老闆(上司)會提出各式各樣,跟「錢」有關的問題,誰有sense、誰很難栽培,就看你的回答內容了。
公司常有這些狀況,你會被問倒嗎?
老闆、金主、客戶要我提出新計畫的「獲利模式」,還要我試算。
損益表顯示有賺錢,公司卻沒錢發獎金,會計說老闆沒騙人,原因是?
‧ 剛升上主管,公司就要我預算部門明年業績目標,我哪知道啊?用「喊」的嗎?
同樣的人、生產同樣產品,老闆卻要我擠出更多獲利,我該怎麼做?
你不在業務部門,老闆卻問:「你知道怎麼替公司創造獲利嗎?」………
這些都是專業經理人和經營者容易犯下的偏見,其中的癥結,老闆未必都懂,但是只要出了狀況,他一定會問。
「公司的財務狀況、部門的業績狀態,等看到財務三表,往往已經遲了」,想避免出問題、不想給老闆壞印象,不管你是在採購、財務、企劃、行政……部門,你都得改變自己日常的工作態度――公司想獲利,每個工作環節都得學習財務知識,以財務觀點來上班。
很多財務管理的書籍,會從財務報表說起,從細項數字或比率開始解釋,由下到上讓人從閱讀財報中理解一家公司的狀況;也就是以第三者的角度來拼湊出一家公司的業績故事,當你知道的時候,報表的數字已是既成事實,能做的第一件事通常是「檢討」。
本書則要告訴你,該怎麼以俯瞰的方式(就是從老闆的觀點啦)前瞻公司的財務,在工作的同時就對財務結果心裡有底,不必「剉著等」業績報表出爐,以「月月安」的心情篤定做事。
本書與眾不同的地方,就在於:作者先說明一個事業單位的獲利模式、也就是製造業績的方式是什麼,讓讀者對於錢怎麼賺進公司來有了概念之後,再根據我們最多數工作者的工作順序與方式:進貨採購、成本管控、擠出現金、銀行借貸、公司物業、低價買便宜資產……,逐一分出各種財務項目來說明。
作者簡介:
布萊恩‧芬奇(Brian Finch)
他曾經擔任大型上市娛樂及零售集團Pleasurama plc的業務開發主管,Pleasurama plc 旗下擁有知名連鎖搖滾餐廳硬石餐廳(The Hard Rock Café)。1995年與人合夥創辦了獨立書店Maher Booksellers(現擴張轉型為網路書店),同時擔任財務主管一職。此外,他也是獨立的顧問,在撰寫及指導有效的事業計畫方面,有相當豐富的經驗。
譯者簡介:
陳筱黠
曾有多年財經編譯經驗,現為特約翻譯,譯有《老鳥不告訴妳的事》、《中小企業經理人十三大問題解決之道》、《創業計畫實戰指南》等二十餘本書。
章節試閱
第一問:事業計畫――你們靠什麼創造利潤?
當你向老闆、上司或是金主提出事業構想時,有經營概念的人,一定會問:你的事業計畫(business plan)呢?
事業計畫,就是你向他人介紹自己如何把構想轉成事業的一份文件,在和金融貸款機構或創投公司交涉時,尤其需要這樣的書面資料。事實上,事業計畫更重要的功能,是讓提案人(你)在撰寫事業計畫的過程中,思考並陳述一個事業單位應有的各方面機能,並且審視你構想中的事業各環節是否有不周延的地方。事業計畫不僅是一份自我體檢表,更是一份向別人推薦自己的說明書
撰寫事業計畫,會讓你迫使自己仔細思考幾件事:
一、事業名稱、要動用多少資金、主要營業項目、什麼時候要開始、誰是負責人。
二、誰是重要成員,包括職務、工作經驗及專長。
三、定位及願景:你的產品或服務憑什麼特色跟人家競爭、利基是什麼及目標顧客是誰。至於願景,就是對於這份事業的未來中長期發
四、經營模式(business model):就是你得想想這個事業創造營收(revenue)與利潤(profit)的一套(或是幾套)手段與方法。關鍵在於你這套方法有什麼競爭優勢,如果這個創造力潤的模式沒有特出之處,就表示這個新事業可能賺錢很吃力,老闆或是金主不會讓你過關。
五、市場與行銷:除了本身經營模式要有特色,你也要環顧一下產業環境及競爭現況,分析一下自己有什麼優勢、 劣勢,面對哪些機會與威脅。你可以從行銷的4P來思考。
六、財務管理:這個事業計畫的資金結構(包括自有資金、貸款金額等)、收入來源、資金使用的方式及比例、乃至於財務預測等,都該有清楚的說明。如果你想貸款,事業計畫的財務管理部分就該詳細介紹,最好附上損益表、資產負債表、現金流量表等。
通常,一本寫給財務分析人員的財務管理書籍,會從財務報表分析開始,但本書是一本教你「如何打理一份事業」的財務管理書,因此,我會將「事業計畫」作為公司裡頭非財務人員學習財務管理知識的開始。
事業計畫是不論景氣好壞都能管理事業的工具,也是處理諸如募集資金、與事業夥伴打交道,及出售事業單位等各種需求的好幫手。事業計畫能讓構想聚焦;能幫助你檢驗什麼不可行、什麼可行;會突顯有歧見的地方,使這些問題得以解決;事業計畫甚至能提供一個架構,讓你可以隨自己的意思將數字或構想的任何元素置入,檢驗它們是否可行,如果你的事業計畫做得好,甚至還可能在這個紙上操兵的過程中就產生新的經營心得。
檢討計畫團隊
在撰寫新的事業計畫或修改舊的計畫之前,要先想好由誰來彙整這項計畫。你不但要想好實際上由誰來執筆,還要考慮哪些人能勾勒願景與提出洞見,成為整個計畫的支柱。除非是在非常小型的組織裡面,否則事業計畫會有好幾個人參與。
如果這個事業體已經存在,並已經在做生意,首先你要考慮這單位的決策是如何制定的。目前為止我們這事業單位所做的決策是好是壞?如果是壞的,我們的決策方式有沒有任何問題?你一開始就要考慮企業的組織架構,也就是整個計畫團隊的組成份子有哪些人。在這個組織架構裡,應該要有熟悉財務問題的人參與,但是不該由財務的角度來推動這項進程,因為,事業計畫不是預算管理的延伸,而是關於達成組織願景的構想和行動。
修正事業計畫
什麼?房子失火了,你還要我規劃增建?沒錯,現在正是時候!你正好可以趁著有狀況發生的時候,花時間把你目前的經營模式寫下來,檢討所有做過的事情,還要問問自己:所設定的目標與抱負是否恰當,達成這一切的策略是否可行。還有,你更應該趁有狀況發生的時候徹底重新設計做事的方法,找出更好的做法,或甚至去做完全不同的事情。你應該想想看,有沒有其他銷售或供貨的方式?有沒有不一樣的產品和服務適合你的專長?你的技能是什麼?你是否能有效地使用網際網路呢?有沒有什麼利用社交網站或推特(Twitter)的好機會呢?
和公司外面的人聊聊吧!你要善加利用人際網絡組織,並試著參加地區性的商業組織活動,這些通常花不了多少錢。此外,你得多參加貿易展、閱讀貿易期刊及留意部落格。在網路搜尋引擎Google上,你會找到部落格搜尋的選項,不要漏掉任何與你的產業有關的部落格。現在的軟體可以讓你設定關鍵字即時搜尋,所以如果任何部落格登出你有興趣的主題,系統就會立刻通知你。
企業主管應該將想法正式的寫在事業計畫裡。寫成了以後,就可以讓所帶領的人專注,集中心力在未完成的部分中有矛盾或問題的地方,進而找出解決辦法;事業計畫能凸顯出各種歧異的觀點,促使問題浮現並得以解決;事業計畫寫下來就會產生目標和策略,可以幫助所有人團結起來、全心投入並努力朝目標前進。向事業夥伴展示事業計畫、或將它遞交給銀行以便融資貸款,都可能讓你得到協助。如果市場景氣動向不明,向銀行借錢會變得更困難,這時候就需要有完善的事業計畫。
業績表現
事業計畫中,在你提出新的構想、新的策略和新看到的商機之前,要先說明你的事業迄今為止的業績表現如何。請拿出你過去三年的數據資料及當年度的預測。不管是給你自己看還是給老闆、銀行或金主看,請務必交代來龍去脈,因為這樣才能確保你不會有不切實際的期望,而且見往知來,會使你的計畫更具有說服力。
如果過往記錄所顯示的這些數據是負數,或許表示過去幾年你的事業進展非常緩慢,目前損失慘重,但你沒有理由去掩飾這項事實。相反地,在這種情況下,你可以這麼說:「沒錯,因此我們要做這些改變,改變之後我們的未來會變成這樣……」即便你只是勾勒生存策略,而且頂多就是說你會削減成本,還是需要交代清楚。
將預測新一年的數字和過去幾年的數據放在同一個表格上對照,能強調數字上的變化,並凸顯出事業計畫中需要解釋的東西。我認為你不必在這份表格裡面呈現過去的預算數據――這只能說明你過去的預測做得多好,但是卻使得這份表格難以閱讀。金融業者或投資人可能會索取這份資料,想知道你過去幾年間、每年預估和實際績效之間的差別有多大,但是你應該等他們開口之後才拿出來。
利用各種比率來分析
接下來要介紹的一些比率,在分析事業表現時非常有用。它們不但應該被運用在事業計畫上,更應該被拿來當做你日常工作時的管理工具,先不說創業,每個想當主管、已經是主管的工作者,都得知道這些比率的用法,就算身在基層,懂得這些數字也能約莫掌握公司表現。只要每個月都持續算出這些財務比率數字,並按月比較,它們將會成為事業變好或變壞的初期警訊。比率分析法是幫你及早發現問題的簡單方法,但是並不會提供你簡單答案。
毛利率(gross margin)
毛利率就是把不含營業稅的銷售淨額減去銷售成本,除以銷售淨額所得的百分比。銷售成本是指銷售商品過程中的變動成本,依產業不同而有差異。在零售業中,銷售成本包含了庫存成本;在製造業,銷售成本是所使用的原物料成本,加上把原物料變成成品的直接人工成本,加上部分與該人力相關的生產管理費用。
使用毛利率分析時,要將重點放在以下的問題上頭:「我們的收費足以高過成本嗎?」「在我的商品組合(商品系列與項目)裡,有沒有不應該販售的產品呢?」「我們的成本增加太多了嗎?」
應收帳款天數(debtor days)
把應收帳款除以年銷售淨額,然後乘以365天,就可以求得應收帳款天數。這個分析法可以顯示客戶付款的平均速度。很明顯地,這個分析法有季節性的考量,你可以針對這點進行修正,或許試著採計為期較短的銷售數據,並乘以該天數(例如一季、半年),而非乘以365天。我認為在多數的情況下,那樣做可能過於複雜:這項分析法只是給個粗略概念,如果擔心產生誤解,只要說明原因,然後繼續進行下一步就可以了。
使用這種分析法時,你要找的是客戶付款時間是否有延長的趨勢。當這種趨勢出現時,顯示有必要深入調查原因,或許是應收帳款控管效率不彰、某大客戶付款延遲、或是季節性因素。
應付帳款天數(creditor days )
把應付帳款除以年銷售成本,並乘以365天,就能求得應付帳款天數。
為什麼你應該關心你花多久時間付款呢?如果花比較長的時間付款,可能代表現金短缺,你不得不拖延;也有可能是你巧妙的現金管理操作.先向顧客收錢之後才付帳給供應商。這個比率只提出問題,答案得由你自己去思索尋找。
為什麼計算時,只採用應付帳款呢?因為水、電、瓦斯費等費用是一定得支付的,你通常並沒有太多選擇的自由,納入這些支出會使數字失真。此外,這類費用支出通常不包含在銷售成本之內。
庫存周轉天數(stock turn)
把庫存成本除以年銷售成本,並乘以365天,就能求得庫存周轉天數。這個分析法不包含利潤率,因為帳目上庫存的價值並不包含利潤。這個數字是為了衡量有多少現金被占用,同時可以提醒我們留意越來越難出售的陳年存貨。
這裡要注意,庫存週轉天數不是庫存週轉率。年銷售成本除以庫存成本,所得到的數字才是庫存週轉率,而365天除以庫存週轉率,所得到數字才是庫存週轉天數。例如某公司一年的銷售成本為200萬元,期初庫存價值為30萬元,年底庫存價值為50萬元,那麼該公司的庫存周轉率為200/((30+50)/2)=5次。也就是說,這家公司用平均40萬的資金在一年當中周轉了5次,庫存每週轉一次要用掉365/5=73天。或者你直接用公式算40/200 × 365=也能得到相同結果,73天。
資產負債比率(gearing)
把公司的負債淨額(負債總額 - 手頭現金)除以負債總額加股東權益的總和(=資產總額),即可得出資產負債比率,也稱為舉債經營比率、或槓桿比率。還有另一種計算方式,就是負債金額除以股東權益。
資產負債比率用來追蹤公司有多少比重的負債,包括:銀行貸款、租賃、留購(hire purchase:租賃期滿時承租人可購買租賃物)及任何債權貼現(debt factoring),如果舉債經營比率數據呈現上升的趨勢,可能代表有資金短缺的問題,另外它也可以顯示出企業的風險水平。對企業而言,融資的方式不外乎借貸或發行股票,資產負債(舉債經營)比率越高,財務風險就越大,但是同樣的道理,生意大好時發行新股會稀釋每股盈餘,但舉債經營可以不讓每股盈餘被稀釋,因此股票相對報酬也越高。它的作用與接下來的營運槓桿比率(operational gearing)類似。
引用其他財務比率數字來分析
勞務成本、經常性支出及某些公司可能需要的物業成本占銷售金額的百分比,都可以成為很有用的趨勢指標,這完全看你重視什麼而定。很顯然地,懂得妥善經營的企業希望降低勞務成本、經常性支出及物業成本的比例,因為降低的同時可以立刻提高利潤,我們說每個部門對獲利的貢獻程度其實都可以計算出來,就是這道理。
第一問:事業計畫――你們靠什麼創造利潤?
當你向老闆、上司或是金主提出事業構想時,有經營概念的人,一定會問:你的事業計畫(business plan)呢?
事業計畫,就是你向他人介紹自己如何把構想轉成事業的一份文件,在和金融貸款機構或創投公司交涉時,尤其需要這樣的書面資料。事實上,事業計畫更重要的功能,是讓提案人(你)在撰寫事業計畫的過程中,思考並陳述一個事業單位應有的各方面機能,並且審視你構想中的事業各環節是否有不周延的地方。事業計畫不僅是一份自我體檢表,更是一份向別人推薦自己的說明書
撰寫事業計畫,會讓你迫使...
目錄
引言 不論你在哪個部門,都得能創造獲利
第一問:事業計畫――「你的獲利模式」是?
看看你的團隊;理想必須遷就事實―修正事業計畫;業績從哪裡來;商業策略―就靠這套招式賺錢;變化大過計畫―風險、意外及預防方案
評估計畫:公司要你用有根據的數字說出想法
折價現金流量;其他評估方法;回顧;企業購併
擬預算:夠不夠格當主管,就看這個
預算是什麼及企業為什麼需要預算?;明確的假設;從銷售著手;成本預算;資產負債表及現金流量;審閱預算;不切實際的預測
搞懂經營:這麼做,公司永遠很多現金
管理現金;催收債款;控管問題客戶;現金預測表;釋出現金;發票日期
掌控成本:賣相同產品,你就是賺較多
成本縮減;按領域檢討計畫;優先聚焦大筆成本;人員成本;委外處理
採購的竅門:四大要領價值連城
供給的安全性;交易條款;庫存清算;信用評級
不動產更得動起來:物業管理
租用;分租;管理費;商業房地產稅
公司有錢後的第一要務:收購被低估資產
談筆最好的買賣;買入破產資產;收購二手資產及網購;收購合作商店
老闆不願面對面的好友:銀行與借貸
個人擔保;管理銀行關係;再融資;租約;其他型式的融資
會計原則:帳面漂亮(或故意不漂亮)
公司架構;資本架構與風險;審計與否;會計政策;詐騙問題;營業中的企業;非營業中企業的觀點;餘裕資金
破產才是負責:不是認輸、而是重新來過
破產管理問題;重新開始
利用所有免費資源
折價及補助金;報稅;繳稅
引言 不論你在哪個部門,都得能創造獲利
第一問:事業計畫――「你的獲利模式」是?
看看你的團隊;理想必須遷就事實―修正事業計畫;業績從哪裡來;商業策略―就靠這套招式賺錢;變化大過計畫―風險、意外及預防方案
評估計畫:公司要你用有根據的數字說出想法
折價現金流量;其他評估方法;回顧;企業購併
擬預算:夠不夠格當主管,就看這個
預算是什麼及企業為什麼需要預算?;明確的假設;從銷售著手;成本預算;資產負債表及現金流量;審閱預算;不切實際的預測
搞懂經營:這麼做,公司永遠很多現金
管理現金;催收債款;控管問題客戶;...
購物須知
關於二手書說明:
商品建檔資料為新書及二手書共用,因是二手商品,實際狀況可能已與建檔資料有差異,購買二手書時,請務必檢視商品書況、備註說明及書況影片,收到商品將以書況影片內呈現為準。若有差異時僅可提供退貨處理,無法換貨或再補寄。
商品版權法律說明:
TAAZE 單純提供網路二手書託售平台予消費者,並不涉入書本作者與原出版商間之任何糾紛;敬請各界鑒察。
退換貨說明:
二手書籍商品享有10天的商品猶豫期(含例假日)。若您欲辦理退貨,請於取得該商品10日內寄回。
二手影音商品(例如CD、DVD等),恕不提供10天猶豫期退貨。
二手商品無法提供換貨服務,僅能辦理退貨。如須退貨,請保持該商品及其附件的完整性(包含書籍封底之TAAZE物流條碼)。若退回商品無法回復原狀者,可能影響退換貨權利之行使或須負擔部分費用。
訂購本商品前請務必詳閱
退換貨原則、
二手CD、DVD退換貨說明。