行動思維時代：搶攻O2O商機，一場從管理到行...

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──約翰．錢博斯（John Chambers），思科（Cisco）總...

第一章　行動思維轉移
──掌握每個顧客需要你的行動時刻

尚恩（Michael Sohn）在梵諦岡（Vatican）的聖彼得廣場（St. Peter’s Square），冒雨等到第二天。他是居住在柏林的德國人，也是天主教徒，但他不是為了旅遊來此。他拿著一千六百萬畫素的數位相機在此執行任務──幫雇主美聯社（Associated Press）拍下新任教宗的照片。
尚恩和數十位攝影師與成千上萬的群眾在雨中相互依偎，緊盯著西斯汀教堂（Sistine Chapel）上方的煙囪，希望看到象徵新任羅馬教宗當選的白煙出現。天主教教宗本篤十六世（Pope Benedict XVI）宣布退休以後，樞機主教團就在此召開大會，煙囪每天冒兩次黑煙，一次早上，一次下午。整整四十八小時除了黑煙，什麼也看不見─這代表樞機主教還未達成決議。
如今，第二天的稍晚，白煙終於冉冉升空。尚恩、其他攝影師和朝聖者的精神皆為之振奮。冒雨的漫長等待終於有了代價，大家為了找好位置開始推擠。時間一分一秒過去，彷彿神下了命令，雨停了。但隨著天色漸暗，進入傍晚時分，離陽台兩百公尺遠的尚恩，開始懷疑他能否捕捉到等候多時的照片。
有人從陽台上出現了。他放大的聲音在人群上方迴響，他用義大利文說：「晚安。」朝聖者正準備親身體驗這一刻，將此記憶永藏於心。他們幾乎同時拿起了智慧型手機和平板電腦。
陽台上的人，目睹所有群眾因為手機的閃光燈而閃耀光芒。在那個當下，攝影師尚恩領悟到，原來最深層的轉移並非發生在陽台，而在於人群的雙眼和雙手。他拍下了此刻。照片中群眾為了拍下全球第一手教宗方濟各（Pope Francis）的影像，揮舞著行動裝置的樣子，成為一種標誌性形象，瞬間傳播至全世界。
以攝影師獨特的視角，尚恩注意到拜訪羅馬的遊客如何透過智慧型手機體驗每個景象。「他們離開了，但他們絕對不知道自己看到了什麼。」他告訴我們。同樣地，這種事也發生在聖彼得廣場。在此超然瞬間，他們在廣場上拍下的照片和影片開始在臉書、推特、Instagram、Vine、YouTube、Flickr、Tumblr和WhatsApp上傳播，透過電子郵件和簡訊無止盡地轉發，在人與人之間飛快流傳。他們的行動裝置變成自身體驗的核心，彷彿第二天性般自然地在當下舉起──他們和自己的手機一起體會當下。
他們形成了行動思維轉移。現在全球的其餘部分也正在轉移，你打算因應這股需求了嗎？

行動思維轉移是什麼？
到底發生了什麼事？
從二○○七年iPhone誕生，到二○一三年為止，iPhone和其競爭對手所提供的方便性和掌控性，提高了我們的期望。如同羅馬的朝聖者，我們也發現所需的一切可透過手機在任何地方、任何時間取得。你掌控個人領域的能力、你在生活和工作方面關注的事情，都獲得極大的改善。你的思維轉而期待這一切，甚至更多。你連想都沒想就進行了轉移。你隨時隨地掌控著關切的事物，自然到難以察覺。你期望有應用程式（和手機版網站），將擁有資訊和服務視為基本生活權利。
似乎在不知不覺中，你和世界各地的其他十億人口一樣，手機成為你終身的伴侶。只要有空，我們會拿起手機查看信件、臉書訊息、玩遊戲、看一段影片，或上網搜尋資料。在中國，我們也許使用微信而不是臉書，但熱絡程度是一樣的。行動裝置變成我們隨身的工具和基本生活所需，但它們的意義不只如此。蘋果和Google的應用程式商店提供了百萬個應用程式，行動裝置變成完成任務的高價值工具1。我們不再等著坐下上網，只要點選應用程式就能按方領藥、支付帳單、登記航班、買電影票、瀏覽工作項目，或是設定自動控溫裝置，回到家享受現成的暖氣；或是拍下車禍照片申請保險索賠；或其他各式各樣的事。
行動裝置不只改善我們的個人生活，同時也加快我們的工作效率。所有檔案皆可經由Dropbox取得。我們可以在走進會議室之前，利用平板電腦找出客戶紀錄，查看最新的訂單進度；也可以在預算會議上直接點選銷售數據。我們期望能夠隨時隨地應用行動裝置完成工作。
這種轉移正在加速進行。我們每天可以做好更多事，因為創業家和改革者掌握了由十億個行動裝置所創造的新商機──利用汽車服務網站訂車前往機場很方便，但是Uber更好。你可以點選這個應用程式，了解有什麼豪華禮車可選、需要搭乘的時間和距離你有多遠等。只要輕點幾次，你就能設定好上車的地方。eBay很方便，你可以坐在電腦前下單，並在家收到物品；但是eBay Now更好。你可以買任何東西，讓商家在一小時內將東西送至聯合廣場西南角落的公園座椅，因為你要在那裡享用午餐。
我們的生活變成了「行動時刻」的集合，我們在任何地方拿出行動裝置快速達成任務。
這種使用手機應用程式累積的經驗結果，造成我們的思維轉移。我們不只從事新的事情，如今也期望新的事情。我們期望得到任何想要的東西，無論我們在哪裡，無論我們何時想要。如果沒有，我們就會感到失望。
如果我們無法立即找到想要的東西，我們會求助於手機或平板電腦裡的應用程式商店，尋找可以直接幫助我們的服務：推特找新聞、ESPN找最新體育消息、Google地圖找最快抵達佛羅倫斯（Firenza）的火車、Instagram秀照片、Lose It!幫你點午餐時計算卡路里、Yelp推薦晚餐，以及OpenTable 幫你在餐廳訂位。
行動時刻是全球化的事情。在北京，我們使用「滴滴打車」叫計程車、「安居客」找公寓，或行動旅行專家Touch China推薦有現場演奏的深夜酒吧。在巴黎，我們利用Solocal找到最近的家族經營麵包店。TootPay是印尼、泰國、柬埔寨和緬甸的付款工具。英國的Sky Go播放我們為之瘋狂的現場體育比賽。在韓國，我們在KakaoTalk平台上玩Anipang開發的遊戲2。
這個時代，行動時刻的思維轉移和興起才正要開始。到了二○一七年，將有二十四億人口擁有智慧型手機，六億五千一百萬人在家或公司使用平板電腦──幾乎是二○一三年的三倍之多3。那代表到時會多出許多顧客永久連結到所需的資訊和服務，目前他們在手機或平板上接受的服務還在起步階段。當前的百萬個應用程式雖然已經很多了，但全世界有超過九億個公共網站和至少同樣數量的公司內部網站4。所以我們敢說，百萬個應用程式到二○二○年為止，將會變成千萬之多。
這種便利性和控制感創造了巴夫諾夫（Pavlovian）制約反應：當我們覺得需要的時候，不管這種需要多麼短暫，都會找出應用程式來滿足需要。我們稱這種制約反應為行動思維轉移。
行動思維轉移，正是我能夠在當下情境和需要時刻得到想要事物的期望。
到底是什麼轉移了？當然是我們的行為。我們不再等著上網，我們隨時在上網。我們可以拿出手機或平板電腦，迅速取得我們需要的資訊和服務。我們絕不接受失去或沒有資源。但其實不只行為，我們的思維也在轉移。
我們的思維以兩種基本方式產生轉移：一、期望的轉移：我們期望在任何時候、以任何裝置得到想要的東西。已經有五二％的手機經常使用人口表示，如果在手機上沒辦法得到想要的東西，就會感到沮喪5。二、控制我們關注事物的轉移：例如我們的檔案和照片、財務資料，甚至血糖計和家裡的煙霧偵測器。我們也期望控制工作事項，例如我們開會或服務顧客所需的資訊。

行動時刻重新定義所有顧客關係
行動時刻轉移改寫了企業和顧客之間的關係規則。產生行動思維轉移的顧客和員工拿出手機或平板電腦，期望著行動時刻當下的服務。我們所謂的行動時刻代表什麼意義？簡言之就是：有人拿出行動裝置，在當下情境即刻獲得想要事物的時間點。
行動時刻重新定義了所有顧客關係。如果顧客想在行動時刻取得資訊或服務，那就是你大展身手的時刻。如果你及時出現，你的顧客會過來依靠你、凝聚他們的忠誠度和提供珍貴資訊，讓公司能夠進一步加強與顧客的關係。
當前真的是顧客的時代──贏得、服務和保留顧客，成為公司獲利和出奇制勝的唯一方式。6不過，現在服務顧客代表要在他們的「行動時刻」提供服務，如果你在這些時刻缺席，顧客會轉向其他更好的行動服務廠商。是誰準備好提供這些行動時刻的服務呢？大多是新興創業家。

創業家如何運用和創造行動思維轉移？
少數創新企業和多數創業家深知如何應用科技，在顧客的行動時刻解決問題。這些數位顛覆者（Digital Disruptor）在你的顧客周遭打轉、侵入你的市場7，不斷實驗新的商業模式，在當下環境和需求瞬間服務顧客。他們用不同的思維、不同的執行方式，服務深受行動思維轉移影響的顧客和員工。他們不只建立應用程式，更從螢幕體驗到執行與落實，全面設計完整的行動參與流程。
這些創業家和創新者，不受個人電腦或網路時代的商業和操作模式牽制，掌握了這個關鍵概念：當有人給予你影響他們的機會，表示潛在的獲利行動時刻就此誕生。
來自各個階層和行業的創業家，只要找到任一行動時刻，就能立即加以掌握。身為家族餐廳老闆的羅斯（Cody Rose），自稱「餐飲創業家」（restaurantrepreneur），他說：「我們會注意可以用行動應用程式解決的日常麻煩事，然後克服它。」他的第一個應用程式NoshList，可以幫餐廳的帶位人員傳簡訊，通知客人已經準備好座位。現在他領軍行動支付新興企業Square的旗下產品，很多企業使用Square在各地處理支付事宜。
許多創業型公司和服務如Deezer、Flipboard、Hailo、Hotschedules、Intuit、MyFitnessPal、Line、M-Pesa、Nest Labs、Parrot、Proteus、Roambi、Sound World Solutions、Square、騰訊、推特、Uber、WhatsApp、WTSO和其他企業，都在成立大量的新事業，有時不惜破壞現有的市場，目前已有成千上萬種新事業。這些應用程式都利用行動時刻，彌補了「顧客想做的事」和「行動裝置能幫他們做的事」之間的隔閡。隨著大家逐漸意識到這股新力量，每個新的應用程式都更加促進了行動思維轉移。當有人明白自己可以做新事情、或更方便和迅速地處理舊事情時，就會將此事併入自己的生活和工作方式中（表1-1）。
英特爾（Intel）前總裁葛洛夫（Andy Grove）曾留下名言：「唯偏執狂得以倖存。」8但如果他們真的讓你難看，你就不是偏執。而這些創業家真的打算讓你難看。所有行動創業家和競爭業者，都在攻占你顧客的行動時刻。
所有產業、所有市場和所有經濟，在此創業能量衝擊下都會轉移。我們整本書都會一再回顧創業能量這個主題，因為它揭露了在顧客和員工主導的時代，該如何辨識和贏得行動時刻。這裡有兩個例子可以說明創業家對於行動時刻轉移的影響：汽車服務業的Uber，和管理商業數據的Roambi。

Uber利用行動思維轉移，重新定義汽車服務市場
克拉尼克（Travis Kalanick）是汽車服務業者Uber的創辦人兼總裁。克拉尼克很早就看出行動思維轉移的分量。他看到攜帶手機的乘客和司機如何溝通他們的所在地和聯繫彼此，想要搭車的乘客能夠使用手機裝置找到司機，等待乘客的司機也能夠在同一時間獲知有人需要搭乘服務。
Uber做得太成功了，以致激怒了受到影響的同行巨頭。但是儘管現有的公司和主事者都氣得要反擊，顧客還是非常高興，這種現象即表示「數位顛覆」成功了。
克拉尼克明白，司機和乘客都已打算利用行動思維轉移，雖然現有的豪華禮車和計程車服務還沒準備好。大家想要的東西和市場能夠提供的東西之間，有很大的鴻溝，因此有必要發展新的商業模式。這是創業者可以大施拳腳的地方，所以他推出了Uber服務。如今使用汽車服務的顧客，可以自信地採取行動，獲得所需的搭乘服務。
但事情並非到此為止。Uber也徹底改變了汽車服務業的供需經濟：乘客找司機是需求，司機找乘客是供給，供需透過Uber程式結合。整體市場變得更透明化和更有效率，最終乘客會少等一點時間，而司機可以多載一些乘客，是皆大歡喜的結局。當然，計程車和豪華禮車服務公司可不這麼認為，他們向來仰賴控制供需維生。但如今其他城市如倫敦（London）和波士頓（Boston）等的計程車，也被迫要適應這種轉移。
克拉尼克始於滿足顧客的汽車服務需求，最終轉移了整體市場的動向和經濟。

Roambi利用行動思維轉移，為決策時刻引入商業數據
蘋果公司在二○○七年推出iPhone時，由平面設計師轉為軟體創業家的奧斯伯瑞，（Quinton Alsbury）看出透過觸控式介面活用商業數據的潛力。他察覺發生在顧客身上的行動思維轉移，同樣也可能發生在商業上，於是他成為現今Roambi的共同創辦人。
如奧斯伯瑞所言：「我們相信可以將顧客經驗帶進商業應用範圍，因此我們在二○○七年攻進iPhone，看看能否見效。我們的願景是使用多點觸控手勢和商業數據互動，使用動作說明數字背後的故事。」
Roambi的顧客可以掏出iPhone或iPad來點擊圖表，例如點選一張圓餅圖，就會格式化為大張的資料圖片。業務部主管或總裁可以點選表格深入研究重要細節、滑動螢幕找到特定交易內容，再縮回原來的大小，看見原圖全貌。即使在會議中提出新的問題，可供解答的資料已經在平板電腦或手機裡待命。很快地，能夠隨時提供資訊的Roambi讓大家趨之若鶩。
對所有人來說，主管可以隨時取得商業資訊這件事改變了一切。在一家包裝食品公司裡，一旦執行長能夠透過Roambi取得即時資訊，高階主管也必須取得。即時資訊的需求很快遍布公司內部所有主管和核心人員。資料變成所有主管共同使用的單一事實來源。為了配合這種需求，公司技術部門便必須加強資料技術平台。最後，一個簡易的手機程式讓一家《財星》（Fortune）前五百大企業重新思考整體的營運方向。

行動思維轉移徹底改變顧客策略
如果你無法提供顧客所需的資訊和服務，讓他們在行動裝置上選擇你，那麼你就會被某些創業者或競爭業者趁虛而入。假如你在美國銀行（Bank of America）或巴克萊銀行（Barclays）工作，你能夠滿足已被Mint.com程式寵壞、習慣看見自己完整財務狀況的顧客嗎？如果你是健康醫療組織藍十字藍盾協會（Blue Cross Blue Shield）的人，對於執著於使用Fitbit腕帶和程式追蹤健康狀況的病人，你要如何符合他們的需求？如果你是美國航空公司（American Airlines），你最忠誠的客戶相信FlightCaster和Hipmunk手機程式的航班資訊更甚於你，你要怎麼辦？同樣情況也適用於員工身上。如果你的員工在行動裝置上已安裝了Google應用程式、Skype和其他數百種個人應用程式，在自己的行動裝置上已經擁有所需工具，那麼你要如何用企業提供的商業解決方案幫助他們呢？
除非你的企業非比尋常，不然吸引顧客的方針或許還沒改變。你聯繫的顧客是使用一九九○年代發展出來的技術和流程的人。你或許有行動應用程式，但可能也只提供和上網相同的靜態體驗：什麼都靠自己、介面複雜，而且不管顧客處在何種情境。
運用舊有的網路思維，來服務思維已經轉移的顧客，將會出現三個嚴重斷層。第一，他們不會坐在一個地方不動；他們不管在哪裡，只要醒著就處於行動和連線狀態。第二，他們不喜歡你為公司營運設計的複雜線性流程。第三，如果他們認為你應該預料到他們的需求並立刻提供服務，絕對不願意自己來。
企業應用程式帶動顧客的思維轉移。他們知道只要幫支票拍張照片，就可以在二十秒內將支票存入美國銀行；站在達美航空登機門前可以重新預訂航班；一邊走進巴黎的麥當勞可以一邊點餐。他們對你也有同樣的期望。
你的公司可能還卡在靜態網路和實體世界，但顧客和員工已經生活在行動世界。在他們每天的每個短暫瞬間，他們都期望著便利的服務，無論是解決問題、獲得資訊、娛樂或完成某件事。網路的互動模式在行動世界無法生存，所以何不加入使用手機和平板電腦的顧客呢？
該是欣然接受行動思維轉移的時候了。你有機會符合顧客所有的期望並取悅他們。你可以節省他們的時間和提供他們有價值的服務。你可以依照他們的方便做事，在他們尋求幫忙的時候行動。這不是任何優秀企業所希望的嗎？那就是變得更貼近顧客的需求，變得更重要？你的顧客準備好了，你也該準備好了。

擬定你的行動思維轉移策略
創業家有個優勢：他們從零開始。他們可以從十億人手上的行動時刻直接著手。他們能夠想像新的行動體驗、以行動為設計時的第一優先，並立即達成任務。你也必須如法炮製。為了吸引沈浸行動時刻的顧客和員工，公司所有人都必須有不同的思考和不同的做法。你需要行動思維轉移策略──服務具有行動時刻需求的顧客策略。
用手機服務顧客很容易想像，但很難實行。為什麼？因為你公司的流程及資訊系統絕不是以行動時刻為設計考量，因此技術太過生硬、流程太過制式、組織太過封閉。處於行動時刻的顧客期望，大舉破壞了這些用心良苦但已經僵化的經營方式。
贏在行動時刻表示必須改變你的組織、操作及提供產品和服務的方式。你可以贏在行動時刻，只是你整個公司必須支持它。你或許不是從零開始，但你必須有勇氣假裝自己是。
從顧客思維著手進行。然後從那裡開始往後推，思考他手中裝置、裝置中的應用程式，然後思考那些加強行動時刻的系統──平台、流程和人力（圖1-1）。這是需要拿出勇氣的地方。重新設計公司的技術平台、經營流程，以及人力運作方式，就像移動一座山一樣──是要花大錢的地方。但你別無選擇。

行動思維轉移的經營方針
為了讓公司專注攻占顧客的行動時刻，我們以顧客承諾的形式，建立了一套經營方針。你的顧客應該能夠同意如下聲明。
•無論我在哪裡，都可與公司聯繫。這包括智慧型手機和平板電腦，也可能包括穿戴裝置、電腦或電視。如果十個顧客中有一個使用了新的裝置，你最好也能提供該裝置的服務，因為你可以肯定這些早期使用者擁有最大的影響力，同時也是你最珍貴的顧客。
• 無論我何時選擇，公司的服務都垂手可得。我們每個月繳交手機帳單，所以才能立即在我們需要的時候得到想要的東西。如果你的服務很緩慢、離線或找不到，顧客會對你很失望。
•無論我的下一步是什麼，你都要預測到我的需求。在行動服務方面，你可以知道某人的當下情況──他們在哪裡、最後做的事、他們呈現自己的方式甚至他們的情緒狀態。所有這些資訊都代表服務顧客的機會，甚至不用等他們開口要求。如果你不知道顧客接下來需要什麼，趕快去找。到你的零售店面逛一逛；和你的業務代表到處兜兜風；設計程式和接觸點以便蒐集有用的資料。這部分的顧客知識現在已是基本的商業能力。
• 如果我採取什麼行動，你都準備做好回應。行動應用程式帶來無比強大的助力，讓我們可以採取行動、分享經驗、捕捉當下或請求協助。如果你的手機程式無法幫助別人完成行動體驗，就代表你失敗了。如果點選的結果讓顧客連不上網頁或者卡住，那麼顧客就會抱怨，甚至還會退出。

本書如何協助你迎戰行動時刻？
我們根據過去的分析，並且和數百家企業合作完成此書，這些企業在過去七年成功參與顧客的行動時刻（但有時也會失敗）。本書分成四個部分。
第一部「全面建構行動思維」，我們專注於設計有效行動參與所需的工具，以及行動策略。這部分由第二章開始，介紹掌握行動時刻的經營方針──IDEA循環。第三章我們說明如何擬定計畫執行IDEA循環，包括如何建立行動時刻檢核機制，找到行動時刻、排列其優先順序和確認對經營的影響。在第四章，我們描述行動思維轉移指數，藉此了解轉移顧客的行動強度、期望和行為。
第二部「經營策略的行動化」包括五至八章，我們分析行動思維轉移對經營的影響─業務、行銷、產品研發和商業模式，著重於該做什麼。我們透過行動時刻的視角，重新建構這些功能。這些章節旨在分享大企業和創業家的故事，幫助你想像如何讓行動體驗成為顧客策略的核心。
第三部「平台系統的行動化」由九至十二章構成，我們解釋如何重新設計系統，包括平台、流程和人力部分，以及如何給予美好的行動體驗。我們將說明行動對你的員工有何影響，並分析技術平台、經營流程和給予美好行動體驗的團隊和組織。藉由這些例子和分析，你和企業團隊將了解要做什麼，才能服務處於當下情境和需求瞬間的顧客和員工。
我們以第四部「席捲全球的行動化未來」作為尾聲，此單一章節說明當行動裝置的主流成為穿戴裝置、當連線的產品增加你可以服務顧客的行動時刻，以及當社會全面受到行動思維轉移影響時，會發生什麼情況。
這是一段漫漫長路，但你已準備好踏出第一步。下一章，我們會解開行動時刻的謎團，並解釋最優秀的企業如何善用它。

第一章　行動思維轉移
──掌握每個顧客需要你的行動時刻

尚恩（Michael Sohn）在梵諦岡（Vatican）的聖彼得廣場（St. Peter’s Square），冒雨等到第二天。他是居住在柏林的德國人，也是天主教徒，但他不是為了旅遊來此。他拿著一千六百萬畫素的數位相機在此執行任務──幫雇主美聯社（Associated Press）拍下新任教宗的照片。
尚恩和數十位攝影師與成千上萬的群眾在雨中相互依偎，緊盯著西斯汀教堂（Sistine Chapel）上方的煙囪，希望看到象徵新任羅馬教宗當選的白煙出現。天主教教宗本篤十六世（Pope Benedict XVI）宣布退休以後，...

前言　翻新策略，迎接行動大趨勢

第一部　全面建構行動思維
第一章　行動思維轉移
──掌握每個顧客需要你的「行動時刻」
第二章　開啟IDEA循環
──打造完美行動體驗的四個步驟
第三章　規劃行動參與過程
──只把成本和心力放在最有價值的服務上
第四章　為顧客的行動程度評分
──數據決定你是否該進軍行動領域

第二部　經營策略的行動化
第五章　行動是銷售最好的催化劑
──善用常客計畫，再也不怕比價
第六章　行銷人員該抓住的三種行動時刻
──從哥倫美亞戶外服飾到Kripsy Kreme甜甜圈的成功
第七章　最傳統的產品也能行動化
──連襪子與繃帶都能學習、擷取和儲存資料
第八章　破壞性思維打造行動商業模式
──在行動時刻靠服務、分享或娛樂賺大錢

第三部　平台系統的行動化
第九章　把辦公室放進員工的口袋
──賦予員工行動時刻的自主權
第十章　別讓技術毀滅你的行動商機
──創造彈性、直覺、隨時連線的應用程式
第十一章　善用行動時刻簡化工作流程
──完美連結電塔上的技術員，與實驗室裡的工程師
第十二章　打造跑在需求之前的行動團隊
──讓設計、科技、商管人才一起為顧客服務

第四部　席捲全球的行動化未來
第十三章　未來十年的改變
──資料將成為所有競爭的貨幣

註釋

前言　翻新策略，迎接行動大趨勢

第一部　全面建構行動思維
第一章　行動思維轉移
──掌握每個顧客需要你的「行動時刻」
第二章　開啟IDEA循環
──打造完美行動體驗的四個步驟
第三章　規劃行動參與過程
──只把成本和心力放在最有價值的服務上
第四章　為顧客的行動程度評分
──數據決定你是否該進軍行動領域

第二部　經營策略的行動化
第五章　行動是銷售最好的催化劑
──善用常客計畫，再也不怕比價
第六章　行銷人員該抓住的三種行動時刻
──從哥倫美亞戶外服飾到Kripsy Kreme甜甜圈的成功
第七章　最傳統的...