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序 燃起內向型領導者心中的火苗
自從我透過「經營者訪問」，固定於每週拜訪一位發展中企業的領導者，進行一對一的深入採訪以來，前前後後已過了快十五年。
這其中涵蓋了大企業、中小企業與新創企業的領導者，他們的行業種類與事業領域更是天差地遠。保守估計，我所採訪的頂尖領導者也超過了千人以上。

現在，從為數眾多的領導者身上學到不少事情的我，體認到領導者必備的特質已與以前大不相同。

一言以蔽之，這個變化就是「頂尖領導者都無所作為。」
不知為何，目前活躍於最前端的優秀領導者，怎麼看都沒有從事任何典型領導者該做的工作。
若真是如此，那未來的領導者，是否需要「某種轉念思考」呢？
這就是本書誕生的理由。

從「全球的頂尖領導者」到「小型組織的領導者」都是採訪對象

我的這個「想聽更多領導者故事」的想法，是自己在扮演一名領導者角色的過程之中，自然而然誕生的。
第一次成為領導者，是在我進入二十歲後半段的時候。那時我創立了「日本第一家投資信託信用評級公司」，躋身成為經營者。公司規模雖小，運營還是上了軌道。我並在創業的四年後，將該公司賣給國際級信用評級公司標準普爾（S&P）。

挑戰一個行業中前所未有的嶄新業務，並歷經四年長跑後所得到的東西，實在是多到難以估計。
「無論是再渺小的人，都能成為改變社會的一員」——這是我透過創業親身體會到的實際感受。由於我希望將這份感受傳達給社會，於是參與了設立「SophiaBank智庫」的計畫。在我成為創始人之一，踏出嶄新的一步的同時；也透過雜誌與電視節目企劃，開始進行對創業者的採訪。

在此之後，由於某個契機的降臨，我開始擔任NHK教育台節目「21世紀商業塾」的主持人。這個節目介紹了全國各地蓬勃發展的中小企業，而我不僅能在節目攝影棚之中擔任主持人，更被賦予了每週都能出訪領導者的機會。

透過這項經驗，我開始確信「日本的未來就在於小型企業的第一線」。在稱不上優渥的環境之中，為了善盡對員工、客戶與地方的責任，而賭上人生的領導者所說的話，給予我勇氣與希望，讓我打從心底認為，「這才是應該傳達給全國所有民眾的聲音。」

結束了NHK的主持工作，我更進一步開設「藤沢久美的社長Talk」這個網路廣播節目，邀請於新興企業股票證券市場上市的企業社長、開創獨特商機的領導者作為來賓，因而開始有了與他們對談的機會。
每週都能與不同領域的領導者對談，這樣的經驗提供我相當大的刺激。他們無論在商業或人生晢學方面都極富有自我的個性，讓我學到各種工作與生活的不同面向。

此外，主辦「達佛斯論壇」的世界經濟論壇將我選為全球青年領袖，讓我的視野更加廣闊。
在此之後，我更獲得了與商界、非政府組織、學術界、政治界、文化界、體壇等世界各領域的領導者交流的機會。

從日本一隅的小企業領導者，乃至於牽動世界的國際企業領導者，都是我訪談的對象。在我與各類型的領導者對談的同時，「領導者觀察」已在不知不覺之中變成了我的天職。

這是個愈是內向的人，愈適合擔任領導者的時代
讓我來簡單地概述一下，現今領導者特質所出現的改變吧。
說到領導者，我想多數人都會抱持著「當機立斷、勇猛、大膽」、「讓人想追隨的領袖魅力」、「靠得住的山大王」的印象吧。
但是，這些領導者的形象，已逐漸成為過去式。
現今活躍於最前端的領導者，都將權限交付給第一線人員，藉由員工的扶持，將組織與團隊引領至成功之路。
「愈是優秀的領導者，愈不會做任何『像領導者該做的事』」所指的，正是這個意思。

而且，頂尖領導者，大多數都具備內向、思深憂遠、細心等共通點（當然，這是指「在好的方面上」……）。在我錄製「社長Talk」時，也愈來愈常感受到強烈的反差了。光從社長溫文儒雅的氛圍看來，實在難以將人與該公司一路常勝的業績及形象連結在一起。

在拿起這本書的朋友之中，或許也有人懷有「自己是否不適合擔任領導者？」、「是否沒能善盡領導者的職責？」等疑問。但是，我想先告訴各位，就連這些煩惱本身，也能轉化為「領導者所需的素質」。
你還缺少的，就只剩發想的轉換。希望你能透過閱讀本書，不再執著於「工作得像個領導者」，開始面對領導者真正該做的工作。

適用於任何領導者的六項「轉念思考」
本書將介紹我在「社長Talk」中學到的「新一代領導者特質的精髓」，以及習得精髓時不可或缺的「六項轉念思考」。

為了不讓本書變成解說理論或架構的抽象書籍，我將以自己親眼所見、親耳所聞為基礎，分享眾所皆知的大企業、以及於利基市場領域屢戰屢勝的中小企業的具體事例。
此外，為了不讓讀者「讀完就不了了之」，而是能將書中知識活用於工作現場，本書還穿插許多能夠直接代入或對應到各位讀者日常工作的趣事。
本書所介紹的事例與趣事，雖然是以領導者為主，但希望各位讀者能體認，像中階主管、專案領導人、帶領工讀生的店長，雖然他們的立場與所處的組織型態都不相同，身為領導者所應具備的思維卻都是「一致」的。
我自己便是對其效果最能感同身受的人。
因為一些機緣，我現在於文部科學省 帶領一個約十五人的團隊，而我從眾多經營者身上學到的智慧，也總是能在這項專案之中派上用場。

「無法讓組織與團隊依照自己的指示行動」
「自己的想法無法法傳達給第一線的工作人員，只好親自出馬」
「自己本來就沒有要當領導者的意思……」

這些領導者的煩惱，都能透過「轉念思考」克服。希望各位讀者都能隨著我一同找出這條「轉念思考」的道路。

那麼，「頂尖領導者都無所作為」究竟是什麼意思呢？
事不宜遲，就讓我來分享這方面的意見吧。

序 燃起內向型領導者心中的火苗
自從我透過「經營者訪問」，固定於每週拜訪一位發展中企業的領導者，進行一對一的深入採訪以來，前前後後已過了快十五年。
這其中涵蓋了大企業、中小企業與新創企業的領導者，他們的行業種類與事業領域更是天差地遠。保守估計，我所採訪的頂尖領導者也超過了千人以上。

現在，從為數眾多的領導者身上學到不少事情的我，體認到領導者必備的特質已與以前大不相同。

一言以蔽之，這個變化就是「頂尖領導者都無所作為。」
不知為何，目前活躍於最前端的優秀領導者，怎麼看都沒有從事任何典型領導者該...

前言 燃起內向型領導者心中的火苗

第1章：不再「主動要求」，而是「自動自發」
——頂尖領導者都無所作為
最頂尖的領導者通常都不下「指示」
不再「親力親為」，而是「沉靜穩重」
不再「僵化指導」，而是「傳達想法」
全球的頂尖領導者都在厲行「反璞歸真」

第2章：不做「該做的事」，而是做「想做的事」
——打造「深植人心」的願景
不需要事先決定好想要實現的「願景」
頂尖領導者都是用「直覺」來做決策
與其「靠自己死命探尋」，不妨「在思考中靜候」
愈是「深思熟慮」之人，愈能成為頂尖領導者
不再「與眾人討論」，而是「獨自做出決策」

第3章：不再「給命令」，而是「講故事」
——讓願景深植團隊成員內心
從「感染全場的演說力」到「引起共鳴的說明力」
透過領導者的「聲音」，打造出最強團隊
用「同一鍋飯」的威力，讓願景深植人心
不再「用工具通知」，而是「當面傳達」

第4章：不做「大家的朋友」，而是「維持中立」
——領導者應以不被討厭為目標
擁有容易受傷的心，更能成為頂尖領導者
不受人愛戴也無妨，但絕不能被討厭
女性員工是打造最強團隊的關鍵

第5章：不做「先鋒」，只做「後衛」
——做好團隊管理，然後授權並守護
不再「事必躬親」，而是「守望關照」
重視「有無虧損」，貫徹「無所作為」

第6章：不說「漂亮話」，只做「漂亮事」
——領導者應具備為社會貢獻的理念
不單是「為了公司」，更要「為了社會」
從「團隊參與」到「讓顧客也涉入」
從「事業成功並社會貢獻」到「用事業成功來貢獻社會」

結語 拋開觀察者的頭銜，讓我以領導者的身分說句話

前言 燃起內向型領導者心中的火苗

第1章：不再「主動要求」，而是「自動自發」
——頂尖領導者都無所作為
最頂尖的領導者通常都不下「指示」
不再「親力親為」，而是「沉靜穩重」
不再「僵化指導」，而是「傳達想法」
全球的頂尖領導者都在厲行「反璞歸真」

第2章：不做「該做的事」，而是做「想做的事」
——打造「深植人心」的願景
不需要事先決定好想要實現的「願景」
頂尖領導者都是用「直覺」來做決策
與其「靠自己死命探尋」，不妨「在思考中靜候」
愈是「深思熟慮」之人，愈能成為頂尖領導者
不再「與眾人討論」，...