第一個習慣：贏太多
在成功人士身上，贏太多輕易出線，這也是我最常觀察到的毛病。具有競爭力很容易變成過度具有競爭力，在重要的時候贏很容易變成沒有人在看時也要贏，而成功人士越線的次數多得驚人。
讓我澄清一下：我不是貶低競爭心，而是說如果將它用在一些不對的目標時才是問題。
贏太多是頭號挑戰，因為幾乎其他每一行為問題背後都有它的影子。
假如我們爭辯太多，是因為我們想讓自己的意見出頭（所以和贏有關）。
假如我們犯了貶抑別人的毛病，是將別人踩到底下去的秘密方法。（又來了，要贏）。
假如我們忽視別人，又是贏的問題，好讓他們被看不見。
假如我們壟斷資訊，就是給自己贏過別人的優勢。
假如我們偏心，就是想把別人贏過來成為盟友，站到「我這一邊」，以此類推。我們做的許多惱人的事，多半源自於在任何情況下都想出不必要的頭，想贏。
我們對成功的著迷在每一項作為上都蠢蠢欲動，不是高階主管才如此，當事情有點重要性，我們就想贏，當事情沒那麼重要時，不值得花時間精力在上頭的，我們也想贏。就連事情明明對我們不利時，也還是想贏。
只要你有一點點成就，每天都會犯這個毛病。上班開會時，想要占上風，當和你的另一半爭執時，會拼了命想贏（不論有何意義！）就連在超市結帳排隊時，也不停左顧右盼，看哪一道動得比較快。
我曾在一個庭院派對中，看到一對父子玩籃球鬥牛賽，兒子只有九歲。爸爸身高二呎、一百二十磅、加上三十年的經驗，顯然大占優勢。他同時也是父親大人，想和孩子玩一下，也許順便傳授一些球場秘訣給他的小子。剛開始打時，氣氛很愉悅、平和，爸爸讓球給小孩，也讓他可以重來，好讓孩子維持住興趣。但這個歡樂持續了十分鐘以後，這位爸爸的「要贏」基因啟動了，他開始認真追求分數。他審慎防守，雖然還是打打屁，但事實上很得意地用十一比二把兒子打敗。這就是想贏的衝動有多強的展現，雖然這場比賽有夠不重要，甚至會傷害我們所愛的人，但我們還是想贏。
客觀來看，我們很容易反對這個爸爸的行為，覺得自己一定不會這樣神經大條。
是嗎？
假設你想去甲餐廳吃晚餐，你的太太、同伴、朋友想去乙餐廳。你們熱烈地討論了一陣，你提出乙餐廳的風評很差，但最後心不甘情不願地讓步，去了乙餐廳。結果正如你所說的不好，訂位記錄不見了，又等了三十分鐘。服務很慢，酒淡菜差。這個慘痛的經驗下來，你有兩個選擇。選擇一：批評這個餐廳，沾沾自喜地提醒同伴他們的選擇有多麼不智，或是假如你的意見被採納的話，就可以避掉這場災難。選擇二：閉嘴吃你的飯，在心裡把這事一筆勾消，好好過這個晚上。
數年來，我都調查客戶們會採取哪一個選擇。結果很一致，百分之七十五的人都說他們會批評餐廳。但他們都認為應該選擇哪一個呢？閉嘴就好了。假使我們做一個「投資報酬率分析」，我們普遍會下結論說，和同伴的關係要遠比在到哪吃飯這種小爭辯上占上風重要多了，然而……贏的衝動卻凌駕理智，我們在知道不可為時還是做錯選擇。
還有更糟的。
幾年前，我免費為一個美軍高級將領提供諮商服務，他問道：「你的理想客戶應該是怎樣的？」
我回答：「你的將軍們都很忙，空閒的時間比我還少，所以我們不要浪費時間。我希望輔導聰明、負責、努力、有成就慾、愛國、擇善固執、專業傑出、不能取代、靈巧、能力強、自負、固執、自以為無所不能的人。你覺得你可以幫我找到一個嗎？」
「找到一個？」他大笑，「這個環境中充斥這樣的標的。」
因此，那一年我有這個機會輔導許多將軍們。
在一次集體的訓練課程中，他們的太太也都到場。看這些將軍如何回答這個餐廳問題真的很有趣，有百分之二十五的將軍說他們會做對的選擇，也就是閉嘴，這時，他們的老婆大人們都站起來反對，當場抗議，說他們才不會這樣做。這又可以看出想贏的衝動有多強，就算有人證在現場（指他們老婆），明知她們會否認他們的話，很多將軍還是想給一個讓自己看起來比較有面子的答案。
如果想贏的需求是成功DNA裡的主宰，是成功的主要原因，那麼贏太多就是會限制成功的主要突變基因。
在本書中，我一直不停建議的概念是，假使我們看出這個「毛病」，努力在人際關係中去抑止，就能更成功。
第二個習慣：加值過度
這兩個一起吃晚餐的人顯然是同質性很高的：一個是瓊．卡然巴哈，曾任麥肯錫董事，現在自己主持一家頂尖顧問公司，另外一人是尼科．坎納，是他很傑出的門徒及事業夥伴。他們正在構思一個新案子，但是他們的交談有點不對勁，每一次尼科丟出一個點子，瓊就插嘴：「這個點子不錯，」他說，「但如果你……會更好。」然後會岔開話題，講述他在幾年前類似情況中怎麼做成的。瓊講完後，尼科會重拾剛才講一半的話，但不到幾秒又被打斷，這種往往返返的情況就像在打溫布頓網球賽。
做為餐桌上的第三人，我觀察且聆聽。做為一個主管教練，我很習慣監測別人的談話，仔細蒐證蛛絲馬跡，好明白為什麼本該很有成就的這些人，會讓他們的上司、同儕和下屬抓狂。
通常我在這種場合會保持緘默，但因為瓊是個朋友，並且表現出典型破壞力十足的聰明人行為，我說了：「瓊，你可不可以先不要說話，讓尼科說完。別再試圖為這段討論加值。」
瓊．卡然巴哈在此淋漓盡致地展現了想贏的另一形式：想要加值。在習慣掌控全局的領導人身上相當常見，他們還保留一些獨裁管理形式的餘毒，習慣指揮每個人怎麼做。這些領導人也很識時務，了解世界已大不相同了，大多數的部屬在特定領域都懂得更多，只是舊習難改。對這些成功人士而言，最難的是要去聽別人告訴他們已知的事，而不去說一、「我們早已得知了。」和二、「我知道有個辦法更好。」
這就是加值過度的問題，想像你是一個執行長，我來向你報告一個你覺得很棒的想法，你不是拍拍我的背說：「很棒的主意！」你的渴望（因為必須加值）是去說：「很棒，但是如果你這樣會更好。」
問題是，你可能把我想法的內容改進了百分之五，但是將我執行的意願砍掉一半，因為你已經把我對這個想法的所有權奪走了。我的主意現在變成你的主意，我走進你的辦公室時的熱情在離開時大幅減退，這就是加值造成的惡果。不管我們在所謂更好的主意的形式上有何獲得，都在我們下屬減低的興趣中蒙受到損失。
後來瓊和我談起這個晚餐事件，我們都覺得好笑，做為全球頂尖的打造團隊領域的權威，瓊應該很懂這個道理才是。這就可看出想贏的念頭有多麼惡劣，就算我們明知不可，還是會落入圈套。
不要誤會了，我不是說老闆們都得把嘴巴封起來，以免讓士氣萎靡，然而你在組織裡爬得愈高，就必須要讓別人贏，而不要事事都只關切自己的輸贏。
對老闆們而言，這表示要仔細觀察你如何鼓舞別人，如果發現自己會說：「很棒的主意，」接下來就會說「但是」或「然而」，試著把你的回答剪到「意」這個字後就好了。最好是甚至在開口前，深呼吸一下，問問自己，你的話值得說嗎？我一個現在成為一家大藥廠公司執行長的客戶，他說，一旦他養成開口前作個深呼吸的習慣後，他明白到至少有一半本來想說的話不值得說。雖然他一定可以加值，但覺得不要贏的收獲會比較大。
對於必須忍受他們的主管加值慾攻擊的員工，對自己的專業要有信心，而且，除了順從之外，也要堅持自己的立場。
很多年以前，我認識一個舊金山的巧克力商，他接下一筆生意，是要為現在已故的設計師比爾．布拉斯做一盒十二個的巧克力樣品。他們設計了十二個不同樣式讓布拉斯評選，因為這些巧克力會出現他的名字，所以他堅持要親自挑選。因為怕讓他覺得沒有選擇的空間，他們就摻入了另外一打明顯次級的巧克力。但讓巧克力商嚇壞的是，布拉斯進到評選室品嚐時，選的全是次級的巧克力，巧克力商沒料到布拉斯會這麼難以引導。然而布拉斯是個很有品味的人，很少有人能忤逆他的意思，而他當然知道自己的喜好，他必須在這個過程中加值。布拉斯離開評選室後，這些巧克力師傅面面相覻，腦中想著同一件事：我們現在要怎麼辦呢？他全挑錯了。
最後，這家已傳承七代的悠久字號的老闆說：「我們是巧克力專家，他不是，就做我們喜歡的，他永遠也不會知道差別在哪。」
漂亮！
第三個習慣：打分數
在電影《愛你在心眼難開》(Something’s Gotta Give) 中有一幕傑克．尼克遜和黛安．基頓的對手戲很可愛。黛安．基頓飾演一名五十多歲、離婚的成功劇作家，而傑克．尼克遜則是一名六十多歲的大亨，出了名的花花公子，碰巧在和她的女兒交往。尼克遜因突發輕微的心臟病，必須休養，不得不在基頓豪華的度假屋住幾晚。他和基頓起初互相厭惡，但戰火後來漸漸冷卻下來。某個深夜，他們在基頓的廚房裡有一場調情的對話，當時她正在準備宵夜。
基頓說：「我無法想像你怎麼看我。」
尼克遜問：「你曾經懷念過有婚姻的時候嗎？」
「有時候會，」她說，「有，晚上。但現在比較不會了。」
談話的內容短暫跳到他們要吃的東西上，但是基頓想得到答案的意圖有點明顯，又把話題拉回來。
「我們當中是否有人方才說了個有趣的事？」她若有所指地說。
「你說你無法想像我怎麼看你。」
「你不一定要回答。」她說。
「好。」他同意。
「但是如果你有看法，我會很好奇想知道。」基頓說。
「你可不可以先告訴我，為什麼你只有在晚上懷念有婚姻的生活？」尼克遜問。
「喔，電話晚上比較不會響，晚上會覺得自己是一個人。費了一點力氣才習慣一個人睡，不過現在我有竅門，我必須睡在床的正中央，如果另一邊沒睡人的話，只睡一邊是非常不健康的。」她說。
受了她的回答鼓舞，尼克遜說：「現在我確定了我對你的看法是正確的。你是很強悍的人。」
「呸！」基頓的反應。
「試著不要幫我的答案打分數。」尼克遜說。
我知道這只是部愛情喜劇片，但這情景真是傳神，就算是在最浪漫、親密的時刻裡，當別人想給我們最精確（最有幫助）的描述時，我們很自然地會去打分數。我們本能地將他們所說的打分數，去和我們期待他們講出的更悅耳或深刻的見解比較，或是和我們對自身的看法、或是聽過別人對同一件事的評論相比。
在有來有往的公事討論上，提出看法並沒有錯，你希望別人可以自由地同意或反對。
但當我們特地要別人表達對我們的看法時，打分數就不合宜了。如果是別人徵求我的意見，又要對我的建議打分數時，我的第一個反應就是：「是誰過逝了？要你來當蓋棺論定的總評審？」
就連你問了個問題，同意別人的回答時也是如此。別人也許有意也許無意，但會記住你同意了，當下次你不同意時，他們記得一清二楚，這個對比會自己說話，這人會想說：「我哪裡說錯了？幹嘛惹這個麻煩？」
這就像一個執行長在會議上徵詢對一個問題的建議，然後對一個下屬說：「很棒的主意。」然後告訴另一個下屬說：「這個主意還不錯。」然後對第三個人提的意見不發一語。第一個因為有了執行長的肯定，可能興奮不已，第二個人稍微沒那麼開心，第三個人則既沒被鼓舞也不開心。但你可以確定兩件事：第一、在會議室裡的每一個人都記住了執行長打的分數，第二、不論執行長的評價有多善意，幫別人的答案打分數的純益就是讓別人更躊躇不前、更想自我辯護，倒不如接受意見而不要打任何分數來得好。
沒有人喜歡受評斷，不論如何婉轉都一樣，這就是為何幫別人打分數是不知不覺把別人從身邊推開的方法，也讓我們無法更成功。為別人的幫助打分數的明確結果就是，他們再也不會幫助我們。
我們如何能不再為別人打分數，尤其是在別人真心想幫忙時？
在我的工作中最詭異的處境，就是客戶很關切我同不同意他們的行為，以及我認不認可他們改進的幅度。
我立刻要他們省略這個念頭。
我告訴他們，在任何要達到長期效果的事情中，我們有一個選擇，我們可以用一種贊同的眼光、反對的眼光、或純粹中立的眼光看待。正面使命、負面使命或中立使命。
我向他們保證我是持中立使命，我不去管贊同或反對，我不打分數。我的任務不是要根據你選擇要改變甲習慣而不是乙習慣，而來評估你是好人或壞人。
就像是醫生對待病人一樣，如果你一條腿斷了，進到診療室，醫生不會因為你如何弄斷腿來評斷你，因為犯罪、踢狗、跌下樓梯或被車撞以致受傷都不是他要關心的重點，他只在乎如何治好你的腿。
你必須要秉持相同的態度，要以醫生這種中立使命的態度，來和協助你的人打交道。我在此不是光指要協助你改變的人，而是，你從同事、朋友、家人那聽到任何有助益的評語時，都不可以打分數。不論你心裡怎麼看待這個意見，你的想法要祕而不宣，仔細聽對方說，然後說：「謝謝你。」
試試這樣：一整個禮拜，對你從別人那聽到的任何想法，保持中立反應，把自己想成人類中的瑞士，不要選邊站，不要表達意見，不要為評論打分數。如果你發現自己無法光說完「謝謝你」就住嘴，那就說些無傷大雅的：「謝了，我沒有想到這一點。」或是：「謝謝，我應該要仔細考慮你說的這點。」
一個禮拜後，我保證你會大幅減少在工作及家中無意義的爭論。如果持續數週，至少有三件好事會發生。
首先，你不用費力去構思這種中立回答；它們會自然產生，就像別人打了個噴嚏，你會說：「多保重。」那樣容易。
再者，你會大幅減少陷入爭論的時間。當不為一個想法打分數時，沒有人能和你爭辯。
第三，別人會逐漸把你當成一個比較投契的人，就算你事實上並沒有同意他們什麼，經常這樣做，別人最後會把你列為受歡迎的人物。別人一有意見時就會想到來敲你的門，把你當成一個可以把偶獲的想法丟到你身上的人，而不怕會以互吐口水告結。
如果你無法自我監測自身的打分數行徑，「雇」一個朋友在你每回打分數時提醒你，並且罰你錢。在家裡，請另一半幫忙，在公司則請助理或好同事協助。如果每次無端為別人打分數會讓你損失三百元，你很快就會感受到你加諸在別人身上的痛苦，然後改正。
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