一些企業主管們看到來自於蘋果(Apple)或寶僑(P&G)公司的創新，他們都會自我思考：「好吧，我們沒有人、或是像他們那樣的資源。我們不可能做出那樣的魔術。」
但是，事實上你所崇拜的蘋果、寶僑、豐田，或是其他任何公司的創新成就並不是因為他們擅長於魔術；而是因為他們遵循了一個具有紀律的創新流程。
因此，如果你想要與類似這樣的企業競爭，並且想要像這些公司的同儕一樣地被仰慕，那麼做好創新的最佳方法就是發展並應用足以藉由改善流程而改善結果的方法：採用一套使用最佳工具的系統方法，並且超越只是工具的使用，進而提出足以幫助你管理組織所面臨的大幅危機與機會的更廣大的模式與問題。這個系統會將創新提升到它真正必須定位的地方，成為你組織內部的策略資產。
定義該系統就是本書背後的意圖。
當你有一個好的計畫並且好好實施，結果將是明顯而強大的：你引人注目的創新實踐的提升，將會從最開始的策略願景，到創造力投入過程中的創新流程核心，並且最終當你針對競爭優勢、品牌強化、營業額與利潤等型態之努力開始進行收割時，一路影響到市場與銷售流程。
成效也會以創新思維的文化以及遍佈整個組織的創新成果呈現出來，導引出一個讓你更能夠做好創新的良性循環，再加上市場上的進步成果又能夠讓你擁有更多資源進行提升。
這就是一個精心規劃與執行的總體規劃應該創造出來的效果。所以，讓我們開始吧。
心態─創新的隱藏問題
一個計畫、甚至於一個總體規畫，最多也只能夠和你的執行能力一樣好，而你的執行能力絕大多數取決於你的心態。
然而，大多數的公司主管通常同時缺乏「創新的經驗」以及「創新的心態」，因此他們的公司並不是很擅長於產生創新。這個敘述也有一部分解釋了為什麼那些能夠成功創新的企業可以變得那麼地顯著了。和谷歌(Google)、 星巴克(Starbucks)或是耐吉(Nike)同個領域的企業裡，都存在著一千個或一萬個創新度不佳，或是根本沒有創新的企業。
這就產生了兩個非常值得探討的問題：
為什麼那些好的可以那麼好，他們做了什麼別人沒做的事情呢？
這就是本書的所要探討的主軸。
為什麼其他公司做得不是那麼好？
這是我們將要在這一節探討的議題。
在我們的經驗中，有兩個巨大的問題阻礙著創新已然落後的公司。首先是當前變化的本質，其殘酷的速度已經讓很多組織在掙扎著適應迎面而來的一切挑戰時選擇採取守勢。
其二則是其高層經理人所帶來的面對創新問題的心態議題。
讓我解釋一下。
關於變化的第一個議題是：現在所發生的變化是否與以往不同？二三十年前，大部分大公司面對外部衝擊時可以運用其公司規模作為緩衝，他們只需使用他們龐然大物之姿阻擋新進者進入市場即可經得起許多策略面的挑戰。他們耗盡新進入者的市場能量、以自己的複製品來跟隨競爭者的成功創新、以獨家專賣合約綁住通路商，以低於成本的方式削價競爭，並且以其經濟規模來擊敗競爭者。
但是，目前許多這些策略已經沒有辦法像過往一樣有效，也因為如此而導致所有大大小小的公司面對策略議題的手足無措，有增無減。
為什麼策略不可行了呢？因為市場上競爭的本質與以往已經不同了。其中一個活生生的案例就是二○○八年秋季所發生的金融業崩盤的重大課題，這正是改變已經如同以往蹂躪小企業一般地壓倒了體制健全之組織與機構的事實。龐大的銀行與券商破產，立即產生了影響汽車製造商、航空公司、消費物品製造商與零售商的連鎖反應。在一個月之內影響遍及整個經濟體系，導致了七十五年來最嚴重的衰退。這告訴我們，不只是競爭已經不同了，市場本身也在變化。變化幅度之大，以及對於組成經濟體的機構之間關係的影響是史無前例的，當然結果就是其議題的複雜性也是史無前例的。
不斷增加的複雜性與變化的加速所形成的挑戰為我們帶來了第二個議題：心態的議題。當管理的角色被理解為「管理業務」時，那麼九九％（或更多）的努力將會只投注在眼前的事情，用以維持市場佔有率。這不是一個微不足道的工作，事實上保持一個大型組織的順利運作，並且持續擠壓出足以潤滑整體事業成長(以及高階主管報酬)之系統所需要的利潤，是極為困難的事情。這不僅是因為當前組織全然窮惡與複雜的內部狀態，也同時正如我所說的是因為當前他們所競爭的市場變化太快，而且他們都已經在市場競爭上打到鼻青眼腫。
不過，當加速改變所造成的急迫感與時間壓縮的感覺是既定事實的時候，競爭市場的根本動態模式並不是新的。七十年前，經濟學家約瑟夫‧熊彼特(Joseph Schumpeter)描述整體資本主義流程為「創造性的破壞」，他指出資本主義系統的自然行為所帶來的革命並不是未定義的外在因素所造成的結果，而是因為競爭特有的本質而從內部發生的。
熊彼特觀察到：「改變才是常態，而穩定不是」。
這句話的重要性是絕對不誇張的，而且更真實的狀況是當前因競爭而驅動變化的過程，發生的速度遠比熊彼特在上個世紀中葉提出他的觀察時快得多。但不幸的是，經理人們面對每天例行業務的心態將只會讓他們依據過往的經驗來引導未來的方向。在這個加速變化的時代，這樣的作法是不可能成功的。因此，心態的問題大部分其實是把焦點放錯地方的問題。
軍事領導人很熟悉這樣的問題。他們稱之為「準備迎接最後的戰爭」。這種準備工作，即使在執行上具備充分的嚴格與紀律，終究常常失敗。不論是裝甲騎士被長弓所殺、法國的馬其諾防線(Maginot Line，為十九世紀思維打造的二十世紀紀念碑)、波蘭騎士騎馬面對裝甲部隊、或者是民用飛機被劫持作為導彈的用途，戰爭與商業的歷史實際上就是證實過去策略已然失效的創新的歷史。
然而，錯置的焦點卻只有在事後才能夠明顯呈現，也就是當國家領土、戰爭、生命、財富、市場佔有率、工作或是股票價值已經喪失之後才會呈現。對於經理人們，就好像對於將領一般，事後諸葛是絕對不夠的。因此，擁有一個有效的、不只是遠瞻未來，而是能夠創造未來的方法是關鍵的基礎。這就是創新的目標，同時也是你自己的創新總體規劃必須面對的焦點。
「創造性的破壞」一詞給了我們一個警告、一個名稱，以及持續在市場上移動之變化波動的通用解釋，並且提醒我們必須將我們的注意力轉移到理解變革的力量，而不是浪費我們的時間強化對於追求穩定性這個目標的錯覺。
「創造性的破壞」還可以協助我們辨認變化是被創造出來的，無論是有意的或是無意的，不是由神秘而未知的力量所創造，而是由市場競技場上有目標性的創新所創造出來的結果。創新創造變化，這意味著你的公司為了創造變化並且適應變化，必須創造創新。
然而，因為組織根本的本質都是傾向於追求某種程度的安於現狀，這常常加深了穩定的假像。這並不是組織內部工作同仁的缺點，而是因為在可預期的與可重複性的環境中，短期成功通常會被放大成效。利潤取決於效率，而為了實現效率，經理人們通常非常合乎邏輯地尋求穩定其作業的方式。
因此，這就是經理人們接受訓練而必須努力應對的典型工作。在漢威聯合股份有限公司(Honeywell)執行長賴利‧包熙迪最近出版新書的標題上，將這些典型稱之為「執行力」，也就是完美完成工作的藝術。而且，這裡所說的「工作」，通常就是可見的每天的例行公事。
陷入這種必須短期創造組織投資之營收與市佔率回升的極度需求壓力陷阱之下，企業領導人往往選擇看起來好像「必然如此」的成長機會，安全的選項通常看起來是可以預測的，並且也非常像是漸進式的調整。比起大膽的創新挹注而言，他們的風險是相對低的。
在無法預期技術驅動的競爭本質以及技術所帶來的變化加速之下，將焦點放在既有營運的可獲利性，無可避免地一定會導致危險的陷阱：過於專注每天的例行公事將致使組織毫無能力面對從外而來、由甘冒風險的競爭對手所引起的根本變化。而且這些競爭者有時候也成了大贏家。
整體的困難點，在於經理人們即使在壓力之下而再三地屈服於例行公事，但是他們並不是不知道專注於例行公事是錯誤的。他們時常承受著因為短期與長期議題之間拉力而產生的莫大擔心與壓力。
在這種行為模式下的組織風險性是非常大的。理查‧福斯特(Richard Foster)與莎拉‧卡普蘭(Sarah Kaplan)的一項研究計算了標準普爾五百強公司的歷史陣亡率，發現以目前的陣亡率趨勢觀來，二○一○年標準普爾五百公司將會足足有七五％在二○二○年消失。也就是五百家公司裡的三百七十五家將會因為合併、破產、併購、或是分割出售而消失。簡潔地說，假使你剛好為目前的標準普爾五百強公司工作，你的公司在二○二○年之前消失的機會大約是四分之三。
這個統計數字應該讓你感到憂心。
絕大多數都將失敗的原因在於他們無法適應變化、無法適應加速中的改變，而這些改變將會致使他們的產品或服務過時。換句話說，他們將會被更多的創新企業所取代。
經理人們都知道這些問題。在最近的一份麥肯錫(McKinsey)調查中，超過七○％的資深執行主管認為創新將是他們公司未來三到五年的三大成長驅動力之一，而且非常重要的是：創新也同時是適應快速變化的關鍵手段。
能夠經得起考驗的公司通常都會被賦予我們常常在雜誌封面上所看到的─有彈性的、可調適的、前瞻的、有膽識的、以及當然包括創新的這些名詞，而且我們都非常喜歡這些名稱被應用在我們的組織上。這些名詞所產生的不只是短期、增進式的市佔保衛戰的創新，也同時發展並導入長期的、更大挹注的突破。
是什麼在資助足以創造突破的創新搜尋的工作呢？是高效率持續營運所產生的利潤。而且，是什麼導致下一世代能夠繼續擁有創造利潤的效率呢？是創新。
因此，在最佳情況下，作業效率與基礎創新兩者實際上是息息相關的。
不過，儘管許多資深主管說他們正在發展漸進式創新與大型突破式創新，如果觀察他們公司實際上在做什麼，以及他們帶給市場的產品與服務，你將看到他們嚴重地偏重於增進式，而卻缺乏突破型創新。
如果你問他們這件事，如同我問過很多次一般，他們會毫不猶豫地承認他們欠缺具備潛力的突破，並且因為大量的增進式創新而工作超載。他們期望甚至於渴望改變不會趕上他們腳步，不會暴露他們在創新上的赤字。但是，四分之三標準普爾五百強的公司高階主管們將會隕落在他們不願意接受的那一端，他們的希望終究是失落的。
因此，在每日「營運事業」的壓力、維持現狀動量之需求，以及現實環境逼迫必須針對短期而非長期發展進行最佳化這些現象的驅動之下，逐漸發展出失去功能的思維模式，並且越來越根深蒂固。
當路易斯‧郭士納擔任IBM執行長，被授權負責扭轉一九九一至一九九二年間該公司瀕臨死亡的命運時，他面對的是崩潰的市場，以及過去曾經極為成功，現在卻被思維模式所困擾的公司。在討論到為了轉變IBM的商業模式，並且扭轉其獲利能力的重大戰略決策時，他說：「這些決策中最難的部分不是技術，也不是財務轉換的需求。而是改變文化──成千上萬人的思維模式與直覺。」是的，就是思維模式這個東西。
科學的歷史闡釋了這些問題的聚合本質，正如同經由湯瑪斯‧庫恩(Thomas S. Kuhn’s)對於科學革命之研究所看到的一般。在這個案例當中，庫恩成功地呈現了物理領域如何逐漸地從一個組織「典範」如牛頓物理學，移轉到愛因斯坦所提出的完全不同的模型。這種典範移轉往往是一個漫長的與令人傷感的經歷，因為這些經歷而讓歷代以來的專家們逐漸瞭解其組織模型的缺陷最好是能夠以一個新的、完全不同的模型來詮釋。一般而言，年輕的科學家以熱情擁抱新的模型，然而資深的實踐者則是仍然依附舊的模式。然而極端的來說，老科學家致力防禦固守他們喜好的模型，他們感覺到個人自尊與智慧都受到威脅。
經理與執行長的情況並沒有太大的不同。所以這就是思維模式的問題；當一個人的觀點是固執於反改變與反創新的時候，這個觀點就成了你為了打造一家成功創新企業而需要與想要執行之工作的巨大絆腳石。當你執著於過去的方式時，改變將會成為你完全沒有能力有效面對的威脅。
整體而言，以下是四個最為狡獪的思維模式陷阱：
執著於事情現在的模式、執著於現況；
以短期思維耗盡長期思維；
太多的增進式創新，但是欠缺突破式創新；
忽略變化的意義、變化的速度以及變化的衝擊。
是否有任何一項特徵適用於描述你自己、你的同事或是您的組織？如果是，你的創新總體計畫的目的將是戰勝這些人，以及所有一切阻礙創新成功之路的廣泛議題。而在過程中，你必須讓經理人們具備跳脫當前企業營運已經置入給他們的思維模式巢臼的能力。
本書所介紹的架構、原則與工具將會說明如何在不影響每天例行工作責任的情況下而從事創新探索的方法，而且這樣做之下，你將會大大改善成功所需的短期與長期前景。
創新總體規劃架構總覽
如果要在任何領域取得進展，必須發展出一個架構，也就是一個能夠組織所累積之知識的結構，使大家能夠熟悉它，並且將關鍵發現整合於一組原則之中，讓這些發現變成可理解的與可執行的。法律、政府、科學、技術、商務、以及醫學都已經進化出相關架構，而且每個領域都是隨著能夠提升這些原則的深度與效益的新穎見解出現而產生進化，這些進化也將會被轉變為實務應用上的改進。
從廣泛的角度來看，似乎可以合理地說人類對於創新的理解還沒進化到類似法律一般的狀況，雖然直覺驅動的創新實踐幾乎與人類文明一樣古老(甚至根據某些記載，它還遠早於人類文明，因為大自然本身就是奇特的創新者)，將創新以系統化、可管理的規則進行探討的方式也只是近兩百年來才進入人類的文化之中，因為從化學工業在一八五○年代開始系統化研究與發展到現在也不過是一百六十年前而已。我們仍舊還處於將神話與神奇的想法從可靠方法論的硬事實中分離出來的階段。
在我們的目標裡，理想的創新架構應該是對於所有類型組織都是有幫助的，不論是大企業或小公司、公家與私人單位。而且一定要論述並架構一系列包括從三萬英尺高空俯視的創新策略到創造力思維之內在秘密，以及兩者之間包羅萬象的領域議題。
我們必須知道如何創建與管理一個嚴謹的創新流程，以及如何培育創新文化並且在我們組織內部同仁身上產生創造力與創新精神。而且，我們還需要工具。
並且，儘管這些都是複雜的課題，最好架構本身仍然可以是簡單而易於理解的。
在探索大量的選項與議題之後，我們發現構思創新與定義創新之總體規劃的最強而有力的架構可以藉由詢問五個簡單的問題而獲得：
為什麼創新？
進行什麼創新？
如何創新？
誰來創新？
在哪裡創新？
這是創新架構的整體結構，雖然這些問題很簡單，但答案卻非常不簡單。事實上，答案是相當細節的；因此才需要一本書。
為了讓你總攬後續各章的內容，以下是本書的架構一覽。
創新總體規劃的架構：五個關鍵問題
我們問：「為什麼創新？」這個很簡單的問題引導我們開始檢驗創新的戰略本質。我們知道創新是一種戰略上的需求，因為創新的目的是要保證我們組織的存續，而且證據已經一再壓倒性地呈現出不創新的組織可能很難繼續營運。因此，你的創新流程必須與您的組織戰略密切配合，而創新將成為策略如何實現的關鍵角色。這是第一章與第二章的主題。
我們會問「進行什麼創新？」，因為我們確認變化所產生的不可預知的本質讓我們必須為未來的廣闊可能發展而準備很多不同的創新選項。這些選項構成了一個投資組合。在任何組合裡，某些專案將會發展得很好，其他的則不會。在創新投資組合的案例裡面，因為投資組合的建立與管理是為了打造紀律性創新探索的一個工具，加上必然需要將它以更高風險規格的模式進行規劃才能夠成功面對創新帶來的衝擊，所以成功與失敗之間的差距將會非常的大。投資組合的設計是第三章與第四章的主題。
我們詢問「如何創新？」，因為我們理解嚴謹的創新流程是不可少的。創新的流程必須由策略目標所驅動，也就是由創新的「為什麼」所驅動，所以事實上創新流程本身，如前所述必須從策略開始。第二步是創新領域「執行什麼」的議題，理想創新組合的設計。當很多人都說：創新起始於「想出點子」的時候，我們的看到卻是相反的，點子的構成實際上是發生在嚴謹創新流程的中間第五個步驟。請閱讀第五章裡的詳述。(第六章則是進一步探索如何衡量創新流程之有效性的議題)。
當我們談到「誰來創新？」議題時，我們看到雖然每個人都參與在一個穩健的創新文化中，但是卻要有三種不同的角色扮演才能夠成就廣闊與一致性的創新成果。這些角色包括訂定政策、期待、目標以及創新文化調性的創新領袖、提出偉大點子與見解的創新天才，以及規劃創新的追求目標，並且支援提出偉大構想者的想法，將它們轉變成商業價值的創新鬥士。這三個角色都必須扮演得非常好，而且必須在同一系統中密切一起合作，才能夠讓創新開花結果。這是第七章的主題。
「在哪裡創新？」的議題是由支援創新流程與創新團隊的工具與基礎設施所構成。這個基礎建設的四大主要元素包括能夠讓更廣闊的群聚參與創新流程的開放式創新方法，能夠支援有效遠端溝通交流與協同合作的虛擬基礎建設，能夠讓人們面對面一起參與創新的實體工作環境建設，以及能夠以最有效率的模式從所有組織內部與外部的參與者產生出最佳點子想法的協同創新方法。這些都是第九章的主體。
這五個關鍵要素的組合構成了創新的總體規劃。這本書解釋了相關觀念，並且帶你走過關鍵步驟，用以讓你可以在組織中開始應用這相關念。
在我們繼續往前討論之前的最後一個觀點就是第六個問題，一個我沒有提到的問題：「何時創新？」的問題。但真的是不值得詳細討論，因為你已經知道答案：如果你明白變化正在加速，而且如果你知道發展創新思維模式與創新實踐的重要性，那麼「何時創新」的問題顯然就是現在。無情地要求創新的市場，以及殘酷地創造自己創新目標的競爭對手，絕對不會等待。你最好也不要等待。
所以，現在我已經介紹了這本書，並為您提供了所要涵蓋內容的概述，最後需要描述的就是本書核心觀念「創新」的定義。
定義「創新」
「創新」一詞有多種解釋，而且往往對不同的人有不同的意義。由於其意涵存在於有效創新架構的核心之中，我們當然必須仔細定義。
第一個觀點是，「創新」一詞可以意指三個不同的東西：
創新是一個流程，
它是一個結果，
它是一種屬性。
也難怪有人會混淆不清。
流程
創新的流程通常是在發展點子，並且將點子轉變為有價值的事物的過程中產生。
但是，等一下，點子想法是從哪裡來的呢？
這就是我們稱之為「創造力」的部分，它是人們經由思考、質疑、探索、迷惘的過程而得到的。創造力產生點子，點子是創新流程的素材，但是並不等同於創新。這是非常重要的，因為很多人將「點子」與「創新」混淆在一起了，而當他們想要提高他們的創新系統時，他們有時候會從設計一個精心收集點子的流程開始，但是他們並不曉得隨機收集的大量資料幾乎很難引導到成功的創新。我已經在數十個組織裡面看到這樣的問題，我將會在詳細探討理想創新流程設計以及創造力本身特質的第五章與第八章裡面進行詳細敘述。
結果
創新流程是以產出新產品、新工作方法、新策略、新商業模式與新投資等創新成果為目的。
我們常說「創新」意味著產出新事物的創新流程，但是「創新」一詞也特別被用在這個產出的新事物本身，也就是我們常說的「這是一種創新」。
屬性
通常，區分新事物的品質特性之一就是其「創新性」。創新的屬性可以意指其獨特性、原創性、效用性，以及最重要的是—其提供的價值性。
並不是一定需要這樣做，但是假如你把這三個含義放進同一句話，你可以說：「創新產生了創新性的創新」。這裡的意思是：「創新流程產生了具備創新品質的創新工藝。」
但是，進一步說，要在商業行為上真正不愧被稱為「創新」，這件「事物」必須能夠產生不同型式的價值，這些價值包括全新的或改善的功能或品質、降低成本、更好更廣闊的市場擴散性(也就是將新的工具或功能帶到以前從來沒有這些事物的地方)、價格提升(有利於賣方)、價格降低(有利於買方)、提供賣方更好的利潤空間，或是這些項目其中幾個或全部的組合。
那麼，按照這樣的定義，並不是每個新的或不同的想法點子都夠資格成為一項創新。事實上，只有非常小的比例具備資格，而且這些點子可能在其早期的狀態就已經不是不成熟的想法。
創新當然從點子想法開始，但是卻只有那些被轉換為足以為使用者(買方或賣方)創造或提供價值，並且可以為點子擁有者產生具備價值的競爭優勢與經濟上報償的點子才能夠被稱為創新。
「創新」所描繪的是完成的結果，而不是初步想法。點子想法可能是具備「創造力」的，但是只有已經完成的、創造附加價值的的事物才可能是「創新」。
對於政府、社會服務團體、以及非營利組織等不是以商品化為目標的組織而言，創新仍然發揮著至關重要的角色。對於政府、教育、健康照護、社會服務、以及許許多多其他領域而言，創新可能不一定需要用財務效益來衡量，但是卻肯定可以產生成本節約以及我們稱之為「社會價值」的同等重要的好處。在資源有限的世界裡，對於政府而言，以最少的資源做最多的事情這個目標是與企業相等重要的，而創新在任何工作上都扮演著提高生產力的重要角色。
創新與經濟學
不論是在國家層面或是全球層面的經濟，創新也是整體宏觀經濟的重要因素。經濟學家們知道只有經由有效的創新，實質的經濟成長才會發生，因為創新所造成的潛在經濟衝擊使得資源更具生產力，這就是實質上財富如何被創造的過程。因此，創新對於國家經濟的發展具備關鍵性的影響力，而缺乏創新同樣是即將或是最終將會衰落的一個指標。
在國家與總體經濟的大環境中，如果我們全面體會到創新的重要性，那麼就能夠體會生產力這個概念的不可或缺性。只有透過生產力的提高，我們才能夠改善一個城市裡、一個國家、或是一個星球上人們的生活水準，而我們工作的生產力乃是經由創新，而且只能經由創新才能提升。
農業生產力的增進讓人類具備能力發展文明；整個文明生產力的提升導致了連續的產業經濟革新，從交通、通信、到現在的知識經濟，正是我們令人驚訝的高生活水準的建立基礎。沒有創新，這些都不會發生，而如果沒有更進一步的創新，我們的未來將會是消沈的。但是，其實企業在經濟動機之下總會繼續推進對於創新的追尋，所以我們不用擔心創新的步伐會減緩，這對於社會是好事，但是對於許多企業而言卻是問題。事實上，企業經營的問題通常都剛好相反，太多的創新造成那麼多的變化，以致於我們根本無法跟上。
因此，當創新者在某特定市場驅動了微觀經濟的變化，以及在整個經濟體驅動宏觀經濟變化的時候，他們也同時在其商品化成功與競爭優勢的探索工作上觸發了創造性的破壞。
唯一的解決辦法帶來了相當大的諷刺意味：處理創新所帶來的變化，需要更多的創新，同時在我們提供給市場的特定產品方案，以及我們管理整個流程的方法兩者上面產生更多的創新。因此，例如本書所建議的這個架構本身就是對於當前潛在的問題與挑戰的回應。
創新與客戶
創新者所扮演的角色只是經濟方程式的一半。因為客戶是付錢的人，所以客戶才是決定創新價值的人。「市場行為」是每一位消費者尋找最有吸引力商品、同時將價值／成本比值最大化的聚合反映。因為創新是創造更高價值產品的過程，買家自然會被創新的商品所吸引。
或許「吸引」也不是正確的用詞。或許應該更準確地說：人們癡迷於創新。資本主義系統的物力論(dynamism)取決於市場對於更有價值商品的慾望，這一點在人類歷史上已經證實就是毫無節制與永不滿足的。
市場需求的動態特質是經由創新來驅動競爭的過程。變革的浪潮由創新者啟動，然後遭遇為了防禦其既有市場地位，或是為了自己的野心而攻擊之競爭者的抵抗。所有這一切都只是為了驅動一直以來都走在整體經濟之前的變革程序。
很明顯地，在這個環境中每個企業的未來絕大部分都是由是否具備能力有效創新的這項功能所決定。因此，創新是必要的，是生存的絕對需求。
那麼，這將會是一個問題，一個嚴重的問題，因為管理駕馭創新的流程是非常困難的。
然而，隨著更多的商界領袖瞭解這些挑戰、瞭解創新扮演著決定他們的公司、國家，甚至於人類文化是否能夠健全的重要角色，正如同大量的水流入尼加拉瓜大瀑布一般地，能量也正被引導到創新工作的投入上。所以我們工作的目的就是要實現這些投入能量的價值，而這正是我們在以下章節所要探討的重點內容。
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