十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪...

名人推薦：【好評推薦】
本書想與讀者分享的發現是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣……能常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。──台灣大學國際企業學系教授兼臺大管理學院副院長 李吉仁

讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗為合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中...

第一章 亂中求勝

為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，
欣欣向榮，其他公司卻辦不到？
我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，
卻無法表現卓越的對照企業相比較，
透過贏家和輸家的對比，
找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。

「我們完全不知道未來會怎麼樣。」
——投資大師伯恩斯坦（Peter L. Bernstein）
「預測未來最好的方法，就是創造出未來！」
——彼得．杜拉克
我們無法預測未來，但是可以創造未來。
請回顧一下十五年前的情況，想想看從那時候起，無論在全世界或我們的國家、或市場上、工作上與人生中，發生了多少完全出乎意料之外、顛覆現狀的大事！？ 我們或許感到震驚、困惑、錯愕、欣喜、甚至嚇壞了，卻沒有幾個人能有先見之明，預知事情會發生，沒有人能確切預測我們在人生道路上會經歷什麼樣的波折。面對不可知的未來，人生原本就充滿不確定。這就好像地球有重力一樣，事實就是如此，無所謂好壞。重要的是：儘管世事如此多變，我們應該如何掌控自己的命運。
二○○二年，正當美國從穩定、安全和富裕的假象中大夢初醒，不再把一切視為理所當然的時候，我們針對本書的主題展開了九年的研究。當時，興旺多年的牛市崩盤，美國政府預算從盈餘轉為赤字，二○○一年的九一一恐怖攻擊令全球人民驚恐震怒，戰爭隨即爆發。同時，科技變遷和全球競爭仍然不斷演進，繼續裂解原本的世界。
這一切都令我們想到一個簡單的問題：為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，欣欣向榮，其他公司卻辦不到？當遭受到無法預知、更無力掌控的快速變動連番重擊時，究竟是哪些因素令到一些企業表現非凡，有些企業卻每況愈下？
有趣的是，其實我們並沒有刻意挑選這些問題來研究，而是問題挑選了我們。有時候，這些問題彷彿掐住我們的喉嚨，咆哮著：「除非你回答我，否則甭想呼吸，我絕不會放手！」我們之所以深受這項研究所吸引，是因為每個人心頭都有一些縈繞不去的焦慮和擔憂，覺得在這個日益失序的世界裡，自己變得愈來愈脆弱。這個問題不只在智識層面吸引我們，也和每個人息息相關。當我們和學生或企業主管、社會領袖一起探討這個問題時，可以感覺到他們也有同樣的憂慮。期間發生的種種事件只不過加強了不安的感覺。接下來到底會發生什麼事呢？我們只知道，沒有人知道答案。

在不確定中，仍能「十倍勝」

然而，還是有一些公司和領導人在不確定的世界裡依然表現非凡。他們不僅被動因應，而且能積極創造；他們不只是求生存，而是努力在亂中求勝；他們並非只求成功，還要持續欣欣向榮，蓬勃發展。他們建立起恆久卓越的偉大企業。我們並不認為混亂、不確定和不穩定是好事，任何企業或組織及其領導人都很難靠混亂而成功，但是，他們可以設法在亂中求勝。
為了了解他們究竟是如何辦到的，我們開始尋找那些起步時十分脆弱、卻終能躍升為卓越企業的公司，而且這些公司所處的環境非常不穩定，充滿各種無法掌控、快速變動、高度不確定的破壞性力量。接著我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，卻無法表現卓越的對照企業相比較，透過贏家和輸家的對比，找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。
我們稱這些績效非凡的公司為「十倍勝」公司，因為他們不僅是還過得去、或有辦法成功罷了，而且能持續欣欣向榮，蓬勃發展。每一家十倍勝公司都勝過產業指數十倍以上。假如你在一九七二年底投資一萬美元於十倍勝公司的投資組合（這些公司在紐約證券交易所、美國證券交易所或那斯達克掛牌上市前，先以股市整體投資報酬率來估算績效），到二○○二年，你的投資已值六百萬美元以上，績效超越股市整體表現三十二倍。

極端環境下的極端表現

要了解我們這項研究的精髓，不妨先思考其中一個十倍勝的案例——西南航空公司（Southwest Airlines）。想想看，從一九七二年到二○○二年，美國航空業遭受連番重擊：石油危機、航空業自由化、勞資衝突、航管員罷工、嚴重景氣衰退、利率上揚、劫機事件、航空公司一個個破產，最後是二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件。儘管如此，假設你在一九七二年十二月三十一日投資西南航空一萬美元（當時，西南航空還是一家小公司，只有三架飛機，勉強達到收支平衡，而且羽翼未豐的西南航空還受到周遭大型航空公司圍剿），到了二○○二年，你的一萬美元會增加為將近一千二百萬美元，投資報酬率是大盤績效的六十三倍，也勝過投資沃爾瑪商場（Wal-Mart）、英特爾（Intel）、奇異（GE）、嬌生（Johnson & Johnson）、迪士尼（Disney）等公司的績效。事實上，根據美國《錢雜誌》（Money Magazine）的分析，在標準普爾五○○指數（S & P 500）的所有上市公司中，西南航空的投資人報酬率高居第一（如果在一九七二年買進股票，直到二○○二年整整三十年都繼續持有的話）。無論根據任何衡量指標，這都是了不起的成績，如果再考慮到西南航空所處的環境在這段期間內發生的劇烈風暴、重大衝擊和長期的不確定，這樣的績效就更加驚人了。
西南航空為什麼能跨越重重難關？他們究竟如何掌控自己的命運？當其他航空公司紛紛不支倒地時，西南航空如何達到傲視群雄的績效？具體而言，為何西南航空能在極端的環境中依然表現卓越，而對照公司「太平洋西南航空」（Pacific Southwest Airlines，簡稱PSA）雖然身處相同產業，採取相同營運模式，也同樣有機會成為卓越企業，面對變局時卻備受打擊，變得無足輕重？兩家企業的對比充分展現了我們想要研究的重點。

考量新元素：環境變動

許多學生和讀者都問我們：「這項研究和你們過去針對卓越公司的研究，尤其是《基業長青》（Built to Last）和《從A到 A+》（Good to Great），有什麼不同嗎？」應該說，研究方法類似（都是歷史資料的比較分析），對卓越的深入探討也一致，但是本研究和以往不同的是，我們並非單純根據企業的績效或成就來挑選案例，而是將變動劇烈的環境也一併納入考量。
我們以績效加上環境作為篩選標準原因有二。第一，我們相信，在我們的餘生，未來依然難以預測，世界也仍舊動盪不安，我們想了解能夠在極端環境下排除萬難、亂中求勝的卓越組織，究竟有哪些獨到之處？其次，檢視這些在極端環境中依舊表現出類拔萃的卓越公司及其領導人時，我們可以獲得在承平時期無法體察的洞見。
不妨想像一下，你在風和日麗的好天氣，徜徉在草原上，輕鬆愉快地健行。同伴是一名傑出的登山專家，曾經率領探險隊攀登全世界最險峻的高峰。你或許注意到他和別人稍稍有點不同，也許更注意小徑的路況，或在為一日健行打包行囊時，比一般人更加仔細而思慮周密。但大體而言，在宜人的春日出遊其實十分安全，不太可能出現難以預料的狀況，所以也很難看出這位登山領隊究竟有什麼出眾的才能。反之，假如你現在正和這位登山專家一起攀登珠穆朗瑪峰，致命的風暴即將來襲，在這樣的環境中，你會更清楚看到他有什麼獨到之處以及為何如此傑出？
接下來我們會簡短勾勒出我們的研究過程，並概略介紹其中一些令人訝異的發現。（各位可以在附錄〈研究基礎〉中看到更多關於研究方法的詳細說明。）我們會從第二章開始深入探討我們從這些卓越公司領導人身上學到的東西，第三章到第六章則說明他們如何領導和打造卓越企業，以及他們的做法如何有別於對照公司。到了第七章，我們將探討研究過程中大家特別感興趣的問題：運氣的成分。我們會定義什麼是「運氣」，並以量化方式分析運氣的成份，看看十倍勝公司是不是真的都特別幸運，還有各公司的運氣有什麼不同。

找出十倍勝公司

我們在研究計畫的第一年，把重心放在找出十倍勝公司的主要研究案例，從歷史資料中搜尋能通過下面三項檢驗標準的案例：
一、公司連續十五年都表現出色，超越股市平均績效及同業表現。
二、公司乃是在特別動盪不安的環境下（發生各種難以控制、瞬息萬變、高度不確定和可能造成損害的事件），仍能達成卓越績效。
三、公司經歷了從脆弱躍升到卓越的歷程，剛起步時，只是羽翼未豐的小公司，後來逐步壯大，成為十倍勝公司。
我們系統化的從最初二萬零四百家公司中經過層層淘汰，篩選出符合上述所有條件的案例（請參見附錄〈研究基礎：十倍勝公司篩選方式〉）。因為我們想要研究在極端環境下的極端突出表現，因此也採用極端的標準來篩選。最後挑選出來的十倍勝公司（請參見表1.1）都在我們研究的時期內展現非凡的卓越績效。
在繼續往下談之前，我想先提出一個有關研究案例的重點。我們研究的是企業截至二○○二年為止某段時期內的表現，而不是目前的現狀。很可能等到你閱讀本書內容時，名單上的公司已經有一家或多家栽了觔斗，不再卓越，因此你感到很納悶：「但是某某公司要怎麼說呢？這家公司今天似乎不像十倍勝的卓越公司。」但這就好比研究某個球隊巔峰時期的表現。一九六○年代和一九七○年代，加州大學洛杉磯分校的籃球校隊棕熊隊（UCLA Bruins）在著名籃球教練伍登（John Wooden）調教下，十二年內贏得十次美國 NCAA 大學男籃總冠軍。而即使伍登所建立的籃球王朝在他退休後也隨之沒落，但從研究巔峰時期的棕熊隊中獲得的洞見仍然有其價值。同樣的，卓越企業有可能日後不再卓越（請參見柯林斯的著作《為什麼 A+巨人也會倒下》〔How the Mighty Fall〕），然而這並不會抹滅它曾經創造的輝煌歷史。我們的研究正是把焦點放在他們曾經打造的歷史王朝。
對比的力量

我們的研究方法乃是奠基於對照分析。關鍵問題不是「卓越公司有什麼共通點？」而是：「卓越公司有哪些共通點，令他們有別於對照公司？」對照公司和十倍勝公司身處相同行業，他們在同一時期有相同或非常類似的機會，卻沒能產出同樣卓越的成果。
我們採用嚴謹的評分架構，有系統的為每一家十倍勝公司找到一家對照公司。整體而言，十倍勝公司的表現是對照公司的三十倍以上。我們的發現就來自於對十倍勝公司和對照公司在相關時期的比較分析。
以下是最後篩選出來的十倍勝公司及它們的對照公司：安進對基因科技公司（Genentech）；生邁對科士納（Kirschner）；英特爾對超微（Advanced Memory Systems，簡稱AMD）；微軟對蘋果（Apple）；前進保險對塞福柯（Safeco）；西南航空對 PSA；史賽克對USSC（United States Surgical Corporation）。 34
讀者可能會問︰為何要挑選蘋果公司為對照公司？
我們充分明白，在二○一一年撰寫本書之時，蘋果傳奇早已成為史上最扣人心弦的浴火重生故事，然而我們的研究乃是把焦點放在一九八○年代和一九九○年代的微軟與蘋果，當時微軟大幅領先，蘋果則搖搖欲墜。假如你在一九八○年底蘋果公司上市的第一個月買了蘋果的股票，然後繼續持有直到二○○二年，結果你的投資報酬率會落後大盤八○％。我們在後面的章節會提到蘋果在賈伯斯（Steve Jobs）領導下東山再起後的驚人表現，但值得注意的是：企業會隨著時間而改變，可能從對照公司變成十倍勝公司，反之亦然。從A到 A+，始終都是有可能的。

意外的發現

接下來，我們針對每一個對照組合，進行了深度的歷史分析。我們蒐集了七千多份歷史文獻，希望清楚了解每家公司從創立之初到二○○二年這段期間一年年演進的歷程。我們有系統的分門別類，分析數據，包括產業動態、創業基礎、組織、文化、創新、技術、風險、財務管理、策略、策略變化、速度以及運氣（請參見附錄〈研究基礎〉，裡面會更詳細說明我們蒐集資料及分析資料的方式）。
我們展開這趟旅程時，並沒有試圖檢驗或證明任何理論。我們喜歡看到出乎意料之外的證據，並因為各種新發現而改變原本的想法。
我們在衡量證據時，特別著重事件發生的時間。永遠把分析的焦點放在比較十倍勝公司和對照公司跨越不同時間的表現，並且問：「到底是哪裡不同？」事後證明，這種探詢方式格外有用，不但能因此發展出許多洞見，而且也打破了一些根深柢固的迷思。事實上，許多發現完全違背我們的直覺，每一項重大發現都令我們感到驚訝。以下的例子說明了這項研究打破的一些迷思：
根深柢固的迷思：亂世中的成功領導人都是有膽識、敢冒險、高瞻遠矚的領導人。
相反的發現：我們研究的這群傑出領導人沒有辦法預測未來。他們觀察有哪些做法行得通，弄清楚箇中原因，然後在實證的基礎上打造卓越公司。他們並沒有比對照公司更勇於冒險，更有膽識，更高瞻遠矚，或更有創意。他們只是比較有紀律，更重視實證，也更偏執。

根深柢固的迷思：在瞬息萬變、混亂不確定的世界裡，十倍勝公司靠創新脫穎而出。
相反的發現：令我們訝異的是，並非如此。沒錯，十倍勝公司很重視創新，但並沒有證據顯示，十倍勝公司必然比對照公司更懂得創新；在某些案例中，十倍勝公司甚至不如對照公司創新。結果，創新本身並非我們預期的王牌；更重要的是如何融合創造力與紀律，成功實現創新的能力。

根深柢固的迷思：在處處都是威脅的世界裡，必須靠速度取勝。速度不夠快，就必死無疑。
相反的發現：如果你認為在「快速的世界」裡，想要取得領先地位，就必須「快速決策」，也「快速行動」，不顧一切追求「快！快！快！」，那麼可能反而加速自殺。十倍勝領導人會弄清楚什麼時候該快，什麼時候該慢。

根深柢固的迷思：必須在內部推動激烈變革，才足以應付外界的劇烈變化。
相反的發現：十倍勝公司反而沒有對照公司那麼積極因應外界變動。即使環境發生了驚天動地的巨變，並不表示你們就非得推動激烈的變革不可。

根深柢固的迷思：十倍勝的卓越公司比對照公司的運氣好多了。
相反的發現：大體而言，十倍勝公司並不會比較幸運。兩組公司的運氣——無論好運或壞運——其實差不多。關鍵不在於你們是否運氣比較好，而在於碰到種種不同機運時，你們會怎麼做。

用新透鏡看老問題

我們過去曾經有一系列研究，探討 A+公司如何有別於一般公司，從一九八九年的《基業長青》研究〔由薄樂斯（Jerry Porras）主持）到後來的《從A到 A+》及《為什麼 A+巨人也會倒下》都屬於此系列。這些研究蒐集的完整資料涵蓋了七十五家公司的演變過程，加起來是超過六千年的公司發展史。所以，儘管本研究是獨特而原創的研究，卻也可以將它視為我們漫長旅程的一部分，這場探索之旅的主要目的是探索一個問題：「如何打造出一家偉大的卓越公司？」
我們把每一項研究看成一個個能讓光線穿透、照亮黑盒子的小孔，讓我們找到 A+公司之所以有別於其他公司的持久特質和原則。每一項新研究都挖掘出新的動態，幫助我們從新角度看待過去發現的原則。我們不能聲稱我們發現的原則是企業之所以卓越的原因（大概沒有一位社會科學家敢聲稱找到明確的因果關係），但可以說，我們找到根植於證據的關聯性。假如你有紀律地應用我們的發現，那麼你建立恆久卓越公司的機會可能高於採取對照公司的行為模式。

如果你曾經讀過《基業長青》、《從A到 A+》、或《為什麼 A+巨人也會倒下》，你會注意到，在接下來的六章中，我們很少討論到上述這幾本書中的觀念。除了直接提及第五級領導人，我們刻意不在本書章節中提及刺蝟原則、先找到人、核心價值、膽大包天的目標、史托克戴爾弔詭、造鐘而非報時、企業衰敗的五階段或飛輪等概念。理由很單純：何必在這本書中強調過去已經完整說明的觀念呢？不過，我們確實檢驗了過去幾本書中提出的原則，並且發現這些原則在不確定的混亂世界中依然適用。我們將在本書結尾的 FAQ 單元（〈你可能也想知道的問題〉）中，說明本書的概念和前幾本書的關聯性。但本書的主要目的仍是和各位分享我們從這項研究中得到的新觀念。
完成了相關研究後，我們心裡感到平靜許多，但並不是因為我們認為人生從此會神奇地變得穩定而可以預測：全球化、科技等種種複雜力量只會更加速環境的變化和動盪。我們之所以覺得平靜，是因為我們現在更了解應該如何生存、航行和致勝。我們更懂得如何為我們不可能預測的未來預做準備。
亂中求勝不單單是企業經營的挑戰，事實上，我們所有的研究本質上都不是在談企業經營，而是談 A+組織和其他「只是還不錯」的組織有何差別。我們很好奇是哪些因素造就了各種類型恆久卓越的組織。我們採用上市公司的資料為分析數據，是因為有清晰而一致的衡量指標（因此我們可以審慎挑選研究的案例），以及很容易取得的廣泛歷史資料。無論是卓越的公立學校、卓越的醫院、卓越的球隊、卓越的教堂、卓越的部隊、卓越的街友庇護所、卓越的交響樂團、卓越的非營利機構，都會各自根據自己的核心目的來定義成果，然而問題在於，每個組織在面對種種不確定時，如何達到非凡的績效。卓越不只是企業界追求的目標，而是人類共同的追求。
我們想邀請各位和我們一起踏上這個旅程，學習我們學到的教訓。請提出挑戰和質疑，讓證據說明一切。也請應用你們認為有用的做法，來打造卓越企業，讓你們的組織不只是被動因應事件、而且能主動塑造事件。
深具影響力的管理思想家杜拉克（Peter Drucker）早就教導我們：預測未來最好的方法（或許是唯一的辦法），就是創造出未來！

（摘自《十倍勝，絕不單靠運氣》第一章，遠流出版）

第一章 亂中求勝

為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，
欣欣向榮，其他公司卻辦不到？
我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，
卻無法表現卓越的對照企業相比較，
透過贏家和輸家的對比，
找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。

「我們完全不知道未來會怎麼樣。」
——投資大師伯恩斯坦（Peter L. Bernstein）
「預測未來最好的方法，就是創造出未來！」
——彼得．杜拉克
我們無法預測未來，但是可以創造未來。
請回顧一下十五年前的情況，想想看從那時候起，無論在全世界或我們的國家、或市場上、工作上與人...

導讀一
堅守紀律、審慎抉擇，才是經營的王道
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼臺大管理學院副院長）

本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（Jim Collins）繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森（Morten Hansen）教授合作的最新作品。承襲過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？
「哪些是決定企業長期經營績效的因素？」，這一直是策略學術領域上備受關注的議題。學理上的爭辯重點在於：究竟是外在的產業環境因素，還是企業內在的策略、組織與能力因素，決定長期經營績效的優劣？根據大規模樣本的跨時（longitudinal）研究結果，傾向於是企業本身的差異性決定經營績效。本書的研究基本上沿著這個基調，並且認為能夠歷經環境的震盪，能夠持續穩定成長，顯然是企業領導人做了不一樣的決策選擇所致。據此，作者歸納了四項能夠成為十倍勝公司領導人所需具備的核心行為。
首先，他們發現十倍勝的企業領導人具有強烈的目標導向，並能根據目標建立明確的績效標準。不論外在是順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的內部一致性 （internal consistency），帶領組織成員達成目標，不讓外部環境不確定因素成為績效達成與否的藉口；作者形容這種高度的執行紀律如同「二十哩行軍」。
其次，本書發現十倍勝企業的領導人不會大膽投資於不確定的創新，而通常採取低成本、低風險、低干擾的創新實驗（先射子彈），再根據實證分析結果，決定是否擴大投資於較有成功機會的創新活動（再射砲彈）。換句話說，十倍勝的公司會採取類似實質選擇權（real options）的概念，去面對創新的不確定性，先採取小額投資，取得進一步判斷的經驗值與再加碼投資的機會，待情勢明朗後，再決定是否大幅加碼投資；作者稱此為兼具創造力與紀律的創新行為。
再者，本書的研究發現，十倍勝企業的領導人面對環境的不確定時，會產生高度警覺、居安思危的心態；針對不同種類的營運風險，會採取建立緩衝（buffer）機制與降低風險衝擊的做法。同時，這些績優公司領導人會採取由遠而近的思考邏輯，評估對最壞情境的承受程度，然後決定實際行動的快慢；作者稱此為具有建設性的偏執。
最後，作者發現十倍勝企業的領導人會堅持「具體明確、有條理、有方法，同時又始終如一」的營運模式，亦即堅守該企業的成功方程式（success formula），只微調而不輕易進行大幅變革。至於運氣的成分，他們發現十倍勝企業並沒有特別幸運，但因為具備前四項能力，導致其運氣報酬率較高。
平心而論，柯林斯所提出的領導決策邏輯，如策略與行動的內部一致性、實質選擇權、建立緩衝機制、堅守成功營運模式等，均非嶄新的觀念。但是，本書想與讀者分享的發現是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣；相反地，十倍勝企業對於（導致其成功的）不變元素的堅持，明顯勝過對於（因應環境變化的）改變的熱情。另一方面，十倍勝的企業能常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。簡單地說，能夠有效拿捏「變與不變」之間的取捨，是十倍勝企業領導人能創造持續成長與績效的關鍵。
儘管本書所歸納出的結論甚為有趣，但實務運作上卻不容易實踐。一般而言，不輕易改變過去成功的條件應該是常人的慣性（inertia），而會尋求改變則往往是對於預期損失的必然反應；通常愈是成功的公司愈傾向於保守不變，但競爭力的衰落往往是因為該變時沒能及時改變。曾是世界五大品牌的諾基亞（Nokia），因為不願改變功能手機時代的成功營運方程式，因而失去跟上智慧型手機成長的機會，導致目前還在力爭上游。同樣地，曾是影像代名詞的柯達（Kodak）也因為無法改變以耗材為獲利基礎的成功方程式，遲遲無法在數位影像市場中翻身，導致申請破產保護。這些鮮活的案例更加證明，選擇變與不變確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。



導讀二
偉大企業生於憂患而死於安樂
林之晨（appWorks之初創投合夥人）

睽違四年，柯林斯回來了。
從一九九四年出版的《基業長青》開始，到二○○一年的《從 A 到 A+》、二○○九年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，十九年來，柯林斯堅持做同一件事情，即不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。
既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活四十年以上、更換過數位執行長的偉大企業；《從A 到 A+》瞄準了經歷十五年平凡歲月、接著又出現十五年超凡表現的蛻變企業；《為什麼 A+ 巨人也會倒下》則反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。
為什麼要研究「劇變的環境」？事實上，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代正在進入尾聲，取而代之的是一九九○年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了一九九七年的亞洲金融風暴、二○○○年的達康股災、二○○八年的金融海嘯，以及近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的五十年。
這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的祕密。
柯林斯最終選出了七家有十五年以上出色表現的十倍企業，對照分析後得到一組非常有趣的結論。除了與A+企業一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質，即「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。
所謂「狂熱的紀律」，並不是狂熱於規矩、嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反地，它指的是絕不大開大闔、每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫做「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略，從Intel的摩爾定律到Apple的一年一支iPhone都是「二十哩行軍」的好例子。
「以實證為依據的創造力」指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫做「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握再投入大量資源的策略。比爾‧蓋茲（Bill Gates）用前面十年小規模試驗Windows作業系統，等到確認掌握了市場需求，再一口氣以Windows 95決勝負就是一個模範。
「建設性的偏執」指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極地準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。柯林斯將這種行為叫做「超越死亡線」。
有了第五級野心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往仰賴所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。
到這裡，本書其實可說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反地，他「附贈」了我們一個章節：〈運氣〉，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而，真正讓他們表現迥異的是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂的「運氣報酬率」。
讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，我綜合去思考柯林斯所提出的這些十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗為合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中。
孟子說：「生於憂患，死於安樂。」這次，柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。

導讀一
堅守紀律、審慎抉擇，才是經營的王道
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼臺大管理學院副院長）

本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（Jim Collins）繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森（Morten Hansen）教授合作的最新作品。承襲過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？
「哪些是決定企業長...