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第八章　成為表率

做為領導者，最重要的一個特質當然是要正直誠實。如果缺乏這一點，不論是在工作團隊、足球場、軍隊還是在辦公室裡，你都不可能取得成功。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——艾森豪（Dwight David Eisenhower）

不久前我受邀擔任某家銀行的諮詢顧問，這家銀行職員的士氣有些問題。銀行總裁很年輕，感嘆的對我說：「我真的不知道是什麼地方出了問題。」他十分聰明，具有超凡的個人魅力。他是從底層做起，一級一級升上來的，可是到了這個位置他才發現整個組織正在衰退，生產力和利潤都在下降。他抱怨這一切都是員工造成的：「不管我規劃了什麼激勵措施，他們全都是老樣子，擺脫不了陰沉悲觀的態度。」

他說得很對。這整個大環境中充滿了懷疑、猜忌和缺乏信任的陰霾。在兩個月中，我舉辦了工作研討會，但是於事無補。我也被難倒了。
這裡的職員最經常掛在嘴邊的一句話就是：「有誰會相信這裡發生的事情？」但是沒有人能夠告訴我這種不信任的源頭是什麼。

後來，我進行了一些很隨意的私下交談，逐漸了解到問題的真相。原來總裁雖然已婚，但是正與他的一位下屬有親密的交往。銀行裡的每一個人都知道這一點。

很顯然，整個公司表現不佳全都是由於總裁的個人行為造成的。但是這個人造成的最大危害就是對他自己的傷害，他只考慮到自己的滿足而將長期的後果拋諸腦後。不僅如此，他還傷害了妻子對他神聖的信任。總而言之，他的失敗是因為人品上的原因。

在所有的人際關係中，信任是一切的基礎；同樣，在組織機構中，信任就是黏合劑，它就像水泥一樣將磚石黏合在一起。同時我還從這件事情中認識到，信任是人和組織可信度的產物。信任有三個來源：個人信任、組織信任以及某個人自覺的選擇將信任給予另一個人──這樣我就能感覺到你的信任，從而增加我的個人價值。信任可以是動詞，也可以是名詞。換言之，信任可以在人群中共用和互換。這是一般人可以成為上司的領導者的根本原因，他們給予人信任，自己也就得到了別人的信任。做為動詞，信任來自接受信任的人潛在的可信度，也來自給予信任的人明確的信任態度。領導的第四項任務「充分授權」就是要將信任變成一個動詞。

我們調查了五萬四千人，詢問他們認為做為一個領導者，最重要的一個特質是什麼，他們認為排名第一的就是正直誠實。

今天在很多場合，再談論人品問題似乎是很不合時宜的事情，這已經和某些話題或者個人的信仰一樣成了一個敏感問題，甚至有些人懷疑一些內在的價值是否還有存在的意義。畢竟，上面提到的那位銀行總裁雖然有不軌的行為，但是表面上看來，他難道不是一個成功人士的典範嗎？

這個問題顯示了當代生活所面臨的一個困境，所以很多人開始相信成功的要素就是才華、活力和個性。但是歷史告訴我們，我們的內在遠比表面更為重要。

在為《與成功有約》的寫作做準備時，我曾經有系統的研究了美國建國以來所有關於領導藝術和成功的著作。我發現在最初的一百五十年裡，人們關注的重點幾乎全都是人品和原則的重要性。但是在進入工業時代之後，在第一次世界大戰之後，關注的重點逐漸轉移到個性、技巧和技術上，也就是我們所謂的個性倫理。

這種趨勢目前還在持續，但是當人們經歷了缺乏價值觀的組織文化之後已經開始反省，我能夠感覺得到一股反潮流正在出現。愈來愈多的組織機構認識到誠信、人品以及在企業文化中建立信任的重要性。愈來愈多人認識到了解自己靈魂深處的必要性，以及他們在面對的問題中所扮演的角色，然後才能夠明確的想出問題的解決辦法。

那位與下屬有染的銀行總裁後來怎麼樣了？我坦白的告訴他我所知道的一切，以及這種行為對其下屬的影響，他苦惱的說：「可是我不知道該從哪裡下手解決這個問題。」

「你們結束了嗎？」我問他。

他目光堅定的望著我說：「是的，完全結束了。」

「那麼就從向你的妻子坦白開始吧。」我這樣建議他。

他告訴了他的妻子，妻子原諒了他。然後他召集全體員工開會，指出他們士氣低落的問題，然後他說：「我已經找到問題的根源，那就是我，所以我現在請求你們再給我一次機會。」

雖然花了一段時間進行調整，幸好最後銀行員工的士氣提高了，公司又有了開放、樂觀和信任的氣氛。不過整個事件中最大的受益者就是這位管理者本人，因為他重新找到了自己的人品。

個人可信度

在任何存在持久信任的地方，你都可以找得到可信度。永遠如此，這是一個規律。信任來自可信度，而可信度則是從人品和能力中產生的。當你注重發展自己的品格和能力，你的智慧和判斷力必然會隨之提高；而智慧和判斷力是所有持久偉大成就和信任的基礎。

我們可以先來看一下個人品格的三個方面：正直誠實、成熟穩重以及富足心態。

正直誠實意指堅持原則和自然法則，因為這些最終都將控制我們行為所產生的後果。誠實是講真話的原則，正直是要信守對自己以及對他人所做的承諾。

成熟穩重指的是一個人能夠戰勝自我，勇敢作為，同時又善良仁慈。換言之，這樣的人能夠在處理棘手問題的時候還保持強烈的同情心。而勇氣和仁慈結合起來，既是正直誠實的泉源，又是正直誠實的結果。

富足心態指的是不把生活看成一場只有一個勝利者的競爭，而是把生活當做不斷進步的機會和財富泉源。你不會總是和其他人相比，而是真心的為別人的成功感到高興。心靈貧乏的人對自己的定位總是建立在與別人比較的基礎上，別人的成功會對這種人形成威脅。

現在我們來看一下個人可信度的能力層面。

技巧能力是指了解完成某項特定任務所需要的技術和知識。

抽象思維能力是指有高瞻遠矚的能力、觀照全局的能力，能夠進行策略性、系統性思維，而不僅僅是有能力進行戰術方面的思維。

相互依賴的能力指的是能夠認識到世界萬物都是相互關聯的，這一點在組織機構和互補型團隊中表現得尤其突出；因為只有這樣才能夠贏得並且保持客戶、合作夥伴、供應商以及所有相關者的忠誠。

當然，人品和能力都是必須的，但並不是每一個人都能夠魚與熊掌兼得。史瓦茨柯夫將軍（General H.Norman Schwarzkopf）關於這一點是這樣說的：

我在軍隊裡見過很多領導者，他們全都很有能力，但是沒有好的人品。只要在部隊裡有一點成績，就想要獎勵，想要升遷，想要獎章，想要不惜一切踩著別人往上爬。同樣的，我也見過很多人品很好，但是沒有什麼能力的人，他們不願意比別人付出更多，而這正是做為一個領導者應該做的事情。要想在二十一世紀成為領導者……你就需要做到既有能力，又有人品。

如果你之前還沒有意識到人品的重要，現在你就應該知道了。當你的生活一團糟時，如果你總的來說不怎麼值得信賴，那麼你在與別人相處的時候也不會有什麼突破性的進展。所以，在改善任何一種人際關係之前，你應該先改變一下你自己。

以身作則就是要養成七個習慣

《與成功有約》的中心原則能夠教你如何成為一個平衡、完整而且有影響力的人，在相互尊重的基礎上創建一個互補型的團隊。這些都是關於個人品格方面的原則。在本書中沒有足夠的篇幅探討這七個習慣，下面只是一個簡短的介紹。

習慣一：主動積極

主動積極指的不僅僅是要採取主動行為，還包括我們應該對自己的選擇負責；我們有選擇的自由，這種自由是建立在原則和價值觀的基礎上，而不是建立在情緒和條件的基礎上。積極主動的人是變化的催化劑，他們主動選擇不做受害者，不起反作用，也不埋怨其他人。

習慣二：以終為始

不論是個人、家庭、團隊還是組織機構，當他們開始對任何或大或小、與個人或與他人有關的計畫勾勒願景時，就已經開始在塑造自己的未來了。他們不會沒有清楚目標的一天過一天，他們認同對自己來說至關重要的原則、關係和目標，並且會始終堅持。

習慣三：要事第一

要事第一指的是按照重要順序排列自己的任務，並且始終堅持最重要的事情最先去做。不論身處什麼樣的環境，你的生活重點和行為動力應該是依據那些你最重視的原則，而不應該是看似最緊迫的任務和壓力。

習慣四：雙贏思維

雙贏思維尋求的是所有互動關係中的互惠和相互尊重。這種思維的基礎是充足的機會，而不是匱乏和對抗性競爭。這種思維方式與自私自利型（我贏你輸）和殉道型（我輸你贏）的方式都不一樣，因為它思考的中心是「我們」，而不僅僅是「我」。

習慣五：知彼解己

當我們傾聽並且試圖去理解他人而不是想要回答問題的時候，我們就開始進行一種真正意義上的交流，開始建立一種關係了。這樣做就能夠更加自然也更加容易得到公開發言的機會和被他人理解的機會。去了解別人需要經過深思熟慮，而想要讓別人了解你則需要勇氣。能否獲得高效能就在於是否能夠平衡或者調和這兩者之間的關係。

習慣六：統合綜效

統合綜效是第三種選擇方案，既不是你的方案，也不是我的，而是獨具特色、比任一方的方案都要好的第三種選擇。只有在尊重、重視甚至頌揚雙方差異的基礎上才能夠做到這一點。它的重點是要解決問題、抓住機會、平衡差異。這是一種富有創造力的合作方式，是一加一等於三、等於十一、等於一百一十一，甚至更多。

習慣七：不斷更新

不斷更新指的是要一直在四個基本的生活領域內不斷提升自己，這四個方面是身體、心智、情感和心靈。這個習慣能夠增加我們的能力，從而更順利的完成前面提到的獲得高效能的其他六個習慣。

七個習慣包含的原則

先認真研究一下這些原則。正像我在前面提到過的那樣，你會注意到三個特點：第一，這些原則都具有普遍性。也就是說它們是超越文化局限的，包含在世界上所有的主要宗教和哲學中。第二，這些原則都是永恆的，它們不會改變。第三，這些原則都是毋須證明的真理。怎樣才能證明這一點呢？如同前述，我們曾經想要提出反論，但是根本就無法駁倒它們。因為就七個習慣所包含的那些原則而言，責任感、主動性、目標、正直誠實、相互尊重、相互理解、創造性的合作、持續性的提高與重塑，這些原則的重要性是誰也無法質疑的。這七個習慣就定義了你是一個什麼樣的人。它們能夠為你提供可信度、道德權威和技術基礎，讓你在組織機構、家庭、社區和整個社會裡建立起自己的影響力。它們也是位居領導四項職責之首的「以身作則」的核心。領導的四項職責就是你應該怎樣去做才能夠激勵他人發現內在的聲音。

有很多組織機構都對員工進行培訓，培養他們形成這七個習慣。受過培訓的人員都發現，如果他們能夠得到組織在結構和制度上的支援，這七個習慣在實際工作中很有用處。但是在大多數的情況下，低信任度的文化氛圍、不協調的結構和系統，都無法提供他們所需要的支援，這使得很多人都認為這七個習慣無效。實際上，人們正是透過這種方式學習這七個習慣的，因為它們並不是一種抽象的概念練習，而是實踐練習。只有當人們實踐這七個習慣的時候，才能夠真正認識並掌握它們。只在理論上掌握它們但是沒有實踐，也就等於沒有真正掌握它們。如果有了領導四項職責做?大前提，這七個習慣就能夠得到更加全面的體現，它們不僅能夠成為有效培訓計畫的主要內容，而且還會上升到具有策略性意義的高度。領導者的四項職責能讓這七個習慣成為主流。

七個習慣的模式

這七個習慣不僅各自代表了不同的原則，還包含了不同的思維方式。

當我們更深入的思考習慣一、二和三所代表的「許諾並信守承諾」，就能夠理解伴隨著每一個習慣的思維模式。習慣一「主動積極」表現的是一種自主自決的思維模式，而不是讓遺傳、心理以及環境這些外在因素做決定；它所傳達的是「我能夠而且願意自己做出承諾」這樣的訊息。這是選擇的能力。習慣二「以終為始」所包含的思維模式是：所有的事情都要經歷精神和物質雙重的創造過程，它聚焦的重點是承諾的內容，「我能夠同時兼顧我想要做出承諾的內容，以及我想要通過承諾達到什麼樣的目標。」這是聚焦的能力。習慣三「要事第一」是關於優先順序、行動和執行的思維模式，「我有能力也有責任兌現承諾。」

習慣四、五和六分別是「雙贏思維」、「知彼解己」和「統合綜效」，這是與他人互動的時候所擁有的一種「富足心態」的思維方式──充分的尊重和相互理解以及尊重差異。這同樣也是互補團隊的核心內容。

習慣七「不斷更新」是關於朝著全人目標不斷努力的思維方式，包括接受教育、學習和再教育再學習。所以本書通篇使用的迴圈思維模式，都是用箭頭表示一個沒有完全封閉的圓圈、一個循環上升的螺旋形，表示在每一個方面都能夠不斷的提升。

以身作則的工具：個人計畫系統

因為以身作則對於其他三個領導職責而言是首要任務，所以你首先要做的是找到生活的中心。你一定要了解：對你來說什麼是最重要的？什麼是最有價值的？你對將來有什麼樣的願景？

個人計畫系統是完成首項任務的有力幫助。你可以這樣訓練自己，先把腦子裡想到的東西寫出來，可以記在專門做計畫用的本子上，也可以使用先進的電子設備。把你能夠想得到的所有重要事項都記錄下來，然後按照重要性進行排序，製成你個人的計畫系統。根據這個系統，你就可以有效的平衡組織和紀律的要求以及你自發行為的要求了。換言之，這樣你就可以聚焦於重點並且開始實際執行。

形成文字甚至比有願景更為重要，因為它能夠把意識和潛意識中的思緒明白的表達出來。形成文字的活動涉及神經系統的運動，會使原有的想法在大腦中形成更加深刻的印象。如果你想檢驗一下這是不是真的，你可以在前一天上床睡覺前寫出你在第二天早上起床後最想做的事情，然後在腦子裡想一件第二天早晨最想做的事情。多數情況下，第二天早上一睜開眼睛，你首先想到的就是寫下來的那件事情。

建立並且維持個人的計畫系統有很多種不同的方法。最重要的就是，你所選定的方法應該能夠有效的讓你集中時間和精力去做那些在優先排序居於前位的事情。有些方法對某些人來說很有效，但是另外一些人會認為這樣做很乏味。有效的計畫和組織工具應該符合下面三個標準：與你的生活或生活方式一致；應該是機動靈活但使用起來十分方便的；應該是專門為你量身訂做，符合你的個人需要。

第八章　成為表率

做為領導者，最重要的一個特質當然是要正直誠實。如果缺乏這一點，不論是在工作團隊、足球場、軍隊還是在辦公室裡，你都不可能取得成功。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——艾森豪（Dwight David Eisenhower）

不久前我受邀擔任某家銀行的諮詢顧問，這家銀行職員的士氣有些問題。銀行總裁很年輕，感嘆的對我說：「我真的不知道是什麼地方出了問題。」他十分聰明，具有超凡的個人魅力。他是從底層做起，一級一級升上來的，可是到了這個位置他才發現整個組織正在衰退，生產力和利潤都在下降。他抱怨這一切都...