第四章
精英主義：笨蛋禁止進入
在我們這個行業裡，不可能一個人包辦所有事情，你必須有個團隊在你身邊。
——賈伯斯，史密松視聽歷史學會（Smithsonian Institution Oral and Video Histories）
賈伯斯向來有地獄老闆的封號，是個很會製造恐怖氣氛的工頭，總是對員工大吼小叫，隨意開除倒楣的部屬。可是他從商以來，已經建立起層層的生產合夥關係——包括個人和企業。賈伯斯的成功大半歸功於他懂得找到一群很棒的人才幫他工作。他總是能挑選到最佳的合作者——從蘋果的共同創辦人沃茲尼克，到倫敦出生、負責過iMac、iPod和其他代表性設計的天才伊夫。
賈伯斯是精英主義者，他相信一個小而美的A級團隊，絕對遠比一大群工程師和設計師更來得有戰力。賈伯斯總能從人才、產品和廣告中挖掘出最好的特質。不像其他許多公司，一旦規模變大就招募更多員工，賈伯斯反而繼續保持蘋果核心成員的小眾數量，尤其是那個由精選出來的設計師、程式設計人員及執行主管組成的A級團隊。在賈伯斯的A級團隊裡，許多成員都為蘋果和賈伯斯賣命了許多年。他回到蘋果之後，公司裡的多數高級主管都是他從NeXT帶過來的。為賈伯斯工作並不輕鬆，那些能夠熬過來的人往往都很忠誠。
在賈伯斯的觀念裡，好的計程車司機和壞的計程車司機沒什麼差別，好的廚師和壞的廚師也沒什麼差別。賈伯斯說過，一個好的計程車司機可能比壞的計程車司機好個兩到三倍而已，因為計程車這個行業裡沒那麼多技術層面來區分好壞。可是說到工業設計或程式設計，好與壞的區別就差很多了，賈伯斯相信，一名好的設計師會比一名差勁的好上一兩百倍。而在程式設計領域裡，可以從很多技術層面區分出誰是優秀的程式設計人員，誰又是二流的。
賈伯斯凡事都要求最好：最好的車、最好的私人噴射機、最好的筆和最好的員工。「他的確有極端化的傾向，」賈伯斯的前任私人助理奧利佛告訴我：「人只有天才和笨蛋之分，有一支Pilot筆是他的最愛，其他的都是『垃圾』。」當年在研發Mac時，只要沒有參與Mac團隊——即便也在蘋果工作——都是他眼裡的「笨蛋」。「公司裡有很多精英主義論，」當年曾陪賈伯斯到印度旅行的密友丹尼爾•柯特（Daniel Kottke）說道：「產業裡的其他人都是笨蛋，這觀念的確是賈伯斯促成的。」
賈伯斯的第一個夥伴，或許也是最重要的一個，就是他高中時期的朋友沃茲尼克。沃茲尼克是個書呆子一樣的硬體天才，因為買不起電腦而自行拼裝出一部個人電腦。是賈伯斯想到他們可以把沃茲尼克的點子製作出來，拿出去販售，於是才開始著手找來幾個十幾歲的朋友，在車庫裡組裝電腦。此外他還設法把這些電腦放在當地某業餘玩家開的電器行裡託售。賈伯斯很快就從外頭找來幾位好手，將公司擴大，開發起自己的產品。一如往常，賈伯斯試圖說服矽谷兩家最頂尖的設計公司幫蘋果早期的電腦做設計，但根本負擔不起那一大筆錢。於是從那時候起，賈伯斯就開始遵循一貫的手法——自己招募和留住最棒的人才，從最初的Mac團隊到皮克斯的故事創作團隊，全都如出一轍。
◎皮克斯：藝術是一種團隊運動
皮克斯的總部，設在座落於艾莫里維市（Emeryville）一座綠蔭茂密校園中的好幾棟煙灰色玻璃帷幕鋼骨大樓裡，這個城市曾是港口，橫跨舊金山灣區。這座校園瀰漫著一股輕鬆的學院氛圍。它自誇擁有21世紀高科技工作職場的所有福利：游泳池、電影院，以及一間備有炭火爐的自助餐廳。那裡就像個奇幻世界：全尺寸的動畫人物雕像、出入口偽裝成會轉動的書架，接待桌上還販售玩具。這家公司的電腦動畫師不是在各自的隔間辦公室裡工作，而是各自在隱密的小屋裡工作——是不折不扣的成排小屋哦，就像一排海灘屋一樣，每一座都佈置得極具特色，譬如一座仿提基神像（tiki, 譯注：玻里尼西亞神話中的人類始祖）的小屋就緊挨在另一座有假護城河的迷你中世紀城堡旁邊。
在蘋果，賈伯斯是個事必躬親的微觀經理人。但在皮克斯，賈伯斯根本不太管事，日常大小事情都交給卡特莫爾和拉薩特發落。幾年下來，他幾乎成了一名慈善大戶，專門負責開支票和談妥交易。「如果我早在1986年就知道經營皮克斯得花這麼多錢，當初我恐怕就不會買下它。」賈伯斯曾在1995年向《財星》雜誌這麼抱怨過。
波利•拉巴爾（Polly LaBarre）和威廉•泰勒（William C. Taylor）在他們合著的書《商業怪傑》（$$Mavericks at Work$$）裡提到，皮克斯的文化和專門找電影製作人簽約製作電影的好萊塢完全相反。在好萊塢，電影公司會聘請它們所需的人才來製作電影，而這些人才都是自由獨立的，不管是製作人、導演、演員還是工作人員，全都依合約辦事，每個人都有他自己的經紀人，一旦電影完成，人就解散了。「好萊塢工作模式的問題在於，到了電影製作完成的那一天，你才終於明白該怎麼和這群人合作，」皮克斯大學（Pixar University）的院長藍迪•尼爾森（Randy S. Nelson）這樣告訴泰勒和拉巴爾。
皮克斯的作業模式卻完全相反。在皮克斯，導演、編劇和工作人員都是領薪水的員工，擁有認股權。皮克斯的電影可能會有不同導演，但由編劇、導演及動畫師所組成的核心團隊會像公司員工一樣致力於這些電影製作。
在好萊塢，電影公司拿錢資助故事點子——這就是眾所皆知的好萊塢式叫賣手法，所謂的偉大構想。皮克斯不會資助這些叫賣的東西或故事點子，反而會資助員工的事業生涯發展。誠如尼爾森的解釋：「我們已經從以點子為主的事業跳脫到以人為主的事業。我們不培養點子，我們培養人才，我們不投資點子，我們投資人才。」
該公司「人才投資」文化的核心所在就是皮克斯大學，這所大學提供數以百種和藝術、動畫、電影製作有關的在職訓練課程，鼓勵皮克斯的所有員工選修自己喜歡的課程，不必管是否和自己工作有關。其他的電影公司對「創意」、「技術」和工作人員這三者有清楚的區別，皮克斯獨特的文化卻完全不做區分：每個致力於電影工作的人都被當成藝術家，大家一起合作說故事，也因此，它會鼓勵每個人一週至少花四小時上課。課堂裡的學生來自組織各階層：工友就坐在部門主管旁邊。「我們想要創造出一種學習的文化，這裡的人都抱著活到老學到老的心態。」尼爾森說道。
在皮克斯，他們說「藝術是一種團隊運動」。這是一句他們常掛在口頭上的名言。電影不能靠一個人獨力完成，一組優秀的說故事人可以修補一個差勁的故事，一組差勁的說故事人卻不可能辦到。要是劇本不夠好，整個團隊可以共同合作修補它，編劇、動畫師和導演，無分角色或工作頭銜，大家共同努力。「這種模式可以解決任何產業裡最常見的人才問題：你要用什麼方法來吸引那些有才之士到你公司工作，還能讓他們不斷合作生產出最優質的作品？」拉巴爾說道。
答案就在皮克斯自創的這種可培育人才的有趣工作環境。在好萊塢，電影工作者不是得花很多時間為自身謀取利益，就是在共事者背後捅一刀，好保護自己的權益，或者老在擔心自己是不是被判出局。這是一種過度競爭、毫無安全感的環境，會讓人才很快失去熱情。但在皮克斯，要求的是合作、團隊以及學習。當然這裡也有壓力，尤其是電影製作越接近截止日時，可是這個工作環境基本上是有助於你成長的。它有學習的機會，也有創作的機會，而且最重要的是，你可以和其他才華橫溢的人士一起合作，這就是最好的報酬——當然還要再加上慷慨的認股權囉。在皮克斯，動畫師不只越來越有錢，樂趣也無窮盡。誠如皮克斯大學紋飾上的拉丁刻文所言Alienus Non Diutius：不再孤單。
所以成果是，皮克斯網羅到好萊塢最好的動畫人才。在皮克斯，其他頂尖的動畫師還包括安德魯•史坦頓（Andrew Stanton, 《海底總動員》）、布萊德•柏德（《超人特攻隊》、《料理鼠王》Ratatouille）和皮特•達特（Pete Docter, 《怪獸電力公司》），這些人競爭對手都試圖挖角過。多年來，迪士尼一直想說服拉薩特跳槽，但他堅持不肯，因為他喜歡皮克斯那種特有的創意工作環境，這是其他工作室無法匹敵的，連迪士尼也無法媲美。誠如賈伯斯自誇的：「皮克斯到目前為止，擁有的電腦製圖人才是全世界最棒的，更擁有全世界最強的動畫和藝術人才在幫忙製作這類電影。世上再也沒有其他人可以拿出這等成就，這真的很驚人，我們恐怕比其他人要領先十年。」
◎原初的Mac團隊
在蘋果，賈伯斯也有類似看法：人才是公司領先其他對手的競爭優勢。賈伯斯試圖在既定領域裡找到最好的人才，納為自己人。當賈伯斯重回蘋果，展開他的產品檢討作業時，就曾「史帝夫」了蘋果大多數的產品，卻還是留住最好的人才，伊夫便是其中之一。當賈伯斯想在2001年一連設置好幾家蘋果門市部時，他做的第一件事。真正的第一件事，就是找到一個零售業最好的人才當他的顧問。賈伯斯很怕被怪罪做得不好，於是找來一個專家。「我們仔細研究了這件事情，然後說：『你知道嗎？這件事可能真的很難，而且我們很可能會失敗，』」賈伯斯告訴《財星》雜誌：「所以我們做了幾件事，第一，我開始去問誰是當時最優秀的零售主管。每個人都說•米拉•「米奇」•崔斯勒（Millard Mickey Drexle當之無愧，他當時經營的是Gap連鎖服飾店。」於是賈伯斯聘用崔斯勒，請他進入蘋果董事會，擔任蘋果連鎖門市部上市開幕的公司顧問。
賈伯斯的第一支A級團隊——比爾•亞金森（Bill Atkinson）、賀茲菲爾德、史密斯等人——是在1980年時為創建第一部Mac而組成的團隊，當時他們在蘋果總部的一個秘密旗幟下工作。
Mac團隊的核心成員是由傑夫•羅斯金（Jef Raskin）這位最初的Mac團隊小組領導人籌組，只不過賈伯斯自己也做了許多招募人才的工作，他從蘋果公司和矽谷裡拉了一群人才進去，完全不在乎對方的工作頭銜或資歷。如果他認定某人對他有幫助，他就會盡一切努力把他找進來。舉例來說，為Mac創造出Finder（Mac OS的心臟）工具視窗的程式設計師布魯斯•侯爾（Bruce Horn），一開始並不想在蘋果工作，直到被賈伯斯誘引。當時侯爾剛接了另一家公司VTI的工作，對方答應給他15,000美元的簽約金，這在當時是一筆大數目。結果後來，賈伯斯打電話給他。
侯爾回憶道：
某個禮拜五的下午，我接到一通電話。「布魯斯，我是史帝夫，你覺得蘋果怎麼樣？」是史帝夫•賈伯斯打來的。「呃……史帝夫，蘋果是很不錯，可是我已經答應VTI了。」
「什麼？別管那件事了，你明天一早來我這裡，我們有很多東西要秀給你看。早上9點在蘋果公司見哦。」史帝夫一向很固執，我想我先平心靜氣聽他怎麼說，然後再告訴他我已經下定決心要去VTI了。
結果史帝夫把現實扭曲力場（Reality Distortion Field）的火力開到最大，我幾乎見到了Mac團隊裡的每個成員，從安迪到羅德•侯特（Rod Hold）到傑瑞•曼那克，還有其他軟體工程師，然後又回到史帝夫那裡。整整兩天的產品示範、各種設計繪圖、行銷提案——完全讓我招架不住。
到了禮拜一，我打電話給VTI的道格•菲爾本（Doug Fairbairn），告訴他我改變心意了。
一旦賈伯斯組好自己的團隊，就會給他們絕對的自由創意空間，並保護他們不受蘋果官僚體制之擾，因為蘋果有好幾次想中止Mac的工程計畫，他們認為這個計畫只是無關緊要的小事。「這些在做研發工作的人都是Mac背後的推手，我的工作就是為他們創造空間，清除組織的阻力，背水一戰。」賈伯斯在1984年的一篇文章中這樣寫道，這篇文章刊登在$$Macworld$$雜誌的創刊號上。赫茲菲爾德的說法更是直率：「史帝夫最重要的責任就是撐起巨大的防小人保護傘，保護這個計畫免於折損。」
賈伯斯不僅會聘請最好的人才，還得盡快淘汰不夠格的員工。聘用最好的員工，開除笨蛋，一向是賈伯斯堅持不懈的管理原則。「如果你有一些員工不夠優秀，而你必須開除他們時，那種感覺很痛苦，可是我發現我的工作就是得做這種事——剔除掉一些不適任的人，而我也一直盡量用很人道的方式處理。可是你還是得這麼做，一點也不好玩。」賈伯斯在1995年的一次專訪中說道。
◎小就是美
賈伯斯喜歡在小團隊裡工作。打從最初的Mac團隊開始，他就不希望人數超過100人，因為怕分散焦點，不易管理。賈伯斯堅信由優秀人才組成的小型團隊，在表現上絕對勝過大型團體。以皮克斯來說，賈伯斯會盡量確保公司人數不超過100人。有人曾要賈伯斯比較蘋果和皮克斯這兩家公司，賈伯斯就把皮克斯的成功大半歸功於它的小規模體制。「蘋果是有一些很棒的人才，可是皮克斯所找到的人才卻是我所見過素質最精良的一批人。」賈伯斯於1998年告訴《財星》雜誌：「有一個人是電腦動畫植物的博士，最擅長製作三D立體的草地、樹木和花卉。另一個人最擅長在影片裡放進影像，他的功力全球無敵。此外，皮克斯也一向比蘋果來得更博學廣聞。最重要的是，它的人數規模小多了。皮克斯只有450人，如果你有2,000人，絕對不可能擁有像皮克斯現在這樣的人才精英。」
◎Jobs的job
當賈伯斯和伊夫及魯賓斯坦這類夥伴合作時，其實是扮演著一個很不一樣的角色。他不會設計迴路板，也不會寫程式碼，但會堅持在自己的團隊成果上留下屬於他的印記。他是領導人，負責提供願景，指導方向，作出重大決策。「他並沒有真正創造出什麼東西，但所有東西又都是他創造的。」前執行長史考利寫出了賈伯斯對Mac的貢獻。根據史考利的說法，賈伯斯曾告訴他：「Mac就在我的腦袋裡。我必須掏出來，把它變成一個產品。」
◎史帝夫教我們的第四課
˙只和A級好手合作，笨蛋一律開除。優秀人才是一種競爭優勢，可以讓你領先對手。
˙品質至上——包括人才、產品、及廣告。
˙投資人才。當賈伯斯回到蘋果，開始刪減產品時，就「史帝夫了」許多計畫，但卻留住最好的人才。
˙小而美的工作團隊。賈伯斯不喜歡團隊規模超過一百人以上，因為擔心失焦或無法管理。
˙別相信「唯命是從」的人。爭辯可以激盪出創意，賈伯斯希望夥伴們質疑他的想法。
˙展開智力格鬥。賈伯斯是靠點子的互相激盪來作出決策，過程辛苦，可是精彩又有效。
˙讓你的夥伴自由發揮。賈伯斯給他的創意夥伴很大的自由空間。
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