如何閱讀「聯強EMBA」 杜書伍
近來我一直在探究，一個人究竟是如何學習？遇事如何思考？為什麼有人很認真學卻不會用？也經常有人跟我反映，看不懂「聯強EMBA」。事實上，不論是讀書或學習，都要重方法，否則效果就會差。今天談「如何閱讀『聯強ＥＭＢＡ』」，就是要談一套讀書或學習的方法，掌握這個方法，而且讀完真的要能應用，才是最重要的目的。
最接近職場的課題；職場中無所不在的現象
首先，來談談「聯強EMBA」的由來。三十年來從事管理工作，我碰觸過各式各樣的管理課題；而身為管理者，也必須利用各種機會作觀念闡述。因此，經常跟我開會的人，往往同一課題重覆聽很多次；然而，卻也有些人則從未聽過，而且隨著公司愈來愈大，更多新進員工沒機會聽我講。所以二０００年時，我決定舉辦主管訓練。
一決定要開課，這下慘了，我的思惟不知不覺中跳到像老師要上課，如何備課？講什麼主題？頓時讓我「卡」住了。老師是拿一本教科書來上就好了，但我不但要講還要編，整套談下來還要有完整度，相當不容易。而我畢竟不是職業講師，如此一停頓，匆匆就過了三個月。
後來我想通了。我每天看著公司的運作、人員的互動，點點滴滴，都隱含許多重要觀念；講題是處處可見，無所不在。正因為這些議題在所有組織與公司都會發生，爾後當我們將「聯強EMBA」對外部寄發、分享時，同樣得到很大的迴響。因此，首先我要強調的是，「聯強EMBA」的主題是極為貼近職場的共通現象，就發生在我們周遭，大家對其理應「不陌生」。
其次，「聯強EMBA」的文章，從主題一直到論述方式，非常貼近一般人的實務經驗。
管理類型文章分成幾種。首先是教科書，教科書的理論、架構很完整，但專有名詞很多，論述生硬，且與實務距離遙遠，所以念起來最是枯躁無味。其次則是世界級管理大師的著作。管理大師經常是單一觀念或主題，即構築、貫穿整本書，它避開了學術名詞，比教科書較淺顯易懂；也因其經常列舉企業個案佐證其觀念，較為接近實務。然而，其個案多半描述美國或全球超大型公司，東方企業不見得適用，讀了也沒辦法應用，用俗語講，就是「西裝太大套」，不合身。
「聯強EMBA」寫的是貼近實際的運作，雖無法針對個人直接套用，但因其描述的情境就發生在同仁的週遭，大家身在其中，所以不陌生。也因為文章多半一開始會先描述情境，像看電影一樣，先從情境進入現象，再說明現象背後的原因，與實務應用面相當接近。
「閱覽訊息（概念結果）」與「鑽研知識（為什麼這樣）」的不同「讀的習慣」
第二個，我要講一個重要的習慣。大家可以回想一下，大學以前求學，書是怎麼讀的？是不是一字一句讀，讀不懂就回頭看，讀的速度時快時慢，反覆對應，想通了再往下看，想不通就再用力想。用功一點的人，整篇讀完後還會從頭想一下其論述架構、方式，期能掌握全篇的精神。這是「鑽研知識」（思考為什麼這樣）。
但是，進入社會後，大部分的人是如何如何讀報？讀雜誌？看e-mail？多半極少用「鑽研知識」的方式，而是在「略覽訊息」，掌握精要、概念就好了（了解一個概念結果）。
然而，閱讀要能內化，是要用「鑽研知識」的方式，因此，要真正將「聯強EMBA」內化，當然要用「鑽研知識」的方式讀，若非如此，將難以了解其內涵。這是兩種不同的讀法，所以要先認知自己是用「鑽研知識」還是「略覽訊息」的態度在閱讀。
讀了為什麼不能用？切忌「讀」「用」分離
第三個，要說明的是學習的習慣與腦部活動。為何要大家再讀一遍「學習與應用」這篇文章？大家回想一下，小時候唸的東西與生活的應用密切配合，譬如植樹問題、雞兔問題，學了之後回家就會用了，「學」與「用」是結合在一起。初中之後要上幾何，高中要上拋物線，大學唸微積分，「學」與「用」就愈離愈遠，與實務無關的內容愈來愈多。所以，逐漸的有人書開始唸不好，但是這類人反而「讀」與「用」兩個世界沒有分離。
另一類人是書唸的很好，卻是進去「讀」的世界就出不來，甚至乾脆把實務面都拿掉，一頭鑽進淨空的實驗室體系去鑽研。漸漸的，書讀的很好的人就養成了兩個世界的習慣，兩個世界無法貫穿，讀完之後不會用；甚至價值觀就認定實務沒有價值，陷入「不食人間煙火」，此時，要改回把實務與理論合一的習慣就不容易了。因此，大家可以先回頭檢視一下，自己是哪一種習慣。
「學」與「用」能不能合一，還有一個影響因素。開始就業後，絕大多數人都由基層做起，被「押著」去看到實務怎麼做，一段時間習慣實務運作後，也有機會脫離「學」「用」分離的狀態；但若工作性質不是基層、routine（例行）的事，比如說規劃，那麼，還是可能會延續用理論邏輯去推演的習慣。因此，我們看到很多人工作資歷很長，經驗理應很多，但真正裝進腦海、能抓的出來用的還是很少，這都是因為中毒太深，或是價值觀輕忽實務，導致看到實務仍舊「視而不見」，如此一來，有再多的經歷都無法累積實務經驗。
解析拆解學習與應用的機制
那麼，腦筋究竟是如何在運作？腦筋就像一個資料庫（見附圖），不論是閱讀、上課或是觀察事物，接收到訊息時，並非立即將之放入大腦資料庫，而是會先取出大腦相關聯的事物出來對應理解、鏈結，經整理儲存後再放進大腦資料庫。
在此過程中，最重要的就是確實有跟自身經驗對應與聯結。比方說，我發現手上握的這瓶礦泉水，瓶身中間有凹入的設計，從我腦中的資料庫，我聯結到它應該是用來讓人好握、不易滑落的，理解清楚後，再將這個更新後的訊息，儲存到資料庫中（理解儲存思考）。未來我有遇到相關問題時（issue），譬如要設計高爾夫球桿或棒球棒，我就會去搜尋腦中的相關資料，這個訊息就會連同其他有關握感設計的相關資訊，一併被我拿出來思考（搜尋應用思考）。
所以說，吸收機制就是透過「理解儲存思考」，不斷的對訊息做差異比對、理解、關聯鏈結，最後更新你的資料庫；花的時間愈長，其腦海中聯結的事物就更多，就可整理儲存的更完善；往後當你有各式與此相關聯的需要時，就可以透過「搜尋應用思考」，牽引出這個訊息。因此，為什麼有人遇到問題要思考時，只能抓出一點點（單點思考）？有些人卻可以抓出一整套（系統思考）？而且從不同的角度都能抓到所需要的訊息？關鍵就在於儲存階段「理解儲存思考」的動作沒有做好，就好比到一間分類清楚的超市買東西，搜尋的速度必然遠高於雜亂堆放的倉庫一樣。因此，如果理解儲存思考的品質很好，搜尋應用思考的品質也就會好。
用「經驗」來模擬、對照，才能轉用到「實境」，才能內化
切忌陷入「學」「用」分離的習慣
再回到如何閱讀EMBA。閱讀EMBA的過程，就好像巡曳飛彈一樣，它是不斷的比對、修正到最後終能擊中目標。因此，看到EMBA題目，就知道大概在談哪個範疇，接下來看到第一段的情境描述，腦海就把相關的資料（經驗）抓出來比對、理解（進行「理解儲存思考」），想想我的主管如何？旁邊的主管如何？更高層的主管如何等等？你一定要有實境的感覺，才能確認讀的過程中確實有把相關經驗都找出來。這樣一路讀下來，自己會彷彿是實境的旁觀者，閱讀的內容也才能真正融入到你的資料庫中，這就是真正的吸收內化。
你是不是以這個方法理解、學習？若不是，就是陷在物件本身的理論與邏輯打轉，而這就是「學歸學用歸用」。所以為何我要大家多思考？就是吸收東西時「理解儲存思考」的時間要拉長，而且「搜尋應用思考」的時間同樣也要拉長。那何謂「深思考」？就是連結的很深很廣，要用時自然挖出一大串。如果腦袋很落實這樣的思考方式，這叫反應力很快；當「理解儲存思考」時整理、儲存的很好，所學一樣東西可以用到好多地方，就叫做很會應用。真正養成對的思考習慣後，東西放在你的腦中，形同一個multiple key，從不同面向都可以將它拉出來。
深思、苦思，才能「呈現」、「強化」「弱訊息」
在連結實境與自身經驗的過程中，有些人會說，我都沒有經歷過，如何想的出來？這可區分為兩種情況。
一是「強訊息」與「弱訊息」的差別。眼睛像攝影機，橫掃一遍影像就全部收錄於腦海，差別在於有些看過後未經思考便隨意放入腦中，甚至淡到沒有發現其存在，叫做「記憶很淡」；有些則是很注意在看，甚至經過思考，叫「記憶很深」。比方警察在偵辦犯罪案件時，被害人往往因為當時很恐慌，以為什麼都不記得，此時警察即會運用催眠的手法，幫助其放鬆心神，讓「弱記憶」慢慢顯影，這顯示周遭很多東西都在腦海存留著記憶，只是強不強烈的差別。不強烈怎麼辦？就是苦思，苦思就會逐步顯影。
腦袋中資料不多的另一個原因，是經驗不足。我在大學時代自修了很多心理學的書，當時的閱讀材料，很多至今仍讓我受用無窮。然而，當時我十九歲，也沒人教，讀不懂時，只好把朋友、師長、父母、兄弟都拿出來想，就是那個人，很像這樣的人格描述…。否則，十九歲我能有什麼人生經歷？所以我希望大家苦思，用鑽研知識的方式，用力把腦中的東西拉出來對應。
EMBA裡面描述的情境，乍看你會覺得沒見過，但用力想就會感覺週遭不難察覺類似現象。比如講聰明人，講主管的處斷事情，在你腦海一定有類似情境，只是你的記憶很淡罷了。各位同仁至少都已二十來歲，絕對有很多閱歷，至少看過幾百個人以上，只是並不是那麼印象深刻；因此，如果真的想讀好EMBA，透過苦思，好好連結到自身經驗，一篇文章讀一小時也不為過。
要upgrade，善用模擬、轉換、共振的效果
有時候我太太會問我是不是在刻字，看一頁雜誌看一上午。那經常是我看到一句話覺得一針見血，掏出所有的相關資料出來想；然後，進一步推演，再加上一個變數會如何？邏輯會不會有更上一層樓的詮釋？因此，學會閱讀EMBA及學習新事物的方法後，火候要再往上提升，就需要「模擬」能力。
早期，EMBA的很多主題是針對主管而寫的，後來轉念一想，員工有一天也會當主管，現在就先學習起來不是更好？如果要等當上主管才學？那麼下屬都成為你的白老鼠？人之所以要讀書，就是為了在尚未碰到問題前，就先學到如何因應；而不是樣樣事情都要親身嘗試、炸的遍體鱗傷才學會。而且，管理的課題轉換到個人的情境，道理經常也是互通，這樣就進一步活用EMBA的文章了。
另外，大家在閱讀EMBA時，也要善用共振的效果；正在談戀愛的人看愛情電影最有感覺，老夫老妻則不會如此內心澎湃，就是這個道理。很多人有過這種感覺，就是最近自己在關注一件事時，會發現剛好好多地方都有講到；這並不是巧合，而是你腦袋一直在關注那件事，所以你會對與此相關的事物特別敏感，看到時就吸收到了，這就是共振或共鳴的效果。我們會重複寄發EMBA給同仁看，就是這個道理。我自己也是每一篇都重看，每一次看的感覺都不一樣，也許是當時正好面臨這個問題，也可能是經驗更豐富所以看的感覺與體悟也會有所不同。
細讀，並來回對照
當自己具「轉述」的責任，應用「教學相長」及「自我強化」來加速內化
重複閱讀也在於它具有加強印象（remind）的效果，這個道理跟廣告的原理一樣。廣告首先強調讓人印象深刻，所以講求表現手法；其次，因為記憶會淡忘，所以廣告學有一個模式，一周或三天內至少要讓你看三次，還沒忘光前就要再打廣告，忘掉的速度就會慢一點。所以一個東西要真正著床，一方面是讀的時候用心讀，牢牢與經驗、記憶連結；另外就是一段時間再看一次，強化記憶。所以重複閱讀相當重要。
身為主管者，更建議其要建立「轉述的能力」，亦即用自己的話將觀念轉述給部屬。當你具有轉述能力時，愈想就愈通，這就是教學相長的效果。真正都讀懂了，融會貫通了，也就能真正提升到無形的境界。
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
將帥無能，累死三軍
「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。
能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。
管理一個部門，就像統領一支軍隊一樣，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期的發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。
但是，一個缺乏「系統思考」的主管，卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」，而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法，經常顧此失彼；當部屬依指示行事時，就會打亂原有的全套做法，使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀，部屬也會易因指令與系統產生矛盾，無所適從而感到心力交瘁。
事實上，「單點創意」成效頂多只有一時，無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」，疲於奔命，「死而後已」，殊為不值。
管理一個部門的主管，也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車，並不能像飆車的賽車手一樣，可以瞬間、即興的操作；而是要顧及乘客乘坐的舒適度，漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行，也必須要預先提醒乘客，讓乘客從平穩的「狀態」（系統）快速轉換到合適的新狀態。否則，一而再的轉彎、加速、踩剎車，必然使乘客東倒西歪、暈車連連，迫不及待想下車。
所以，一個能幹、稱職的主管，想要突破、提升部門達成使命，而有任何新的思維時，應從思考如何改善、提升既有系統做起；假使改善既有系統無法解決問題，也必須重新建構一套系統，來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念，而獨立、單點的思考，其結果就是眾叛親離、一事無成。
還有一種狀況，是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突，但是長期下來，太多的指示使得系統變成非常的龐雜，導致部屬工作不勝負荷，也無時間思考。如此一來，仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬，品質低落。
一個「系統思考」的主管，會了解做法龐雜可能造成的不良後果，因而有「總量管制」的觀念，所以在指示做法之前，會更深度的分析，那些做法是重覆的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精簡？進一步去思索如何將龐雜的做法，精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大，部屬也可以更專注、落實的把事情做好。
從這樣的理解與認知，也是我們在評量一位主管的能力時，必須要破除的錯誤認知：不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管，而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」；還是「系統思考」，不斷的以運作系統的改善、提升，來顯現創意、突破現狀的主管。
因此，也提醒所有的主管，深度思索自己過去的行事作風，檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能，更甚而忙碌、混亂、離職率高，則需先從自己檢討起，而不要只怪罪外在諸多原因。
【導引思考問題】
一、有能力的將帥之所以會累死三軍，關鍵在於「系統思考能力」。請思考「單點思考」與「系統思考」的做法與結果各是如何？自己的主管屬於哪一種？或是其哪方面的成份比較重？
二、為何「系統思考」還要搭配「總量管制」的觀念？若無，所管轄的部門會呈現什麼現象？
三、為何「積極任事、時有創意」的主管並非等同於「好主管」？如果自己的部屬中有人屬於這種現象，該如何輔導改善？
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主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
【導引思考問題】
一、自己負責之部門或職務之「定位」「特性」及「組織層級」為何？所以，負責範疇的「大事」「中事」及「小事」分別為何？
二、承上，回顧目前的工作現況，自己以何方法在管理大、中、小事？自己的大、中、小事，何者「管」得較不好？原因何在？比對本文對大、中、小事所描述的工作方法，有何可資學習之處？
三、「小事」是什麼？是否曾有被指導「小事」而獲益匪淺的經驗？回過頭來，自己工作過程中應如何培養注意小事的習慣？
四、觀察你的主管，他是如何在管理大、中、小事的？是否有可為你所用或學習或警愓之處？各舉一例說明之。
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三角傳球，越級報告／指揮
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過分拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行；等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：
首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。
但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。
【導引思考問題】
一、根據本文，過份拘泥「組織倫理」反而會導致哪些問題？個人所屬組織中，是否發生過類似現象？
二、承上，「越級報告／指揮」似乎是一個違背「組織倫理」的做法，為何本文會認為這反而應該視為組織運作中的常態？哪些情況下允許「越級報告」？哪些允許「越級指揮」？
三、為何越級報告／指揮都需遵循「三角傳球」的原則？哪些錯誤的心態與認知，是造成三角傳球無法落實的原因？
四、所屬部門是否出現過「越級報告／指揮」的案例？回想這些案例，當時是否有遵循「三角傳球」的原則？以事後結果來看，有／無遵循三角傳球，各對組織造成什麼影響？
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到底是「將」？還是「士」！
「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原因何在？
一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。
中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。
一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」。
思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成「將」的重要關鍵。
至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。
所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。
一個「心大於職」的人員，必然會成為組織中的「潛力人才」；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。若是「心小於職」，特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時，則不僅無法發揮出「將」應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。
因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職。
【導引思考問題】
一、自己的職務與定位，是屬於組織中的「兵」、「士」或「將」？
二、衡量「將心」的兩個重點在於「思考習慣」與「任事心態」，比對自己的狀況，自己在主管心目中是有「將心」的人嗎？用自己的案例說明，做到什麼程度才能稱得上是有將心？
三、以自己或週遭案例說明「被動積極」與「主動積極」的差別？
四、針對缺乏「思考習慣」或「主動積極任事心態」者，以聯強的人資理論而言，這兩類人是可以經由輔導而改善的嗎？
五、盤點部門「潛力人才」、「將職士心」與「將職兵心」者，並思考應如何處置「將職士心」及「將職兵心」者？
※本文摘自：天下雜誌出版《打造將才基因2：將將》
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