，自然而然你就會越做越大。
　　所以我常講，人是浮出來的，不是爬上去的。不是說你想要，你去抓、才往上爬。大家都說職位的階梯是爬上去的，但是我以個人的職涯來看，職位卻是浮上來、不是爬上去的，因為下面的水越來越多，你自然就浮上去了。


3.做事前，先找到你的ＧＰＳ

　　在景氣一片渾沌不明中，亞太地區最大３Ｃ通路的聯強國際，第3季卻繳出營收創歷史新高的佳績。在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上，聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。
　　建立起聯強執行力的關鍵人物，就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性，小時候就展露無遺。國中時，即使一個掃地前先洒水的動作，他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺，好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者，在《打造將才基因》一書中，他將職場的態度、信念及能力培養，透過自己的思考邏輯，以各種生動的比喻來拆解。
　　這次，杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪，用他一貫的思考深度，將看似複雜「把事做好的眉角」，精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這九字訣。

問：從ＣＥＯ的角度來看，你覺得什麼是「會做事的員工」？他們通常有哪些特質或表現？
答：我認為「會思考」才是會做事的員工。交待事情後，即使只有簡單的說明，他會去思考，把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工，是他會回過頭來，在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點，他能夠幫你想透後，連其他沒有講的部份也去弄清楚，然後再去做。
　做的過程中，因為掌握住重點，判斷就很精準，成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後，發現不對，還會推翻主管最先的想法。在動手做之前，這個思考的過程很重要。
問：在做事情之前，如何進行這個思考的過程？有哪些要訣需要掌握？
答：不論主管或是員工，我認為都有「做事的姿勢」，要抓住精髓、架構、筋肉這三個階段。
　開創性（高階）主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比較少時間放在上面，直接跳到動手做，其實，這個階段最重要。
　實際做之前，還要建架構：這件事分成幾個部份？各部份間的關係是什麼？這件事和其他事情的關係是什麼？這些架構有了，就像人體骨骼，知道哪邊是手、哪邊是腳，把架構圖畫出來之後，腦筋非常清楚。最後才是長筋肉，從每個步驟發展出細節或運作的方法。
　能這樣做，就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情，馬上跳到長筋肉的階段，結果抓不住精髓，許多需要判斷的地方就會出問題。
問：可以舉你實際帶人時發生的例子？
答：比如，我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要？當然是提升效率重要，一定要先釐清，否則末端執行時，就變成不斷在節約成本，把所有預算都砍掉，砍到最後沒有效率。
　當然，我們說節約成本時，通常不會再多說「不要損失效率」，但懂得思考精髓的員工，會再想到後面這句話；沒有想的，就會為了節約成本而讓所有效率完蛋，這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚，沒講就不會做，那當主管的就很慘了。
問：這套「做事的姿勢」，對於非主管的工作者，如何應用在自己日常的工作上？
答：不同的角色，也有不同「做事的姿勢」，這是個系統性的概念。擔任開創性（高階）主管負責無中生有，掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性（中階）主管，因為東西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「學習精髓」、「掌握架構」，帶著人家不斷去做，去「改善筋肉」。執行性的人員（基層員工），則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
　裡面運作的每個過程，都需要判斷，判斷的依據就是「精髓」。要去思考，我現在是在架構中的哪個角色？做這件事情的目的與精神是什麼？這樣才不會搞錯方向。精髓很像ＧＰＳ（衛星定位系統），有ＧＰＳ才知道自己在哪裡，不然就迷路了，方向錯，決策或做法一定會錯。
問：為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢？你觀察到部屬在做事上的哪些現象？
答：我年輕時看到太多例子。跟部屬講了，他就蹦蹦蹦去做，做回來不是我講的，我再說：「我不是這樣講嗎？」他才說：「喔！對喔！」那時才想起來。當初跟他講的時候記得，但一轉身就忘掉，碰到這樣的部屬，很認真，可是沒做對事情，真的會氣死！
　後來我就不斷拆解，為什麼會發生這種事？因為我跟他講的時間很短，一轉身就忘，第一，是在他腦海中停留的時間很短，印象不夠深；第二，是他只想著趕快去做，一面做一面想，加上之前記憶不夠深，所以很快就忘了。
發現這個現象後，我就變得花比較多時間在前面跟部屬談，先想清楚，還不要做，最好他能把精神與目的複述一遍，再下去做。幾次下來，學習能力強的，就會改變做事的習慣。
　想清楚再做，就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨，東西放哪裡，老闆很清楚，客人想買什麼，老闆找得到，客人找不到，樣樣事情要依賴老闆在，要買什麼東西老闆拿給你；便利商店進貨很麻煩，要貼標籤、分類、上架，花很多前置作業時間，但後面就輕鬆，只要有貨，多少客人都沒關係，客人自己去拿，一個人在櫃臺結帳就好。
　到底時間該省在哪裡？是省在前面，然後在後面花更多時間、人力去做，還是相反？這是改變我們做事習慣的方法，只要在前面多花一些時間，後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
問：這樣的能力，該如何培養？是個人特質還是可以透過組織建立？
答：最基礎的，還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子，不想積極任事，那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法，是可以用方法去養成對的習慣。
聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考，比如每個人都要做月報。月報不是只有形式，而是要有要求與規範，主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋，這樣，至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次，這就是一個系統。
　另外，工作可以切割成哪幾個部份？ＫＰＩ（關鍵績效指標）是什麼？如何去統計與分析？這是結構。我們透過月報制度，訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
　通常月報不會到了月底才開始準備，那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程，慢慢的就會掌握住架構，每天做事時會去思考，讓思考的頻率增加。有了結構後，思考的效益也會比較好。
　交完月報，主管會再問問題。比如這個數字代表什麼？為什麼是這樣？如果沒準備，就答不出來。這樣的過程，主管也同樣在引導員工思考。
問：晉升主管時，會針對思考能力做考核嗎？
答：沒錯。我們一層一層的升職，都要看思考、系統、結構、整理、分析這五大能力的層次與火候，升職是以這個為基礎，因為這五種能力是所有能力的根源。
問：絕大多數工作都必須透過合作來完成，有時候事情做不好，原因是跟其他部門溝通不良，或爭取不到支持，你怎麼看這種「軟實力」的重要性？
答：要與別人合作，先要彼此談清楚，確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣，假設對方什麼都知道，趕快開始做，這就慘了。兩人一起做，你要往東、我要往西，這就有得吵，結果變成兩人前進不了，一直argue（爭論）。
在合作之前，還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程，彼此討論清楚，後面邊做還要邊identify（確認）有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了，跟精神與目的好像有衝突，經過提醒，彼此往往不用argue得面紅耳赤，就能回到正軌。

1.如何閱讀「聯強ＥＭＢＡ」 杜書伍

我一直在探究，一個人究竟是如何學習？遇事如何思考？為什麼有人很認真學卻不會用？事實上，不論是讀書或學習，都要重方法，否則效果就會差。談「如何閱讀『聯強ＥＭＢＡ』」，就是要談一套閱讀或學習的方法，掌握這個方法，而且讀完真的要能應用，才是最重要的目的。
首先談談「聯強ＥＭＢＡ」的由來。三十年來從事管理工作，我碰觸過各式各樣的管理課題；而身為管理者，也必須利用各種機會針對同仁作觀念闡述。因此，經常跟我開會的人，往往同一課題重覆聽很多次；然而，卻也有些人則從未聽過...

推薦序　人才競爭的世紀　　殷允芃
作者序　觀念普及，是組織躍升的動能　　杜書伍
導言 如何閱讀「聯強EMBA」

第一部　職場的基本態度與信念
豆芽現象
人兩腳，錢四腳
年輕人的資產與負債
公車理論
人無遠慮，必有近憂！
大者恆大
簡單就是美
自卑與超越
職涯成長的認知與突破

第二部　能力的正確認知
過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
資訊過多，讓人膚淺
聰明人，容易不務實
老鳥，也會墜機
知識與常識
能力的內涵
能力養成的五個等級
學習能力
學習與應用
系統習慣的養成
連結閱讀才能學以致用
整合閱讀才能提升整合能力

第三部　制度是know-how還是束縛？
無能者的藉口：簡答「公司規定」
橫柴入灶？
本能叛逆與理性叛逆
要理解才去做，但無法理解也要去做
不是制度僵硬，而是人僵硬
形期無形
生活中訓練井水、河水分清楚
到隔壁便利商店買東西，不要開車！
懶而美的文明

第四部 將才的條件
每個人都是管理者
每個人都要有會計觀念
主管格局的自我培養
獨立人格的行為特質
善用旁人提醒，減少個人盲點
溝通能力的基礎
衡量個人成熟度的四個指標
觀念改變是突破現狀的關鍵
壓力管理
到底是將，還是士？

附錄
領導，就是用觀念領導　　盧智芳
不停換工作，只會浮在半空中　　羅儀修
做事前，先找到你的GPS　　李欣岳

推薦序　人才競爭的世紀　　殷允芃
作者序　觀念普及，是組織躍升的動能　　杜書伍
導言 如何閱讀「聯強EMBA」

第一部　職場的基本態度與信念
豆芽現象
人兩腳，錢四腳
年輕人的資產與負債
公車理論
人無遠慮，必有近憂！
大者恆大
簡單就是美
自卑與超越
職涯成長的認知與突破

第二部　能力的正確認知
過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
資訊過多，讓人膚淺
聰明人，容易不務實
老鳥，也會墜機
知識與常識
能力的內涵
能力養成的五個等級
學習能力
學習與應用
系統習慣的養成
連結閱讀才能學以致用
整合閱讀...