二十四歲那年，瑪圖森突然發現自己晉身管理階層。身處在部屬的年齡足以當她爸媽的職場中，她靠著自身的機智，並透過不斷地嘗試錯誤，不僅做好向下管理，也善於向上管理；最後她成功了！
她也成為享譽全球的事業發展專家與顧問，經常出現在美國各電視節目，例如CBS電視台的《晨間秀》（The Early Show）、福斯電視台（Fox）的《歐萊利要素分析》（The O'Reilly Factor）以及《福斯財經新聞》（Fox Business News）。
各大報章雜誌經常引用她說過的話，例如《波士頓環球報》（Boston Globe）、《紐約時報》（New York Times）、公司網（Inc.com）以及CNBC網（CNBC.com）。她在美國《快速企業》（Fast Company）雜誌網站的部落格也很受歡迎。
瑪圖森也是人力資源解決方案顧問公司（Human Resource Solutions）創辦人。網址：www.yourhrexperts.com。
作者簡介：
蘿貝塔‧勤斯基‧瑪圖森（Roberta Chinsky Matuson）
二十四歲那年，瑪圖森突然發現自己晉身管理階層。身處在部屬的年齡足以當她爸媽的職場中，她靠著自身的機智並透過不斷地嘗試錯誤，不僅做好向下管理，也善於向上管理，最後她成功了！
她也成為享譽全球的事業發展專家與顧問，經常出現在美國各電視節目，例如CBS電視台的《晨間秀》（The Early Show）、福斯電視台（Fox）的《歐萊利要素分析》（The O’Reilly Factor）以及《福斯財經新聞》（Fox Business News）。
各大報章雜誌經常引用她說過的話，例如《波士頓環球報》（Boston Globe）、《紐約時報》（New York Times）、公司網（Inc.com）以及CNBC網（CNBC.com）。她在美國《快速企業》（Fast Company）雜誌網站的部落格也很受歡迎。
瑪圖森也是人力資源解決方案顧問公司（Human Resource Solutions）創辦人，網址為www.yourhrexperts.com。
譯者簡介：
吳書榆
臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學UCL（University College London）經濟學碩士。
曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。
譯作包括《下班後的黃金八小時》《黑道商學院》（以上均為三采出版）、《征服領導：歐巴馬成功的十個習慣》（麥格羅．希爾出版）、《讓顧客主動推薦你》（經濟新潮社）等，譯作甚豐。
各界推薦
名人推薦：
推薦序
為成功做好準備 艾倫．懷斯博士（Alan Weiss, PhD）
我和約半數財星五百大（Fortune 500）企業合作過，並為全球高階主管及創業家提供指導教練約二十五年，在這段顧問執業生涯中，我發現一個非常有意思的現象——人們為了成功所做的準備並不夠！
他們都在為失敗、失望、延遲甚至災難做準備，但不一定會去在乎生活上及工作上出現的恩賜與機會。因此，本書作者蘿貝塔．瑪圖森（Roberta Matuson）的工作以及她獨特的向上與向下管理法，吸引了我的注意。這一本書的目的，就在於扭轉你要面對的顛三倒四、亂七八糟局面。本書真是書如其「表」啊！（編按：意指本書封面是以上下箭頭表示向上與向下管理）
職場叢林的詭譎多變，並非暫時風潮、短期趨勢或單一面向，而是一種新的常態。當你在審視你的事業（請注意，不僅是你的「工作」或是「職位」），你必須要用三百六十度全方位的角度來看，因為，在任何時候，你都有可能忽然之間在被丟進另一個完全不同的世界。你可以軟弱無力地掙扎爬出泥淖，你也可以先完成布局再等著被人拔擢，為你的新頭銜、新職責，以及不同的關係做好準備。
職場裡的人際關係也會同時發生改變——昨天還一起吃午餐的好友，明天可能會變成你最值得信任的左右手，或是最麻煩的問題員工。地球不是平的，你的專業或事業領域亦然。你要變動、輪調並周旋在眾人之間，而導引你去調整或重新調整的因素，可不是永恆不變的自然法則、量子物理學或是「黑暗物質」（dark matter）（譯註：天文物理學用語，只一種充塞在宇宙之間絕少與其他物質發生作用的粒子）；你的平衡調整，必須取決於你對新條件及新關係所做的準備，以及你豐沛的責任感。職場和恆常宇宙不同，快速變化的組織破產垮臺、毀滅性的失敗並不罕見；說來讓人難過，但我們全都看到這種事經常發生。
蘿貝塔明智地將她提出的指引，將本書拆解為「向上管理」「向下管理」兩大篇，這樣一來，她就能提出獨特的「對立雙方」觀點，以解析辦公室政治、施展影響力、建立信任、激發動機、掌握動態、績效評估以及如何做出艱難決策等面向。她創新的「雙面鏡」模式，讓你可以同時看到職場裡的前臺演員以及後臺導演。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）寫出極具影響力的著作《無意識的共謀：為何領導者無法領導》（暫譯，原書名The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead），其源由就來自於他身為綜合型大學領導者的工作經歷、他未達成的期望、未預期到的發展以及失敗的理論。這些嚴酷的考驗，催生一套嚴謹扎實的領導力相關研究。
在本書中，蘿貝塔則善加運用她在組織中以及身為顧問的職涯，帶來足以和她本身工作貢獻相輝映的機敏觀察與分析。她說她自己的領導風格是「沈浸式」（marinating）的，並用在和婚姻及治療（提後者會不會有點多餘了？）有關的貼切比喻。讀者必定覺得頻頻受邀，忍不住想要揭開帷幕和演員聊聊、查探一下整個場景，並大力讚賞一下技術團隊，並在正式開演時，看著無可避免的錯誤或即興演出上演。
本書可以幫助你快速調整，適應影響你職涯深遠卻又難以阻擋人事大地震，以下這幾點特別發人深省：
‧升遷通常不是深思熟慮的接班計畫，也不是經過長期準備後的結果；而且大多時候，突然獲得升遷會造成創傷並讓人害怕。
‧獲得升遷後的最初幾個月的重要性，就像是演講開場的前幾分鐘；因為這段時間將會決定人們之後會花多少注意力在你身上。
‧承諾永遠勝過屈從，而投入則有助於確保承諾。
‧你通常因為才華與行為而決定聘用並給予獎勵，因為一定可以想辦法習得技能和內容。但是，如果對方還沒有表現出熱情與動機，你就很難要求他們擁有這些特質。
‧信任（trust）是可信度（credibility）的轉運站，而你必須從累積雙方信任開始。
‧年齡、性別等人口統計特徵，當然是造成職場變化的力道，但是，這不能把某些資深員工從「父母」的立場、教育「子女」的態度調教年輕主管的行為合理化。
‧並非每一段關係都值得保留，但你絕對要弄清楚哪一段是、哪一段不是。
本書中充滿了這一類辛辣、務實且激勵人心的建議。
我個人的經驗是，人們尚未充分了解領導的重點在於做出艱難的決策，而非取悅大家（或他們自己），更也不是成為「救星」；那些被推到領導地位的人尤其搞不清楚狀況。當我聽到一位新手主管在上任時鄭重宣布：「我當家時，絕對不會發生這種事。」我就知道，這位仁兄根本在否定現實、逃避責任（伴隨升官而來的責任，通常讓人痛苦不堪）。
你將會在本書中看到為何以及要如何做出艱難的決策，為了保有明智而犧牲討喜，為了生產力而避開辦公室政治，以及要獎酬績效、而非悲觀主義。被塞進領導地位或要為現在身為你現任主管（前同事）賣命，最困難的事，就是要保有之前關係中的正面部分、同時要拋下放到現在已經不適合的部分。蘿貝塔是一位一流的領航員，帶你乘風破浪，穿越狂風暴雨、充滿著不確定的汪洋。
在本書中，你會讀到「懷抱著適當的尊重」（詳見第二篇〈向下管理〉第七章〈要不要在乎員工喜不喜歡你？——打造一個彼此尊重的職場〉）。不管是在生活中還是本書中的詳實紀錄，我發現，獲得尊重與保有尊重是一種共同的需求，無關乎階級、公司規模或是名片上的職銜。蘿貝塔輕巧地用這個觀點漂亮處理了某些問題，而且不論對主管或部屬，永遠都用敬重的心態來看待對方。基本上，如果要我用一句話來說盡她傳達的訊息重點，我會說是：「先尊重自己，才能尊重別人。」
唯有尊重存在時，才能用最好的方式處理突如其來的階級與關係變化。本書可幫助你避開快速飛黃騰達而衍生的驕傲自負，以及似乎被人忽視而升起的煩惱苦處。本書切入的觀點，是對自己和對他人永遠要以尊重為本，這一點在現在商業書籍中很少見，但卻是現代組織中非常重要的一環。
不管你是從第一篇向上管理依續往後閱讀本書，或是從第二篇向下管理倒回來閱讀，不管你是新主管還是新部屬，你都會因本書把現在做的事做到更好，而不論你名片上的職稱有沒有步步高升，相信你都會因此感覺到你的能力有所提升。
〔本文作者為《百萬顧問》（Million Dollar Consulting）及《振興！》（Thrive!）等書作者，高峰顧問集團（Summit Consulting Group, Inc.）執行長〕
名人推薦：推薦序
為成功做好準備 艾倫．懷斯博士（Alan Weiss, PhD）
我和約半數財星五百大（Fortune 500）企業合作過，並為全球高階主管及創業家提供指導教練約二十五年，在這段顧問執業生涯中，我發現一個非常有意思的現象——人們為了成功所做的準備並不夠！
他們都在為失敗、失望、延遲甚至災難做準備，但不一定會去在乎生活上及工作上出現的恩賜與機會。因此，本書作者蘿貝塔．瑪圖森（Roberta Matuson）的工作以及她獨特的向上與向下管理法，吸引了我的注意。這一本書的目的，就在於扭轉你要面對的顛三倒四、亂七八...
章節試閱
＊向上管理＊
「你無須喜歡或欽佩你的主管，你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他，好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」——彼得．杜拉克（Peter Drucker）
向上管理篇
第一章：抱歉，請問解密戒指在哪裡？
──了解主管的管理風格
◎為何了解主管的管理風格這麼重要？
「你無須喜歡或欽佩你的主管，你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他，好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在一九五四年寫下這一席話。這些話和現今的工作者尤其息息相關——承蒙過去幾年來不斷出現的精簡成本做法，如今人們必須爭奪著更少的機會。
你在組織中的成就，完全取決於你有多麼善於管理你與主管之間的關係。他是可以代表你要求更多資源的人；他可以扮演關鍵角色，為你和整個組織裡各關鍵人士牽線；而且，他也可以保證分派給你的是好專案，能為你提供持續成長機會。當然，主管也代表支持你、確保你因為在工作上有傑出表現而提供適當獎勵的人。
你必須承擔責任，負責發展及維持你和主管之間的關係。確保你和主管之間的關係能助你達成目標，在這件事上沒有人比你更有切身利益。
你也許會想，你對主管也非常重要，就像他之於你一般，而一點某種程度上是對的。少了你的支持，你的主管確實不大可能達成他的目標；但是，他也許會有其他可以仰賴的直屬部屬，而你很可能只有一位主管。沒有你的主管支持你，你非常可能就此停滯不前，甚至連飯碗也丟了。
著名作家與管理大師約翰．科特（John Kotter）提到和主管之間發展出有效的關係並細心呵護的四個基本步驟：
【向上管理祕技：和主管培養良好關係的四個基本步驟】
1.盡量蒐集最多資訊，了解主管的目標、優勢、弱點，以及主管偏好的工作模式，以及他所承受的壓力。
2.誠實評估你自己的需求、目標、優勢、缺點以及個人風格。
3.把這些資訊當成裝備，營造出一份能滿足雙方重要需求及風格的關係，並讓你和你的主管能透過這份關係了解你的期待為何。
4.要維護這份關係，隨時讓主管掌握相關資訊，以可靠且誠實的態度做事，而且要選擇性地善用主管的時間及其他資源。
憤世嫉俗者以及知其一、不知其二的人，會假定人之所以要努力和主管之間培養起穩健扎實的職場關係，唯一的理由就是基於辦公室政治的利益盤算。然而，現實是在複雜組織裡工作的人，他們的主管經常分心變成多頭馬車，因此，為了獲得必要的關注與支持讓你能成功擔任領導者角色，你必須主動擔起責任、設法管理這些關係。
【向上管理祕技：追隨新主管的五個技巧】
1.避免預先假設
不要假設你要用什麼樣的方式和新主管溝通最適合，也不要假設這種方式會切合他的需求和風格。
2.問一問你的主管，看看他希望你用哪種和他溝通
比方說，他比較喜歡拿到每周進度報告？還是比較喜歡每兩星期面對面交談？透過事先提出這個問題，你可以避免浪費時間去寫他根本不會讀的報告。
3.你必須掃瞄一下所處的環境
這裡的節奏快速嗎？你是在大型跨國企業裡工作？還是身處在以眾多購併案為特色的產業裡？你的主管是否忙碌不堪，造成他很少注意細節？更沒有時間去看看實際的情況？
4.你必須先行驗證你要提出的建議
我說這話的意思是，你必須先和要用到你工作成果的那些人一起驗證你的結論，而這項驗證資訊將會變成你的祕密武器。
5.告訴大家他們必須要知道的事
不斷地自問：「這樣如何？這個人真的需要知道這件事嗎？」如果不是，請跳過。
◎常見的四種主管類型
☆主管類型一：獨裁型
獨裁型也稱為軍事化或權威式，這種主管會發號施令，並預期每一個人的立場一致，不可有絲毫質疑。
要在這種條件下生存，你必須要把問題中的個人因素消除。你的主管之所以表現出這樣的行事風格，和你沒有多大關係；比較重要的因素是他自己。我從個人經驗中了解到，這種情況會讓你身體出毛病。你也可能會喪失自尊。
【向上管理祕技：管好獨裁型主管的四種方法】
1.挑選你的戰場
如果你知道主管喜歡用主導權開戰，那麼，請盡量不要給他軍火。如果他的命令無關生死，就照他說的去做吧！如果你運氣好，他很容易把他的怒氣出在另一個不合作的人身上。
2.先一步預期到主管的需求
獨裁型主管喜歡抓人的小辮子。你要隨時準備應戰，這樣就可以免於落入他的陷阱。比方說，如果主管素以直接走進辦公室要求拿到最新的資料聞名，那你手邊就要準備一張小抄，萬一你被點名，就能迅速回應。
3.把工作做好
當你在這種條件下工作，要表現傑出難如登天，但是，這卻正是你必須做到的事。把你的工作做好，讓主管多花點時間到別人的辦公桌前緊迫盯人。
4.累積可信度
要和這一類的主管培養出信賴關係，需要花費更長的時間，但這並不代表做不到。在他需要的時間點，為他提供他真正需要的，最後，他就會收斂這種大小事一把抓的管理風格。
☆主管類型二：放任型
這類放任型主管常見的特色包括：溝通內容有限、預期部屬在他們所屬的領域中有能力自我管理，相信他們的直屬部屬能處理自己的問題，因此不需要太多的指引和介入。這類主管非常相信責任制。他們認為，如果他們給你高度的信任，你的表現將會更好。
【向上管理祕技：管好放任型主管的四種方法】
1.尊重他的時間
這類主管通常是注重結果的人，這種做法會逼得你和他說話時必須簡明扼要，在這個分秒必爭的世界裡，這是非常寶貴的特質。
2.提問
面對放任型主管，你必須多提問。你要問的第一個問題是，當主管在接收及回應你的問題時，他偏愛使用哪一種溝通形式？他希望你用電子郵件？或希望你蒐集整理所有問題，留待每周例行會議中提報？還是他希望你直接撥個電話給他？
3.讓他知道相關資訊
沒有人喜歡意外，就算是放任型的主管亦然。這表示，帶著疑問、問題以及建議去找他的責任，在你身上。你必須讓主管知道你現在往哪個方向走、未來可能遭遇的問題，還有，如果由其他人給他資訊，有哪些因素會回過來反咬你一口。
4.做好準備管理自己的績效
如果你希望在某一次績效考核獲得好成績（或者，就這一點來說，在任何考核上都能表現良好），你就必須掌控自己的績效審查。放任型主管不可能知道你做出的所有貢獻，因此，你必須負責提醒他，你完成了哪些工作。
☆主管類型三：官僚型
有一些主管完全照章行事，你最可能在科層式組織裡遭遇這類主管；比方說，公家機關、醫院、大型服務業以及歷史悠久的家族企業。這類官僚型主管的特色，包括必須讓一切受控，而且渴望要有架構、系統流程以及規範。
【向上管理祕技：管好官僚型主管的三種方法】
1.學會規則
應付官僚型主管的最佳方法，就是學會組織裡的規則。如此一來，你就能夠了解組織堅守的傳統，這種方法讓你得以仔細挑選戰場。
2.遵循標準程序
當你為了要做某事而去找官僚型主管時，你必須讓他知道，在請他拍板定案之前，你已經完整打點好各個適當管道。你可以告訴他針對這件事你找過哪些人，順勢做到這一點。
3.要有耐心
你要明白，建構在官僚基礎之上的組織，改變的速度很慢。你可能必須等待改朝換代，你的概念才有可能具體成形。如果守規矩這種事情和你的本性不合，你要考慮去找一個本質上不那麼固守傳統的組織。
☆主管類型四：顧問型
如果你可以自行選擇主管的類型，那一定要選這一類。這類領導者雖然保有最後的否決權，但他們會在解決問題時納入他人的意見，並權衡輕重。他們通常有出色的傾聽技巧，並善於和直屬同仁及組織中的其他人建立良好的關係。他們也會認同其他人的貢獻。
【向上管理祕技：管好顧問型主管的四種方法】
1.做好準備
他們一定會問你有什麼意見，因此，非常重要的是，你要先思考如何回答某些主管可能的提問。準備好能支持你立場的證據，以此做為你論述的後盾。
2.成為概念發想人
顧問型主管會為提出好概念的部屬加分；他們會授權給部屬，並在看到成功結果時歡欣鼓舞。他們讚賞拿出創新概念的人，因此，請提供他們想要的。
3.不要認為事情是衝著你來
主管把職位階級抬出來時，支持他的決定，並繼續向前邁進。
4.傳達你的感激
遇見這樣的主管，算你幸運。偶爾，要讓你的主管明白你有多感激他，願意以同事的立場對待你，而不是把你當成他的部屬看待。
＊＊＊向下管理＊＊＊
「先尊重自己，才能尊重別人。唯有尊重存在時，才能用最好的方式，處理突如其來的階級與關係變化。」——艾倫．懷斯博士（Alan Weiss, PhD）
向下管理篇
第一章 歡迎來到管理的世界
──現在，我到底在幹嘛？
◎你突然當上主管
如果你正在讀本書，那代表你有一個好的開始，因為你已經體認到掌握自己的命運有多重要。先讓我們從你新官上任的九十天之內要做什麼，來為你的長期成功奠下穩定的基礎。
◎新官上任九十天
讓我們打開天窗說亮話，「新官上任九十天是蜜月期」這個假設，實在是謬論——因為，當公司決定把這個職位給你時，不見得每一個人都無異議贊成這個的決策；或有人認為，這個職位原本應該屬於他們。
請記住，新官上任九十天將會為你成為主管的表現，打好基礎，公司也會期待你要在這段時間內發光發亮、交出成績單。高效、老練的主管，知道九十天正是要努力工作的時間，以在組織內建立起有生產力的工作關係、累積可信度，並儘快累積你的勝利紀錄。
◎如何與老闆、部屬建立有生產力的關係？
問問任何高效的主管他如何能成功，你將會聽到他談起和他一起工作的人。這是因為，如果無法讓老闆、部屬都挺你、贏得他人的支持，進而建立有生產力的關係，你就不能成為一位高效的主管。否則的話，你將會發現自己處於領導的位置，卻沒有任何人追隨你的尷尬局面；或者，更糟糕的是，你必須試著在自己主管也不支持的劣勢中運作。正因如此，從你被帶進管理階層的那一刻起就開始建立有生產力的關係，才會這麼重要。
【向下管理祕技：快速建立良好職場關係的七大妙法】
1.相信我，關係必須建立於信任基礎之上
你是否曾和你不信任的人一起工作過？也許這個人口中說的是一套，但他的行動或作為又是另一套。你可能會發現，你經常質疑此人的動機或意圖。
身為一位員工或同事，你有多願意去做這個人要求你做的事？如果你像大多數人一樣，你可能不樂於為了達成他的要求而焚膏繼晷。
關係必須建立於信任之上。沒有信任，就沒有承諾。能建立高度信任的領導者，會發現他們的員工願意不顧一切只求完成工作。也因此，你一定要投資必要的時間去建立起相互信任的關係，尤其是在你剛剛接手主管的前九十天。
2.第一印象很重要
當你剛剛獲得拔擢時你會興奮不已，這是人之常情。你希望站到最高處大叫，向世界宣告「我升官了」；或者，更糟的是你在自己的臉書（facebook）塗鴉牆上，鉅細靡遺貼滿你在工作上的偉大成就。拜託你，請壓下這股想要自賣自誇的衝動，因為，從現在起成為你直屬部屬的人，可能就在社群網站的朋友名單當中。你最不想的，就是在成為升官遺珠的同事傷口上撒鹽；如果你想要在新職務上有所成就，你需要他的支持，而不是敲鑼打鼓炫耀。
現在，請你上場，並留下良好的第一印象。想留下正面的第一印象，有一個方式讓你可以使命必達，那就在你打造高功能團隊要多提問並廣納員工意見，你要成為以真正傾聽他人意見及觀點聞名的人。
3.跳進戰場
你可能聽過一種謠傳，說你一旦躋身管理階層，你就不需要在做任何現場第一線的工作了。這可能是真的；但是，如果你能讓團隊知道你願意和他們並肩作戰，以達成部門目標，那你很快就能贏得大家的敬重。這種做法，也是了解員工長處與缺點的絕佳方法，因為你可以親眼見識到他們的工作，而不只是仰賴人事檔案上的批評建議。
躲進你自己的新辦公室裡謀畫攀登企業天梯的下一步動向，或關起門來要求現在你負責的部門銷售額要提高百分之十，這雖然是誘人的選項，但是你最好把時間花在大家看得到的地方，而且想辦法要團隊成員提供意見。在你做出結論、認定部門設定的目標不可為之前，你會想要先從實際做事的人那裡獲得一些資訊。
站起來，遠離你的電腦鍵盤，你將會對學到的事物感到驚訝無比。即便是全世界最聰明的電腦，也無法給你一張清楚的圖解，描繪出部屬真正的想法以及他們有能力做的事。納入他們的意見，將能幫助你建立起穩固的關係。
4.尊重，就是己所不欲，勿施於人
想一想，在你所屬組織裡讓你尊敬的人，寫下幾個足以描述此人管理風格的詞句。我猜，「尊重」一詞，一定會出現在你的清單中。現在，再想一想，組織裡素來以恐懼做為管理手段的人。哪一個人完成的工作比較多？你認為，哪一位主管能讓員工自願加班或假日時來上班以能完成專案？比較可能的情況是，尊重員工的主管會出線。他可以達成的目標，可能大幅超越無法贏得員工尊重的主管。
5.管理風格要有彈性
你可能會認為，現在既然是由你做主，員工就要調整他們的工作方式來配合你。但是，相反的做法才是對的。高效主管已經學到（有時候是從痛苦中習得），他們必須調整自己的管理風格，才能建立起有生產力的關係。
比方說，你可能喜歡藉由來回傳送電子郵件的方式來進行腦力激盪，一直到提出所有可能的選項才罷休。但是，有些員工可能必須在會議或網路上借用他人的能量，才能想出最棒的點子。如果繼續發送電子郵件給這些人，你可能會發現，到最後只有一個人點下回覆鍵，那就是你自己。如果你一直強迫部屬進行調整以適應你的風格，你會看到大家不耐煩地轉動眼球，沮喪受挫的程度不斷升高，而且寶貴的時間就此浪費了。
另一種替代做法，是在你和團隊的不同風格之間找到平衡。你可以要求團隊成員寫下五項最佳建議，並用電子郵件傳送給你，之後彙整編輯成一張清單，在你排定要來討論專案的會議上，可以用這張清單增進對話。這種方法可以讓你的員工知道你願意和他們妥協，而這正是我們為了能維繫健全關係必須常做的事。
6.多聽，少說
你有沒有注意到，有些主管說得多、聽得少？無怪乎員工的生產力節節下滑！想像一下，如果我們多聽一點、少說一點，可以減少會議次數。試著少說多聽，你立刻就能獲得員工及組織內部其他人的尊重。
對某些人來說，這樣的改變可謂一大挑戰。下一次又要開會時，每一次當你有衝動在別人分享意見時你想要打斷對方，或者，更糟的是，當你想接聽手機時，就在紙上打一個勾。（警告！這項練習，可能會用掉不只一張紙！）
7.協助他人發光發亮
身為一位主管，你的焦點應放在確保聚光燈會打在對團隊最有貢獻的那個人身上。要辦到這一點，你可以讓客戶或組織裡的其他人知道，想出改善客戶處境好點子的，是你的員工，而不要讓大家假設這個點子是出於你。如果你這麼做時，不僅能拉攏部屬，也能讓你贏得更多分數。記得要感謝、獎勵以及讚許這些助你成功者的貢獻，讓他們能繼續受到鼓舞，為你奉獻所有。
＊向上管理＊
「你無須喜歡或欽佩你的主管，你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他，好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」——彼得．杜拉克（Peter Drucker）
向上管理篇
第一章：抱歉，請問解密戒指在哪裡？
──了解主管的管理風格
◎為何了解主管的管理風格這麼重要？
「你無須喜歡或欽佩你的主管，你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他，好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在一九五四年寫下這一席話。這些話和現今的工作者尤其...
目錄
〈向上管理〉使用說明：我不是要你拍馬屁
〈向下管理〉使用說明：你突然當上主管
推薦序：為成功做好準備 艾倫．懷斯博士（Alan Weiss, PhD）
☆第一篇：向上管理
前言：真誠，向上管理唯一的方法
＊第一章 抱歉，請問解密戒指在哪裡？──了解主管的管理風格
為何了解主管的管理風格這麼重要？/解碼：如何破解主管的管理風格？/常見的四種主管類型/兩個人，成就一段關係：自我意識如何發揮作用？/持續維繫關係/重點整理
＊第二章 辦公室政治──你已經加入賽局了，就好好面對吧 ！
是的，人生本來就不公平：實際上大家如何完成工作？/兩種權力類型/政治賽局：如何避免被人鬥垮？/判定真正掌權的人是誰/燙手山芋：如何避免在職場上吃大虧？/重點整理
＊第三章 救命喔！我的主管都可以當我的孩子了──管理年輕主管的策略
年長員工們，請給年輕主管一個機會/找出中間地帶，發現雙方交集/認同差異，向前邁進/我的字典裡沒有「說教」/做個稱職的員工，而不是囉嗦的父母/拉近溝通差異/採取行動、追求勝利/幽默感很好用/準備待命或另謀出路/重點整理
＊第四章 對付差勁的主管──到處都有這種人
差勁主管的六種類型/謹慎選擇武器：在差勁主管魔掌下生存的策略/如果一切策略都無效，該如何是好？/如何避免步上差勁主管的後塵？/從糟糕主管身上學到的教訓：如何做到不要這樣管理？/重點整理
＊第五章 大聲吹響你的號角──敲鑼打鼓、自我宣傳
為何你無法光靠績效爬上顛峰？/協奏/常見的自我推銷迷思/差勁的自誇與出色的自誇（兩者天差地別）/做一個能引起他人興趣的人/吹響自己的號角，讓別人注意到你的成就/重點整理
＊第六章 抱歉打擾，長官，但我能否要求更多？──如何要求加薪並且心想事成
年度考核已經不再是一年一次了？/要求加薪前要做的事/為對話做好準備/時機決定一切：要求加薪的最佳時機/態度/錢不是一切：如何不讓主管多花一毛錢提升你的生活品質？/不可做之事/重點整理
＊第七章 魔鏡魔鏡，我問你──面臨道德考驗時，請你忠於自我
亮晶晶不見得就是黃金：主管面臨的棘手局面/成功時保持清醒/重點整理
＊第八章 代表時間到的七大訊號──知道何時該離開
七大訊號：時間到，你該走了/光榮退伍。還有，手上多張支票也不錯/在職時準備好推薦信，以便日後用得上/為何有些主管在你發出離職通知後開始為難你？/離職前應該三思的幾件事/是否應該在被開除之前主動辭職？/重點整理
☆第二篇：向下管理
前言：唯一能控制的，是你自己的行為
＊第一章 歡迎來到管理的世界──現在，我到底在幹嘛？
你突然當上主管/新官上任九十天/如何與老闆、部屬建立有生產力的關係？
建立可信度/創造可信度/自我評估可帶出生產力的關係/重點整理
＊第二章 從我到我們──重點真的不在你身上 ！
為何要激發員工的敬業精神？/現實的檢驗/邁向敬業之路/你可以用來提高員工敬業精神的方法/年輕的、煩躁不安的，以及心不在焉的員工/和中度脫節的員工重新建立關係/當你們之間的關係再也「回不去了」/重點整理
＊第三章 徵才、選才、育才──讓對的人上車
徵才入門課程/選才案例：依據特質，而非技能/改變行為/工作說明範例/重點整理
＊第四章 你想叫我做什麼事？──影響員工、以獲得預期成果的藝術
營造一個「共同願景」的工作環境，不只是空談/建立可信度/創造信任/重建信任/重點整理
＊第五章 世代整合 ──善用職場差異，化為機會
見見不同的世代/世代交替大地震：人口結構改變對職場人力造成的影響/破解四個常見的世代迷思/激勵你的年長員工/救人喔！年長部屬把我當成他的小孩/發掘年輕員工的潛力/重點整理
＊第六章 應付問題員工──讓你在抓狂時仍保持清醒的策略
有毒的員工/部屬陷入低潮時，避免從主管變成心理治療師/用甜頭軟化員工/你可以用來減少衝突的工具/你們再也「回不去了」嗎？/代表無法（或不應該）挽救這段關係的訊號/重點整理
＊第七章 要不要在乎員工喜不喜歡你？──打造一個彼此尊重的職場
你把部屬當成酒友嗎？/高處不勝寒，孤獨是必然/隨波逐流、充滿妥協的職場/當好友變成主管（部屬）：職場裡有真正的友誼嗎？/逃避：你是否因為避免衝突而親手去做員工該做的事？/該有的尊重：打造一個讓人覺得備受尊重的職場/重點整理
＊第八章 績效管理──我真的一定要做這件事嗎？
績效管理循環/設定預期/寫下目標與項目/持續回饋/績效考核/克服績效管理焦慮症/自我評估，是你的好朋友/重點整理
＊第九章 你被開除了！──禁得起時間考驗的圓融開除術
補充你的彈藥庫：記錄的藝術/扣下扳機：要知道何時該動手/避免在傷口上撒鹽：有點人性，好嗎？/受害者不只一人時：如何處理資遣/照顧倖存者/重點整理
致謝
祕技索引
圖表索引
◎53則上下管理實用祕技，讓你「會做事，也會做人」！
〈向上管理〉實用祕技
1.．和主管培養良好關係的四個基本步驟
2.．追隨新主管的五個技巧
3.．管好獨裁型主管的四種方法
4.．管好放任型主管的四種方法
5.．管好官僚型主管的三種方法
6.．管好顧問型主管的四種方法
7.．損害你與主管之間關係的五件事
8.．職場中避免被人鬥垮的四個策略
9.．職場鬥爭激烈時，必須自問的四個問題
10.．避免在職場中吃大虧的三個技巧
11.．權力在職場中影響的三個層面
12.．年長部屬了解年輕主管的四個方法
13.．面對年輕主管，年長部屬能做的五件事
14.．資深員工避免年齡歧視的三個技巧
15.．在差勁主管魔掌下的四個求生攻略
16.．破解六個常見的自我推銷迷思
17.．職場中自賣自誇常見的三大錯誤
18.．自我推銷前，必須自問的七個問題
19.．自我推銷又不惹人厭的六個技巧
20.．自誇度問卷：建立自誇語錄的題庫
21.．六種情境，提出加薪的好時機
22.．不花一毛錢的四個加薪替代案
23.．殘念！造成加薪失敗的ＮＧ語錄
24.．得知主管正在另覓他職時，必須自問的五個問題
25.．得知主管浮報帳目時，必須自問的六個問題
26.．新政策上路時，提供意見給主管參考的七個技巧
27.．成功的領導者經常自問以保持清醒的七個問題
28.．發出離職通知後，主管開始為難你的六個原因
29.．職場中騎驢找馬的七個原因
〈向下管理〉實用祕技
1.．快速建立良好職場關係的七大妙法
2.．四種建立可信度的方法
3.．激發員工敬業精神的七種方法
4.．七個問題，評估員工的敬業度
5.．與員工培養良好關係的六個訣竅
6.．提高員工敬業度的三種方法
7.．發現員工心不在焉的五個訊號
8.．徵才時，常見的五個錯誤
9.．決定聘用之前，必須自問自答的四個問題
10.．發揮影響力之前，必須自問的四個問題
11.．建立高度信任的五個方法
12.．重建信任的五個訣竅
13.．了解四種世代，善用職場人力
14.．做好三項準備，迎接職場的世代交替
15.．四個職場內常見的世代迷思
16.．自問三個問題，判斷你們是否再也「回不去了」
17.．四個訊號，顯示你們再也「回不去了」
18.．讓員工覺得受到尊重的六個技巧
19.．打造績效目標的三個技巧
20.．四種方法，克服績效管理焦慮症
21.．避免績效評估出現認知落差的五個提問
22.．毒舌語錄：裁員時請你千萬不要這麼說
23.．裁員時避免傷人的七個技巧
24.．三種方法，讓你資遣員工時能厚道一點
〈向上管理〉使用說明：我不是要你拍馬屁
〈向下管理〉使用說明：你突然當上主管
推薦序：為成功做好準備 艾倫．懷斯博士（Alan Weiss, PhD）
☆第一篇：向上管理
前言：真誠，向上管理唯一的方法
＊第一章 抱歉，請問解密戒指在哪裡？──了解主管的管理風格
為何了解主管的管理風格這麼重要？/解碼：如何破解主管的管理風格？/常見的四種主管類型/兩個人，成就一段關係：自我意識如何發揮作用？/持續維繫關係/重點整理
＊第二章 辦公室政治──你已經加入賽局了，就好好面對吧 ！
是的，人生本來就不公平：實際上大家如何...
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