自己的品牌自己做：企業自媒化,營造忠實顧客...

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書評摘錄
每位首席行銷長CMO的書架上都該有這本書。
──亞夏．凱克斯沃夫，Mindjet首席行銷長

在這個惟有和社群顧客搭起有意義、實際連結的橋樑才算擁有談判籌碼的世界裡，我誠心向所有想保有品牌相關性的人推薦這本書！
──艾米．卡瓦納夫，Taco Bell（百勝集團）公關副總

在這本書中，...

前言／為什麼這本書將是現在與未來的關鍵
大約在一年前，我替6歲的女兒莎薇（Savvy）買了一份特殊的生日禮物。牠的名字叫貝利（Bailey），是隻迷你約克夏。牠是世界上最可愛的小狗，我們教牠如何坐下、握手和翻滾。牠非常乖，我們都很愛牠，牠是這個家不可或缺的一份子。如果你是我臉書、推特或Instagram 上的好友，你應該對牠很熟悉。
2012年夏天，我們全家決定飛往亞利桑那州，拜訪我的母親與姊姊。我腦中出現的第一個問題就是貝利。我們應該帶牠一起去嗎？還是要將牠留在狗屋裡，或找人幫忙看顧？我不想讓自己新領養的孩子被陌生人照顧，卻也找不到其他人可以幫忙帶牠幾天。所以我決定讓牠加入我們的行列，但我不確定哪家航空公司對狗比較友善。畢竟，牠可是我們全家人的第一隻寵物。
於是如往常一般，我打開Google 解決問題。
我第一次輸入的關鍵字為「對狗友善的航空公司」，但沒有任何有參考價值的搜尋結果。大約經過5 分鐘的搜尋，我找到一篇嚇人的文章。一篇名為《2011 年，有更多寵物因達美航空喪命，為什麼？》的文章直接出現在Yahoo!上：

「2011年，達美航空的寵物致死數量高於其他航空公司，一名政府官員表示。
美國交通部每年的例行報告指出，2011年的35件飛航寵物托運致死案件中，達美航空就佔了19件，比2010年的16件還多。同一年，還有5隻寵物因達美航空受傷，遠超過其他航空公司的數據。」
儘管在讀完整篇文章後，明顯可看出這些寵物主人和達美航空一樣，需負起非常大的責任，但停留在我腦中的還是「2011年35件寵物托運致死案例中，有19件就是搭乘達美的航班，這數字比2010年的16件還多。」因此，我做了一般社群媒體使用者會做的事：企圖在網路社群中找出答案；此外，我還在推特上轉發文章，並標註達美航空許多次。一些朋友開始產生誤解，在沒有經過確認或查證報導的情況下，認為往後應儘可能地避免搭乘達美航空。甚至還有一位朋友私下寄訊息給我，告訴我他曾與達美航空交手的恐怖故事。
所以那次的家族旅行，我訂了西南航空的機票。
我不確定是不是有技術上的缺失導致溝通落差，但我從未聽到達美官方──不管是行銷、客服或管理階層的回應，他們選擇沈默。
這裡的重點是，不管你的Klout 指數是多少、你有多少朋友、粉絲數與追蹤者，每個人都深具影響力。你、我、使用推特和臉書的人、不使用推特與臉書的人、線上與離線群眾，透過每日有意或無意的對話，都能影響他人消費特定商品與服務，或讓別人遠離某些商品與服務。這些對話內容都來自我們在某個時候與某個特定品牌產生的個人經驗，我們要麼不影響他人，要麼不被他人影響──這就是現今世界的運作之道。就算任何一位達美航空的員工告訴我，他們已經採取行動以避免類似情況再發生，也不代表我就會改變心意，儘管我認為自己應該會接受他們的說法。
我們不僅具影響力，我們還很忙。市場上充斥著過多的內容與媒體，偏偏多數的顧客還有注意力缺陷症。
每天，消費者會被一大堆事件填滿：媒體、社群連結、狀態、感情狀態更新、活動邀請、推特、轉推文、標註、直接訊息、+1、讚、喜愛、訊息、電子郵件、通知⋯ 和其他零散的雜訊，導致我們必須設定過濾系統，好能及時看到真正與自己有關的內容。在我們真正接受一則訊息前，必須聽到、看到或與之互動3 ∼5 次，這對品牌與行銷傳播工作者來說，是一個很嚴重的問題。
因此，為了讓你可以接觸這些動態且無法預測的客戶，你必須開始以截然不同的方式思考、溝通與推銷產品。只靠傳統行銷策略是無法讓你有效抓住客戶的。買下30秒的超級盃電視廣告固然不錯，但也無法扭轉品牌瀕臨崩潰邊緣的命運，更遑論在比賽中場發表一則引人矚目的推特文。積極的社群媒體行銷也幫不上忙。你必須要有一個完整的內容行銷計劃，或我說的「無所不在的品牌」──透過所有網路生態系統傳遞有效的內容，徹底改變消費者行為與對特定品牌的印象。為了達到這個目標，必須組成邏輯一致的訊息，以各種形式套用在內容上，各種媒體（付費、社群、自有、口碑媒體）也必須傳遞出相似的故事。
不幸的是，說起來比做起來容易多了。
今日，內容是各品牌的頭號挑戰。想在網路世界創造一則引人注意且面面俱到的品牌故事，必須依賴大量的內部計劃、跨團隊合作及協調各地區的行銷團隊，而步驟與工作流程也必須同時到位，使內容供應鏈能有效運作，包括內容發想、創造、審核、發布和最佳化。本書將提供許多詳盡的方法，協助讀者克服眼前重重困難，讓品牌徹底轉型為自媒體公司。
為什麼要寫本書
我的第一本書《聰明商業，社群商業：組織內的社群媒體指南》在2011年7月發行。2010年的夏天，我已開始動筆寫這本書，回想當時，「社群商業」（Social Business）這個名詞還很新鮮。大多數的專家那時還停留在爭論社群商業定義的混戰中──這也是理所當然的。不幸的是，許多爭執到今日依然持續著。有些人認為這個詞彙應該寫成「社群企業」（Social enterprise）或「社群組織」（Socail organization），因為「社群商業」早就存在，且意義大不相同。諾貝爾和平獎得主穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）教授首創「社群商業」這個詞彙，並定義如下（摘自維基百科）：
社群商業是一種目標導向的商業行為。在社群商業中，投資者或所有者可以逐步回收投資的金錢，除此之外不能收取其他利息。這種投資行為的目在於透過運作這間公司，達成一個或多個社會群眾目標，而非任何個人的利益營收。該公司必須承擔所有支出並製造收入，但同時也能達成社會群眾目標。
正因穆罕默德．尤努斯教授的定義對當今社會非常重要，我重新將社群商業策略定義為下：
「社群商業策略是一份書面的執行計劃，可協助發展與改變一個組織的思想，透過合作聯繫，建立起內部與外部社群活動的橋樑，成為一個社群化的組織，並與所有利害關係人（顧客、夥伴和員工）共享價值。」
無論你如何定義「社群商業」，組織都必須做出改變，以具備更強的競爭力並與顧客保持關聯，這是無庸置疑的。我曾見證商業的變遷，經歷其中的起起伏伏長達數年。《聰明商業，社群商業》是我在HP、Yahoo!和Intel等大品牌服務時，經歷這些改變的見證。在那本書中，我對所有企業發出呼籲，不管是大企業或小公司，都該為了社群商業而成為社群商業。
我唯一做錯的事，就是我沒有把故事延續下去。
為了成為社群商業而「成為社群商業」，這場仗只打到一半。為了企業合作而進行企業合作或許是個好點子，但在這之後又會帶來怎樣的內容或客戶關係？如果你只是有樣學樣地學對手用IBM或Jive等軟體平台部署內部社群，只會浪費時間、金錢與資源。
這其中必須要有正面的商業回饋。
我們需要一個原因。
你需要一個策略提案──一個讓智慧商業合理的提案，解釋為什麼要改變自己的營運方針。
早在我的第一本書出版前，我就在談論各個公司需要將他們的內部營運模型與溝通策略社群化。而我最常得到的回應是「為什麼？」為什麼部署內部社群、摧毀部門的獨立運作、協調市場進入策略或移動自己的屁股到大廳和同事攀談是重要的？這些問題都很棒，而本書也將盡一切所能解答你的疑問。如果腦中對未來沒有任何一點遠景與想法，卻拚命成為一個社群商業體，等於燒了大把錢蓋出人生第一棟房子，卻從沒有搬進去住或享受裡面的美好生活。
我認為社群商業策略是一個推手。讓我來解釋給你聽。
我是一名經過專業訓練的行銷人，多數經手的客戶案子，都是請我協助他們改善外部與內部的溝通模式。有些時候，必須著手執行一條內容行銷策略。有些時候，則是打造一套可評估全球化社群媒體的程序或作業流程。更多時候，這些工作都牽涉到修正脫節的內容與社群管理方法。
換句話說，為了對付這類的挑戰，你需要有一套經得起時間考驗的社群商業策略，以呈現更好的內容、更聰明的行銷手法、更完善的社群機制和更有效率的顧客關係。這些正是本書存在的目的──實踐。眼前的問題是現實世界中的行銷效果，解決方法則是社群商業策略。圖1解釋了社群商業策略如何實現外部行銷活動。
所以，真實世界中的商業問題究竟是什麼？
答案其實很簡單。你的品牌需要開始以媒體公司的方式思考、行動與經營。原因非常明顯：現在的市場上充斥著過剩的訊息，顧客又有注意力缺陷。人每天的生活是動態的，且無法預測，每個人還具有影響他人的能力。為了讓你的訊息可以順利觸及到對方，你需要製造一個環境，一個可以讓你在對的時間、對的通路、為對的顧客創造、策劃、產生相關內容的地方。你的品牌訊息必須總是保持一致。不幸的是，我們無法按下「轉型成媒體公司」的按鈕，坐等公司在一夜之間改變原有的行為與營運方式。我們需要扭轉自己的態度、行為，考量好幾種程序與管理模式，以及可實踐轉型的科技技術。
愛德曼公關公司的執行長理查．愛德曼（Richard Edelma）曾在幾年前說過，「每間公司都是媒體公司」。可悲的是，有些公司並不了解這句話的意涵，還試圖抗拒改變，或根本不知道自己該如何進行轉型。本書將為你的品牌帶來力量，無論是大型企業或小型公司，都可以利用社群商業的框架、方法和策略，徹底將自己的品牌轉型成內容行銷機器，或者更上一層──媒體公司。
但在你繼續讀下去之前，有一件很重要的事你必須進行：理解媒體公司的基本定義。
在《內容守則》（暫譯）一書中，共同作者安．亨德利（Ann Handley，MarketingProfs的內容總監）對媒體公司的定義如下：「媒體公司是任何一個發布有用的資訊，以吸引並打造特定閱聽眾的公司。」
透過我們在臉書上的對話，她進一步闡述自己的意思：
「過去，你需要雄厚的資源才能完成這件事，但現在是一個數位與社群的世界，每間公司（以及我們每個人）都被賦予了新能力（還有機會！），可以花很少的成本、輕易地變身為媒體公司。當然，我說的是策略──我們每個人都擁有使用媒體策略（發布、打造閱聽眾）的能力。傳統媒體公司（也是我自己事業的起點）與新興媒體公司的最大不同點在於收益來源。前者賺錢的方法是透過廣告；後者賺錢的方法來自於販售產品或服務。儘管如此，在其他情況下，內容與閱聽眾的品質才是關鍵要角。」
下面，是來自NewsCred執行長沙甫卡特．伊斯蘭（Shafqat Islam）的另一種定義：
「過去一直以來，媒體公司是依據他們創造且傳遞內容的特性被定義的，並肩負累積所有內容元素的重責大任。內容的創造與發布都是為了廣告──將閱聽眾推向市場。然而，在現在的世界，內容創造與發布的權力已不再專屬於傳統出版商。品牌行銷者也不再單純地賄賂閱聽眾，他們成為參與對話的角色，直接為他們的閱聽眾創造並發布內容。在這種情況下，今日的品牌開始成為媒體公司，挑戰過去總由雜誌與報紙統治的定位。」
儘管這些都是非常棒的定義，更重要的是理解那些傳統媒體公司，例如甘尼特媒體集團（Gannett）、時代華納、紐約時報，以及最近一些「新媒體公司」，如Mashable、被AOL收購的《赫芬頓郵報》、Techcrunch，甚至是Google，他們都在創造、部署或傳遞內容給閱聽眾。在多數情況下，他們不一定是在販售一個有形的產品或服務。因此，在思考如何將你的品牌轉變成媒體公司時，你必須從溝通與內容的角度來看這件事。販售商品、提升市場佔有率、收入、利潤和股價等核心商業目標，則應該總是放在最優先或中心位置。
如同稍早提到的，本書的目的是利用社群商業策略，將你的品牌轉型為自媒體公司。請注意圖2，下方黑色的部分代表社群商業策略，以及他們可以如何協助你透過多種措施來執行內容策略中的多項元素。當這些內容都被實踐且進行優化後，你的品牌就轉型為一間自媒體公司了。

前言／為什麼這本書將是現在與未來的關鍵
大約在一年前，我替6歲的女兒莎薇（Savvy）買了一份特殊的生日禮物。牠的名字叫貝利（Bailey），是隻迷你約克夏。牠是世界上最可愛的小狗，我們教牠如何坐下、握手和翻滾。牠非常乖，我們都很愛牠，牠是這個家不可或缺的一份子。如果你是我臉書、推特或Instagram 上的好友，你應該對牠很熟悉。
2012年夏天，我們全家決定飛往亞利桑那州，拜訪我的母親與姊姊。我腦中出現的第一個問題就是貝利。我們應該帶牠一起去嗎？還是要將牠留在狗屋裡，或找人幫忙看顧？我不想讓自己新領養的孩子被陌生人照...

前言／為什麼這本書將是現在與未來的關鍵

第一部 了解內部與外部全景
這一篇的重點在於了解外部市場：你的顧客如何與媒體內容互動，你的品牌又該如何改變以適應現況，並同時保有競爭力，擊敗對手。此部分的內容不僅能讓你全面了解目標客戶，還可以帶你了解將品牌轉型為媒體公司的社群商業策略基本架構。
第1章：了解社群顧客與我們身處的混亂世界
第2章：定義並計劃社群商業策略

第二部 社群商業的轉型階段設置
第二部將重心放在打造社群媒體策略的基礎架構，讓你在著眼於內部營運轉型的同時，也可以做好外部轉型的準備。第二部的內容提供了循序漸進的出擊計劃，協助你打造自己的可集中編輯的卓越中心（Center of Excellence，CoE），並說明商業組織內部該如何與這個團隊整合。
除此之外，我將告訴你如何創造一個傾聽的環境、找出公司的可貴資源──那些熱愛你的產品的員工與顧客。
第3章：打造一個集中式「可編輯」（Editorial）社群商業卓越中心
第4章：讓員工、顧客與夥伴成為內容引擎的供給
第5章：打造你的社群商務指揮中心
第6章：理解內容行銷的挑戰

第三部 開發你的內容策略
最後一部能幫你將「該說些什麼」、「該怎麼說」公式化。媒體公司是一台內容機器，擁有正確的架構、密切合作的夥伴、穩健的編輯程序，可完美無缺地發布內容。你的品牌必須追隨這種模式，這也是第三部的目的──告訴你該如何執行。
第7章：定義你的品牌故事與內容敘事
第8章：打造你的內容通路策略
第9章：內容策略下的媒體整合原則
第10章：內容管理該如何實踐媒體公司轉型
第11章：調整團隊變身為內容驅動組織

前言／為什麼這本書將是現在與未來的關鍵

第一部 了解內部與外部全景
這一篇的重點在於了解外部市場：你的顧客如何與媒體內容互動，你的品牌又該如何改變以適應現況，並同時保有競爭力，擊敗對手。此部分的內容不僅能讓你全面了解目標客戶，還可以帶你了解將品牌轉型為媒體公司的社群商業策略基本架構。
第1章：了解社群顧客與我們身處的混亂世界
第2章：定義並計劃社群商業策略

第二部 社群商業的轉型階段設置
第二部將重心放在打造社群媒體策略的基礎架構，讓你在著眼於內部營運轉型的同時，也可以做好外部轉型的準備。第二部...