名人推薦：宏碁集團董事長 施振榮
台達集團創辦人暨榮譽董事長 鄭崇華
研華科技董事長 劉克振
王品集團董事長 戴勝益
台北101董事長 宋文琪
特力集團執行長 童至祥
公信電子股份有限公司董事長暨總經理、政大EMBA校友會理事長 金慶柏

從敗戰當中走向富強之國
然而，因為敗戰而使得全國化為一片焦土的日本立刻進行重大的反省，之後舉全國之力，致力於經濟的復甦，這一次，政府擬定的政策不再是「富國強兵」中的「強兵」，而是全面性地傾向於「富國」的方向。
儘管被世界各國揶揄為「經濟狂熱者」，日本還是靠著人民永不鬆懈的努力和創意，完成了奇跡般的經濟復甦計畫，隨即發展成GDP僅次於美國，位居世界第二的經濟大國。
日本經濟達到顛峰的時期正是距離第二次世界大戰敗戰之後的整整四十年，也就是一九八五年。當時各國對只是一個蕞爾小國，卻創下龐大的貿易黑字的日本有著極高的評價。
也就是在一九八五年，針對埋頭發展本國經濟的日本，各國以日美間的貿易摩擦為契機，透過誘導日幣升值，企圖壓抑日本的經濟優勢，因而簽訂了「廣場協議」。之後，整個匯兌市場便朝著日圓升值的方向大幅變動。
同一時間，由於各國希望日本控制出口的數量，喚起內需，加強進口，遂要求日本開放國內市場等轉換經濟模式，而這種來自各國的呼籲越發地高漲。
由於這樣強硬的擴大內需的要求，日本打出了積極的財政金融政策，結果市場充斥著資金，加速了所謂的泡沫經濟的形成。土地和股市高漲，不只是企業，連市井小民也都陷入狂熱當中，日本人的投機風潮一發不可收拾。

破敗之前的狀況
很快的，這個泡沫經濟也崩壞了。崩壞的程度於一九八五年達到頂點，這無疑的是敦促日本轉換方向的一個警鐘。然而，因為經濟仍然一如往常地持續成長，政府宛如打強心劑似地反覆推動財政政策，包括補充修正預算、推動公共投資等，持續推行短暫度過危機的經濟政策。
然而，一直到現在，泡沫經濟崩壞的後遺症也尚未完全痊癒，這樣的狀況長期持續著，甚至出現了「消失的二十年」這樣的名詞，經濟持續處於低迷狀態，至今也仍然找不到脫離螺旋式上升的通貨緊縮（deflationary spiral）的出口，一直持續處於摸索的階段。而國家方面如流水般地持續發行的國債餘額和GDP的比率已經超過二○○％，要說日本的經濟已來到了破敗的邊緣也不為過。

日本今後的狀況
當我們以這樣的方式回顧日本的近代史時就可以發現，「盛」和「衰」是每四十年就會轉換一次的。也就是說，我們可以據以了解到，日本的經濟社會是以八十年為一周期在變遷的。縱觀日本一路走來的步調，我們最應該抱持關心的事情就是「日本今後的狀況」。
正如靠著明治維而興起的日本在四十年後的一九○五年，因為在日俄戰爭中獲勝而達到了頂點，然而日本政府卻不思反省，在四十年後於第二次世界大戰當中落敗，沉入奈何橋下一樣，從一九四五年的廢墟當中重新站起來，一九八五年達到經濟的尖峰的日本在四十年後的二○二五年究竟會成為一個什麼樣的國家呢？
可以預料的是，到了二○二五年，國債的發行餘額將會超過一五○○兆日圓，將會和國民的金融資產餘額相抗拮，要靠日本國內來消化整個國債是難上加難的事情。

此外，由於出生率和死亡率下降，日本的少子高齡化正以全世界極為罕見的速度加速進行當中。據日本的未來人口推估計算，二○一二年時的高齡化率（六十五歲以上的高齡人口佔總人口的比例）是二四％，已經高居世界第一，然而據推測，到了二○二五年，就會高達三○％。我們幾乎可以確定每兩個國民就要扶養一名老人的社會就要真正到來了。
同時，日本的總人口數也不斷地在減少當中。根據國勢調查，二○一○年，日本的總人口約為一億二八○五萬人，但是據估計，到了二○二五年，大約會是一億二○六六萬人，減少了七三九萬人。相當於東京都的人口的一半，愛知縣的一整個縣份的人口消失了。
年輕人口的減少尤其代表著勞動人口的減少，會對GDP造成嚴重的影響。根據高盛集團於二○○七年所發表的資料預測，日本的GDP於二○二五年將達五兆五七○○億美元。期間的成長率是年成長率一‧三～一‧五％，中國的成長率是四‧六～七‧七％，美國則是二‧一～二‧三％，相較之下，很明顯的，日本是相形見絀。
　　如果少子高齡化的速度加速，社會保障費用持續擴大的話，一來勞動人口會減少，再則GDP無法成長，到時候會變成什麼狀況？萬一歲收減少，政府背負龐大的財政赤字，已經演變成無力承擔赤字國債的事態時，日本就等於要面臨國家破產的事實了。


如果不趁現在趕緊投入財政再造活動，透過行政改革，成立小型政府，同時經由全面重新檢視歲出或稅制的根本改革，以進行歲入的整體檢討的話，真的就得面臨亡國的事態了。

　　破敗不是突然來臨的，而是在不知不覺當中侵蝕我們，侵蝕整個社會。本來，在廣場協議的階段，或者在泡沫經濟崩壞之後，日本政府就該發現到這個事態，從根本去重新審視日本的施政方針才是，然而從轉換期開始的一九八五年算起，已經經過了二十幾年，距離二○二五年只剩十幾年的時間，我們所擁有的時間正一分一秒地縮短當中。　　　

日航和日本經濟的交集
我接受日本政府的請託，於二○一○年起，就任破產的日本航空的會長一職，負責重整的任務。由於員工們的高度努力和包括政府、金融機關在內的許多企業的大力支援，業績急速地恢復，於二○一二年九月重新在東京証券交易所上市。
　　在我看來，日本航空的破產和目前的日本經濟狀況是交疊在一起的。那是我以日本航空的會長身份正式就任，在日本航空上班時最先感受到的氣氛──對公司的「破產」一事沒有真實的感受，任人宰割。
　　我坐上日本航空的會長一職之後，率先做的一件事情就是讓公司員工們了解「日本航空破產了」的事實，要求他們都保有「必須靠自己的力量爬上來。再也不會有人像以前那樣來幫助我們」的危機意識。關於日本航空再造一事，將在第五章有詳盡的陳述，做為一個企業再造的實例。

這個國家的命運也可以說是一樣的情形。
　　要如何讓國民有共同的認知，隨著二○二五年的腳步逼近，國家真的會面臨破產，也就是走到懸崖邊的困境一事？包括國債在內的國家負債總額在二○一二年底達到了九九七兆日圓，以日本的總人口數來除，相當於每一個國民負債七八○萬日圓。
　　但是，每個人似乎都認為這種事跟自己是八竿子打不著邊的。我們必須明確地彰顯出很快的，國民將無法負擔國家所欠下的債務，而且國家也將因此破產的事實，喚起人們的危機意識。
　　鄰國韓國可以做為我們學習的實例。一九九七年發生IMF危機的時候，韓國被逼到面臨國家生死存亡的邊緣。受到亞洲通貨危機的波及，韓幣在半年之間暴跌了五○％，財團相繼破產倒閉。外幣枯竭，國家財政破敗的韓國政府只好仰賴IMF的援助，納入其管理之下。

　　當時我看到新聞報導，韓國的家庭主婦們無私地把貴重金屬等高級物品貢獻給韓國政府，表達她們「請拿去運用」的心意時，我不禁大吃一驚。當國家有難時，連市井小民都知道得想辦法才行，大家一起努力奮發向上。
　　當時韓國人民那種打落牙齒和血吞，近似堅忍不拔、奮鬥不懈的鬥爭心的堅強信念日後造就出了三星、LG、現代等韓國企業的大躍進，讓人不得不發現到，他們和日本企業之間所衍生出來的格局差異。
　　連韓國一般的普通老百姓都能抱持著想讓國家和社會重生的堅強意志，採取了自動自發的行動。同樣的，我們必得喚起日本國民的危機意識，以期這種機運能讓日本於二○二五年看到即將跌落「衰敗」的谷底之前可以重新爬上來。

危機感薄弱的日本人
　　目前，日本的企業經營者們對於嚴重的財政惡化及陷入困境的經濟狀況似乎總是抱著旁觀者的心態，並不認為與本身有任何相關。為何會如此？是因為這些人沒有正面去面對這些危機的緣故嗎？

人本來就有一種儘量避免去思考任何風險的潛在意識。所以，每個人都在無意識的情況下避免去面對所有的風險。
此外，人們還會極端地依賴莫名的樂觀理論，就像溺水者想抓住最後一根稻草一樣。舉財政問題為例，如果有經濟評論家發表評論「日本的財政並沒有到達破產的地步」，就會有許多人盲目地附和贊同，緣由就在於這種習性。
整個日本的危機感之所以那麼地薄弱，除了基於潛意識地避免風險之外，我覺得日本人天生的服從性格也有很大的關係。當大環境當中形成某種潮流或特定的氣氛時，基於「遵循有力者的走向」的認知，每個人都會二話不說地就順著潮流走，這就是日本人的特性。

我個人有過清清楚楚地見識到日本人這種盲目的服從性的經驗。事情發生在終戰之後。當時，我還在就讀國中二年級，住在鹿兒島市內。

戰爭進入末期，結束沖繩之戰之後，日本政府推估美軍可能會在鹿兒島登陸，，日本陸軍遂將戰車部隊集結在鹿兒島。我們市民，包括女性和兒童在內，都被迫拿著竹予，連日接受打倒敵人的特訓。
然而，鹿兒島市區在戰爭末期的一陣空襲之後，已全數化為灰燼，形同敗戰。美軍已經登陸的流言四處流傳，我拿著手製的弓，隨著一大群人逃進了山裡面。我真的在心裡盤算著，萬一看到美國士兵，就要用弓來攻擊他們。而且，由於政府在戰爭期間不斷鼓舞人民，以「鬼畜美英」為對象，在本土決一死戰，所以，軍隊率先潛入山區，彷彿就要開始進行一場游擊戰（Partisan）了。
然而，原本被宣傳得極度神勇的日本軍隊卻幾乎在完全沒有抵抗的情況下就答應解除武裝了。在歐洲戰線方面，各個地方都不斷地針對入侵的德軍發動游擊戰，相對的，日本國內的地形明明多山多林，人們卻都躲了起來，不思抵抗。我還記得，當時我那天真的赤子之心還覺得很不可思議，質疑日本人為何如此地順從？

從根本上來說，日本人生性柔和而體貼單純。這也許與日本的風土有很深的關聯。日本列島四季分明，從狩獵採集的時代開始，山林當中就擁有豐富的自然之惠，海中則因為有黑潮和親潮的匯流，水產資源極為豐富，日本可說在先天環境上擁有山海兩方面的優秀條件。再加上沒有受過其他民族的真正侵略，因此沒有被支配的慘痛經驗，是一個個性沉穩的民族，孕育出固有的日本文化。
正因為日本民族擁有這樣的境遇，所以身為領導者的人必須對人民高聲疾呼「再這樣下去，日本將會亡國」。必得一而再、再而三地說服人民，危機真的迫近了。

燃起熊熊的鬥爭心
尤有甚者，現在的日本最需要的就是「可惡，我豈會認輸」的鬥爭心，也就是所謂的「燃燒的鬥魂」。
一路走來，我在京瓷和KDDI的經營上投注了所有的心力。在這段期間，我體會到了，要讓事業成功，有些事情是必要做的，而這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷。我將這些觀念匯整成以下十二條法則，做為「經營的原點」。

一． 明確事業的目的、意義
擬定具有光明正大的大義名分的崇高目的
二． 擬定具體的目標
隨時和員工共享擬定出來的目標
三． 心中抱持著強烈的願望
持續保有強烈得足以滲透進潛在意識當中的願望
四． 付出不輸給任何人的努力
一步一步踏實地、不鬆懈地、實實在在地為工作而努力
五． 將營業額提升到最大限度，將經費控制在最低範圍
管控進出的量。不汲汲於追求利益。利益自然會尾隨而來。
六． 制定價格是經營要訣
制定價格是高層的任務。讓客人歡喜，自己也得利是唯一要件。
七． 堅強的意志決定經營的成功與否
經營事業需要有足以鑿穿岩石般的堅強意志力
八． 燃燒的鬥魂
經營事業需要有凌駕任何格鬥技的強烈鬥爭心
九． 抱持勇氣面對事實
卑怯的行為是不被允許的
十． 經常從事創造性的工作
隨時不間斷地從事改良改善的工作，讓明天比今天更好，後天比明天更優秀。不斷地在創意上下工夫。
十一。抱持體貼的心態誠實面對一切
商場上總會有對手存在。要讓大家都感到快樂，包括對手在內。
十二。隨時保持開朗積極的態度，懷抱夢想和希望，以率直的心面對一切

我個人認為，在這些法則當中，第八條「燃燒的鬥魂」是目前的日本最需要的一個要素。
近年來，日本的經濟苦無成長，國民之間也瀰漫著一股停滯感、封閉感。此外，或許是受到東日本大地震的影響吧？整個社會似乎充滿了同情和悲憐、良善而體貼的氣息。
為他人著想的美麗心情當然是必要不可或缺的。然而，如果企業光有這種心，在市場競爭上就會敗北，遭到淘汰。而國家在全球化的競爭當中也只會步上衰退一途。
時代正在起重大的變化，經濟環境也急速地變動當中。正因為置身於這種混沌的狀況當中，才更需要有不為狀況所牽動、不為環境所打敗的「可惡，我豈會認輸」的堅強精神，也就是所謂的燃燒的鬥魂。
這樣說或許會讓某些人覺得態度太過傲慢，然而，就因為置身於大震災的傷痛未癒，影響我們生活的經濟環境也仍然處於嚴苛的狀況當中，為了拯救日本的經濟，我們才更需要「絕對不認輸」的鬥爭心、燃燒的鬥魂。
在商場上尤其更需要鬥魂。企業經營和每天的商務往來是貨真價實的決勝負的戰場，隨時都暴露於嚴苛的競爭當中。身為領導者必須在部屬面前展現出不管遇到多麼嚴苛的狀況，都燃著「絕對不認輸」的強烈鬥爭心的態勢。唯有看到充滿戰鬥意志的領導者，部屬們才會有昂揚的鬥志。

相反的，只要領導者稍微露出怯弱的一面，很快地這種心態就會擴散到整個組織內部，造成整個公司的士氣低落。想要在企業之間嚴峻的競爭當中獲得勝利，經營者必須持續保有不論面對什麼樣格鬥技的選手也都可以獲勝而不認輸的氣迫和鬥魂。

現在，不管是在為低收益或仍然為赤字所苦的日本電子產業，或者是正處於恐懼衰退的其他產業的領域當中，只要在面對任何艱苦的商業環境時，都能夠激發起鬥爭心，活用手邊現有的經營資源，持續實踐不輸任何人的努力和永無止境的創意，必當能夠開啟一條康莊大道，使事業獲得大幅的成長。

部分的產業領域有所謂的由政府主導的促使企業重生的作法，然而仔細想想，與政府機關扯上關係的「日本聯合」活動在過去有多少例子是推展得順利的？不如發揮日本人驚人的天性，激起大眾的鬥爭心，抱持著獨立自尊的精神推動事業經營，如此一來，必當能夠有所進展。
想要突破日本產業界目前的低迷狀況，無論如何，都要先有以建立優秀的公司為第一信念，以「燃燒的鬥魂」去面對每一個挑戰的強力領導者出現才行。
然而，現實的狀況是，目前在日本的大企業的經營陣容當中，鮮少看到具有堅強的意志，擁有燃燒般的鬥爭心的領導者。我們甚至可以看到某些領導者抱持著「消極主義」的心態，害怕失敗，不想正面面對問題。
戰後的產業界出現了松下幸之助、本田宗一郎、井深大等擁有莫大的氣魄和毅力的明星們。儘管日本國內化為一片灰燼，他們仍然燃著不屈不撓的鬥志，致力於發展公司業務，化為一股復興的原動力，成為高度成長的契機。我們必須建立起讓這樣的經營者輩出的社會才行。

現在正需要有即便歷盡千辛萬苦，卻仍然有著昂揚的鬥爭心的人們挺身而出，成為領導者。日本有許多企業以豐富而和平的社會為發展背景，還有勤勞而踏實的員工和高度的技術，以及足夠的資金。只要擁有「燃燒的鬥魂」的領導者們挺身而出，奮發努力，日本必當能夠像浴火鳳凰一樣重生。

避開這個國家所面臨的危機，使日本社會踏上重生的軌道所需要的「燃燒的鬥魂」究竟是什麼東西呢？下一章節將清楚陳述我個人的想法。

從敗戰當中走向富強之國
然而，因為敗戰而使得全國化為一片焦土的日本立刻進行重大的反省，之後舉全國之力，致力於經濟的復甦，這一次，政府擬定的政策不再是「富國強兵」中的「強兵」，而是全面性地傾向於「富國」的方向。
儘管被世界各國揶揄為「經濟狂熱者」，日本還是靠著人民永不鬆懈的努力和創意，完成了奇跡般的經濟復甦計畫，隨即發展成GDP僅次於美國，位居世界第二的經濟大國。
日本經濟達到顛峰的時期正是距離第二次世界大戰敗戰之後的整整四十年，也就是一九八五年。當時各國對只是一個蕞爾小國，卻創下龐大的貿...

推薦序
站在巨人的肩膀上找到自己的出路
施振榮
稻盛和夫是很傑出的企業經營者，他在日本京都創立京瓷，在半導體、電子零件、材料、手機、太陽能發電系統等領域發展先進的技術，創造很好的業績，之後跨入電信領域帶領KDDI做得有聲有色；二○一○年他又以七十八歲高齡出面重整當時問題重重的日本航空，從破產到帶領日航重返營運正軌，是位了不起的經營人才。
此外，他在日本為年輕企業家創立了「盛和墊」，教導年輕的企業家許多企業經營之道，這與我在退休後所設立的「王道薪傳班」有著相同的理念，都是希望將一路走來累積多年的創業與企業經營經驗能傳承下去，幫助更多的年輕朋友。
稻盛和夫在本書中特別匯整了十二條法則，這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷，可說是「經營的原點」，包括要釐清事業的目的及意義、擬定具體的目標、心中抱持強烈的願望、付出不輸給任何人的努力、燃燒的鬥魂、經常從事創造性的工作、隨時保持開朗積極的態度……等等。
這些原則是他累積多年的經驗法則，如果讀者能從中學習，當面臨企業經營的不同狀況，就可以避免一些錯誤，並掌握企業經營的方向。
我在多年創業與企業經營的過程中，也累積許多經驗法則，提出諸如「不打輸不起的仗」、「利他是最好的利己」、「反向思考」、「認輸才會贏」等等思維，雖然我們所處的地方與產業並不相同，但我們所提出的經營思維仍有一些放諸四海皆準的基本原則，值得經營者參考。
雖然客觀的環境不一定相同，但過去所留下的寶貴經驗，當我們面對未來挑戰時，仍會對我們有所啟發。
近年我積極推廣王道思維，所謂的王道就是要創造價值，同時追求利益平衡，雖然與稻盛和夫理念的講法不同，但背後的精神原則有其相似之處。
讀者們藉由閱讀可以吸收百家的思維，並將書中的原則內化成自己的想法，或進一步創新找出自己一套的想法。最重要的是，由於時空與條件各不相同，並無法完法複製過去我們所走過的路，讀者最終還是要找出自己的出路才會成功，在此也祝福讀者們能由本書的許多寶貴實例獲得啟發！
（本文作者為宏碁集團董事長）

推薦序
鬥志—積極前行的信念
鄭崇華
稻盛先生創立京瓷，從中小企業發展為日本著名的大企業，並長期保持高收益。在長達五十多年的經營歲月退休後，還創立「盛和塾」將畢生的理念與經驗傾囊相授，教導年輕的經營者。由於其所創辦的京瓷與KDDI都是極為成功的企業，二○一○年稻盛先生接受日本政府請託，就任日本航空董事長，進入這家原來被視為面臨二次破產的公司，進行意識改革和機制重組，在短短三年內脫胎換骨，重整成為高收益企業。稻盛先生實在是非常令人尊敬且值得學習的經營者。
拜讀了影響力橫跨兩個世紀的稻盛先生最新著作《燃燒的鬥魂》，為文強調「鬥志」、「鬥魂」的信念，此「鬥」字涵義並非爭奪鬩鬥，而是一種自我激勵、自我成長的精神。此外，先生長期傳遞的理念，與我創立台達、追求永續發展的精神不謀而合，都在不以貪婪發展商業利益為前提的營運方針下，厚積而薄發，如此反而能夠不斷地開花結果。在在都讓我感到心有戚戚焉。
確立宏觀且遠大的目標且不斷前行可以激勵鬥志、隨時保持創意、充滿想像力，亦可以激勵鬥志、強迫自己遠離舒適圈，去做平常覺得痛苦的事，更可以激勵鬥志。這些過程，不管對於企業經營決策者或是日常營運執行者，都非常受用。稻盛先生在書中用許多小故事做堆砌，把上述實際要傳遞給讀者的意念一以貫之地融合在文字當中，讓讀者自然而然感受到其經營企業「為了世界、為了世人」而奮鬥的大愛理念，不啻已然擁有思想家的格局。確實值得一讀。
（本文作者為台達集團創辦人暨榮譽董事長）

推薦序
喚起台灣的鬪魂
劉克振
稻盛先生已年逾八十，還勇敢承擔日本航空的重整，並持續發表多本勸世著作來喚醒世人向上奮鬥之心。多年來我由稻盛先生的系列著作，如《人為什麼活著》、《高收益企業》等書，在人生哲學、經營理念雙方面均得到很大的開導啟發。近年來我在公司經營上提出「利他經營」、「阿米巴事業部管理」等理念，均是來自他的書中所學。藉此機會，我要向 稻盛先生表達至深的崇敬與感謝。
本書中，稻盛先生希望以身作則喚醒日本人的鬥魂。反觀目前的台灣，「鬥魂」也是我們所迫切需要喚醒的社會進化關鍵元素。現在的台灣，由於媒體過度報導社會負面事件，形成負面擴大之社會風氣。政府則苦於政黨對立問題而缺少重點改革魄力，加上大學教育制度中少了人才分級養成系統，使得台灣在幾十年前引以為傲的「鬥魂」逐漸流失。
由歷史及國際社會觀察，「鬥魂」社會風氣之形成通常來自時代環境的危機驅動，如戰後的日本，近代的以色列。或者追求富裕之企圖心驅動，如七十年代的台灣，近年的中國大陸。還有特殊魄力領導人之政策驅動，如唐代貞觀之治、日本明治維新、近代新加坡的李光耀總理等。
國家社會的盛衰有天命循環，社會群眾有其共業。如何突破循環，創造向上的正面共業呢？《燃燒的鬥魂》這本書值得台灣各界人士詳讀深思。對我熟悉的企業經營人士來說，我認為書中提出的「稻盛經營學十二條法則」是金科玉律，十分值得企業人士深切體會與實踐。
做為台灣社會的一員，我衷心提出以下祈願：
１ 祈願在政治、企業、社會重要地位上，出現「鬥魂」領導人，以利他、誠實、奮鬥之心，引領大眾向上再出發。
２ 祈願媒體風氣由過度負面挑剔轉向感恩揚善，增加正念、激勵、智慧啟發性。這將改變我們的「共業」而引領正向「鬥魂」社會風氣。如最近看到的電影《KANO》的棒球隊勵志故事，前期媒體報導陳樹菊女士基層行善故事等。
３ 祈願我們的年輕學子能跳脫僅追求小確幸的自利自保小格局，奔向長遠企圖心及放眼天下大格局。這有賴教育制度之改革。如重返技職與大學有效分流體制、研究所就讀概念之調整、落實產學合作、大學教授不再以論文發表為唯一評等標準等措施之改革。
祈願台灣的鬥魂再起，引領我們的社會欣欣向榮！
（本文作者為研華科技董事長）

推薦序
重燃鬥魂，展現生命力
宋文琪
我非常同意稻盛和夫先生的信念：「環境變化永遠不是失敗的藉口，確認值得追求的企業願景，才能激發所有人的熱情與奉獻精神。」
世上沒有不能起死回生的企業。
抱持利他的心，重建富強的願景；以鋼鐵般的意志排除困難，國家與企業，才有復興的機會。
台灣曾經從內外交迫的環境中復興，就如同日本從焦土中奮起一樣，但現在卻在利已的爭鬧中失焦、停滯。
台灣也需要「重燃鬥魂」，需要更多的正向力量，讓企業復活、讓政治真正為人民服務，讓台灣能脫離泥沼，重新展現旺盛的生命力。
（本文作者為台北101董事長）

推薦序
以鬥魂打破僵局
童至祥
在《燃燒的鬥魂》這本書裡，稻盛和夫從他對全球及日本經濟發展的長期觀察，提出了危機警訊，認為當前日本社會最欠缺的是「充滿鬥志、絕不服輸」的信念。我們可以看到稻盛和夫在其超過半世紀的企業經營領導中，儘管面對劇烈變化的市場，或是臨危受命接管瀕臨破產的日本航空，他在商場上主張的信念從沒動搖過。他認為一個企業的靈魂就如飛機的引擎，是企業長期推動的力量，應以道德為基礎，並尋求利他，同時將必勝的決心與氣魄轉移到員工身上，最終才能獲得卓越的成果。
台灣跟日本過去都曾歷經經濟上的大幅成長，近幾年也都處於發展趨緩階段。這本書讓我們看到戰後的日本之所以富強的背後精神，如果說「鬥魂」是日本經濟復甦的關鍵，我相信若秉持同樣強烈的信念、旺盛的企圖心，台灣企業必能不畏全球化的挑戰，創造無可取代的市場價值！
（本文作者為特力集團執行長）

推薦序
用燃燒的鬥魂再創巔峰
金慶柏
去年年底，買了數十套稻盛和夫的書籍與同仁及朋友分享。今年年中，政大EMBA校友會將與天下雜誌及政大公企中心合辦「稻盛七講」的終身學習課程，邀請七位業師（包括宋文琪女士、童至祥女士、施振榮先生、童子賢先生、劉克振先生、薛明玲先生及李慶超先生）搭配七位名師，提供「One Stop Sharing一次分享足」的「利他」服務！
欣逢稻盛先生的最新力作 ─《燃燒的鬥魂》付梓，天下雜誌日本館莊素玉總編輯囑余寫序，故得先窺全書精彩內容，幸甚！
在企業服務的前輩們應該都不否認企業經營如逆水行舟，不進則退！古今中外的企業，不論大小，能創業超過五十年卻每年仍能賺錢的，實是鳳毛麟角。稻盛先生是日本二次世界大戰後的第一．五代創業家，在一九五九年二十七歲青年時期創立了京瓷，又於五十二歲壯年時期創立了KDDI，七十八歲老年時期又臨危受命接手破產的國營日本航空，並在短短二年內讓日航反敗為勝，經營之聖之名，當之無愧！
本書由日本歷史上的「八十年週期」開始破題，「富不過三代」、「合久必分，分久必合」、「太陽底下沒有新鮮事」，以上的中外成語及諺語，在在提醒我們以史為鑑的重要。中國歷史上的漢唐盛世自不待言，就連世人印象中積弱不振的宋朝，在上一個千禧年時，都佔當時全世界GDP的四分之一強。
歷史有輪迴，經濟景氣有循環。不世出的創業家卻能帶領個別企業打敗不景氣及石油危機，稻盛先生永遠保有一顆不屈不撓的心，持續戰鬥，戰勝自己。他每二十五年（週期）就創立一家公司或擔任救火隊的重責大任而不知老之將至，與台灣戰後第一代最傑出的創業家─經營之神王永慶先生都有種「為了世界、為了世人」的民胞物與胸懷！
就是這種悲天憫人的胸襟，讓稻盛先生對日本失落的二十年，甚至到公元二○二五年「失落的四十年」而憂心忡忡。當然，經營企業不可能紙上談兵，光說不練，企業家及各級專業經理人的職責之一就是解決問題（problem solving），而不是交相指責、卸責。稻盛先生也從日航的重整經驗中提出「燃燒的鬥魂」為日本把脈，並至盼日本經濟的重生。我們都明瞭態度決定高度，燃燒的鬥魂就是一種心靈上的轉換及正確的態度，再佐以道德，以德服人。如書中所舉的例子，「讓日航員工共同體會破產的感受」、「馬拉松賽」、「聽到機械哭泣的聲音」等等，在在發人深省。
見賢思齊焉，見不賢而內自省也。台灣何其有幸又不幸，地理上我們是一個小島，沒有太多的天然資源（natural resources），每年卻有不少的天然災害（natural disasters）。台灣西邊是中國，北方是日本，太平洋的彼岸是美國，剛好是全世界GDP排名前三名的國家。歷史上我們深受中華文化數千年的薰陶，又被日本殖民五十年，加上戰後大批的留學生赴美深造，學習體驗「德先生與賽先生」，使這個移民社會的島國曾創造舉世稱羨的經濟奇蹟，並名列亞洲四小龍之首。曾幾何時，我們已淪為四小龍之末，「台灣錢、淹腳目」的景況不再。
我時常與朋友開玩笑，台灣的上述經濟奇蹟是由一群有遠見的技術官僚、一只皮箱走天涯的企業家、專業的工程師及吃苦耐勞的老百姓所一點一滴地打造出來的，把「派」（GDP）做大，讓大家一起富裕起來，是當時全民的夢想。然而，法律學的訓練卻不見得是把「派」做大，而是在同樣大的派中去「爭權奪利」，是你贏我就輸的「零合遊戲」（zero-sum game），造成現在社會對立嚴重，國家無法向前走，難道這也是另一種生為台灣人的悲哀？
日本自民黨由一九五五年起連續執政三十八年，到一九九三年下台為止，其後日本的首相就如走馬燈一樣，令人目不暇給。同樣的情形，也發生在人民性情溫和的泰國，政治動盪，經濟也就江河日下了。
台灣與日本一樣，九九％是中小企業。日本最近同樣掀起參加跨太平洋夥伴協議（TPP）的議論，面臨美國牛肉和水果開放的問題，稻盛先生書中提到三位具有燃燒的鬥魂的日本年輕人，包括軟體銀行的孫正義、樂天的三木谷浩史及優衣庫的柳井正，都是由不畏開放與競爭的中小企業成長為世界頂尖的大企業！
「有為者，亦若是」，亦是一種「燃燒的鬥魂」。小國寡民的台灣沒有不團結的本錢，除了參考日本或是本書所提及的「京都商法」，找回台灣魂、台灣夢之外，我們還可參考其他小國寡民的國家如新加坡、荷蘭、以色列和瑞士，找出利基，創造價值，持續改善、永續經營！
政大EMBA有三千位校友，分佈在海內外各行各業，我們的目標是服務校友、學校及社會。希望為我們的家園注入更多正面的、陽光的力量與影響力，前年曾開辦「CEO必修的十堂課」，去年開全國之先，首創「創業主管理精修班」共廿堂課，服務許多中小企業的創業主或第二代，希望台灣未來有更多的「隱形冠軍」或是百年企業！
We make good things happen!
（本文作者為公信電子股份有限公司 董事長暨總經理、政大EMBA校友會理事長）

推薦序
站在巨人的肩膀上找到自己的出路
施振榮
稻盛和夫是很傑出的企業經營者，他在日本京都創立京瓷，在半導體、電子零件、材料、手機、太陽能發電系統等領域發展先進的技術，創造很好的業績，之後跨入電信領域帶領KDDI做得有聲有色；二○一○年他又以七十八歲高齡出面重整當時問題重重的日本航空，從破產到帶領日航重返營運正軌，是位了不起的經營人才。
此外，他在日本為年輕企業家創立了「盛和墊」，教導年輕的企業家許多企業經營之道，這與我在退休後所設立的「王道薪傳班」有著相同的理念，都是希望將一路走來累積多年的創業與...

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序 日本的經濟為什麼衰退？
保有一顆不屈不撓的心

第一章 日本的盛衰
「八十年周期」的變動
富國強兵之路
從敗戰當中走向富強之國
破敗之前的狀況
日本今後的狀況
日航和日本經濟的交集
危機感薄弱的日本人
燃起熊熊的鬥爭心

第二章 「燃燒的鬥魂」的經營法
戰後復興的領導者們
經營事業所需要的鬥爭心
戰勝自己
持續戰鬥，直到獲得勝利
共有經營目標
賭上性命守護集團
戰勝經濟變動
面對不景氣
凍結工資的決定
不景氣正是成長的良機
強化和員工之間的羈絆
削減所有的經費
傾所有人之力從事業務活動
致力於開發新製品、新商品

第三章 為了世界、為了世人
「燃燒的鬥魂」的基本
太陽能事業的大義名分
石油危機是轉變的契機
為人們的幸福提供貢獻
資本主義的原點
欲望強大的資本主義的界限
心靈的轉換

第四章 以德服人
道德可以駕馭燃燒的鬥魂
「和魂洋才」的經營方式
成為世界典範的道德
以道德為基礎的建國方式

第五章 改變心靈 日本航空的重整
日航重整的三個大義名分
共同體會破產的實際感受
擬定企業理念
JAL哲學
終極的服務產業
令人感動的信
「居住的世界」改變了

第六章 日本重生
日本經濟重生的劇本
發想的轉換
日本人的崇高精神性
創造高度的附加價值
學習京都商法
農產品的品牌化
「鬥魂」是日本經濟復甦的關鍵

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