大型公司：運用夥伴，擴大顧客圈
全錄公司
服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―─全錄公司，該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。
全錄有一項傲人的歷史成就，該公司是靜電複印術（全錄影印術）的發明者，一九七○年代，全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業，他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊，世人當不可否認，該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。
美國聯邦貿易委員會（FTC）在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權，這導致該公司接下來遭遇強大的競爭（這正是FTC裁定的意圖），這些競爭幾乎全都是來自日本公司（這恐怕是FTC始料未及）。結果，短短四年間，全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%，幾乎使該公司垮臺。所幸，全錄靠著全面品質改善計畫，大幅提升產品及生產技術的品質，重新站穩。
全錄在創立後的頭四十年，銷售影印機與印表機這兩項產品，也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費，並為影印機購買者提供融資，收取利息。不過，除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外，其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。
今天的全錄已展開不同類型的創新：對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭，全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司，該公司二○○八年的營收中已有超過20%來自服務業務。尤其是，全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式：為客戶管理及操作影印及列印器材，客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」（managed print services）。
供應管理列印服務，看似簡單，其實執行起來極其困難。這項服務的概念是：公司客戶可以和全錄簽約，由全錄提供公司需要的所有列印服務，全錄擁有並負責管理設置於該公司的所有影印機與印表機，照料機器設備的操作及適當維修，在必要時更換墨粉匣，在客戶要求提供列印服務時收取費用。這項服務並非只針對全錄本身生產的器材，全錄管理客戶的所有影印機與印表機，不論是哪一家廠商製造的或放置在什麼地點。
從客戶的角度而言，這是一項有益的安排。管理列印服務把客戶的固定成本轉化為按列印使用計費的變動成本，因此，客戶本身不需要有專門執行影印與列印工作的人員（儘管組織絕對需要這些專門技巧，但這類人員在組織中不會有很好的職涯發展途徑），於是，客戶可以減少雇員，並降低評估、挑選、採購、安裝、維修及融資其列印設備等間接成本。寶鹼公司估計，使用全錄提供的管理列印服務，使該公司紙張用量減少40%，成本降低20至25%。
這項為客戶提供經濟效益的服務，也使全錄公司受惠。首先，就算是最嫻熟於列印相關技術與技巧的企業客戶，也比不上全錄對影印機與列印機的了解，全錄的專業知識使其能夠比客戶更有效率地管理這些資源。而且，全錄從服務一個客戶中學到的實務良方，可以應用於別的客戶。其次，在列印服務合約的整個期間，全錄可以發展、安裝及操作最有效率的器材，例如，該公司常使用可影印、列印、傳真及掃描的多功能事務機，這類器材的初始成本較高，但更持久，使用的耗材較便宜，可執行多功能，因此可以用較少的機器服務更多人，提高器材的使用率。第三，在合約之下為客戶管理所有列印器材，而非只有全錄本身市場的器材（這就是開放），使全錄得以了解客戶組織的所有影印與列印需求。
傳統上，一家公司的各部門（資訊技術、人力資源、採購等部門，甚至個別員工）各自購買影印機與印表機，導致組織內四處充斥這類機器操作時的雜音。這種各自購置器材的模式也導致器材供應商無法了解整個客戶組織的需求，反觀管理列印服務模式則是讓全錄得以綜觀客戶公司的所有需求。天天操作與維修競爭者生產的器材，使全錄得以深入了解競爭者產品的性能，也讓全錄可以決定何時用自家的器材取代這些競爭者的器材。
對客戶的列印需求、體驗、競爭者產品性能與限制等獲得了深入了解，使全錄可根據這些知識，開發新一代器材。這為全錄提供了學習優勢，勝過那些採取較傳統市場研究方法、只能從購置其器材的客戶那兒獲得部分了解的競爭者。最後，對於具備列印器材專業知識的人員來說，在全錄公司有不錯的職涯發展前景，尤其是相較於任職客戶組織的這類專業人員。
奇異航太公司
在傳統重工業，服務也可以產生很大的影響力。奇異航太（GE Aviation）是全球知名的飛機引擎製造商，這類引擎不便宜，一部造價至少得兩、三千萬美元，但新引擎市場相當競爭，勞斯萊斯（Rolls-Royce）及普惠公司（Pratt and Whitney）都是強大的競爭者，而且，飛機製造商的市占率高度集中，波音（Boeing）和空中巴士（Airbus）是最具支配力的兩大業者。因此，奇異航太難以靠銷售飛機引擎來賺多少錢，只能尋求從引擎的售後維修、備用零件及融資等項目來提高獲利，因此，這家重工業製造商的大部分獲利並非來自銷售產品，而是來自服務業務，產品漸漸變成只是該公司用以爭取到客戶以銷售這些服務業務的途徑。隨著飛機引擎營收不見成長或下滑，服務業務占奇異航太公司的營收比重愈來愈高，以二○○八年為例，服務業務占該公司總營收的25%，占總獲利的50%。
跟全錄一樣，奇異航太已經改變其飛機引擎業務的商業模式。在過去，每部引擎售價數千萬美元，銷售週期長，需要大量的協商，涉及高額的討價還價，但奇異從引擎業務賺到的大部分獲利並非來自引擎本身的銷售，而是來自三十年左右引擎使用壽命期間的維修服務。
對售後使用長尾的這項洞見，促使奇異航太公司改變其引擎業務的商業模式1。奇異航太的新商業模式是「Power by the Hour」，以非常相似於電力公司銷售電力給住家或商家企業的模式，來銷售其飛機引擎2。奇異以每一小時飛行收費數千美元的方式銷售其飛機引擎，客戶只需在飛機實際飛行時付費即可。這種模式同樣是把客戶的固定成本轉變為變動成本。
這種新模式具有第二項重要效果：奇異及客戶雙方的動機更調和。奇異及其客戶都想把計畫外維修時間減至最少，因為飛機在地面上進行維修時，無法為客戶賺錢，而在此新模式下，停在地面維修的飛機同樣無法為奇異航太賺錢。事實上，奇異航太有一支專業維修團隊在二十四小時內飛往世界各地，對仍然裝在機翼上的奇異引擎進行維修（而不是拆下來等待維修，一旦拆了下來，在引擎修復後，還得棘手且費時地裝回）。他們想儘快修復引擎，讓飛機可再度飛行，而奇異的客戶也有相同的目標。
相同的動機也激發奇異盡量學習如何減少其引擎的計畫外維修，因此，該公司維修人員把從維修一部引擎學到的東西，快速地與公司其他技術人員和工程師分享，以防止使用相同引擎的其他飛機發生類似問題而必須停飛維修，或在問題嚴重而必須對所有飛機進行檢修、不能等到下次定期引擎維修再處理時，能夠使這些檢修時間縮短。此外，奇異可以發展出更精進的運算，預測引擎未來故障的可能原因，以及最適當的引擎維修時間，以預防這種故障發生。該公司累積的經驗與資料愈多，這些預算及預測就愈進步，公司提供這些服務的成效就愈佳。只有擁有大量可利用資料的公司能夠做到這點，這是外界較不理解的知識導向規模經濟。
新商業模式還帶給奇異航太第三項效益：降低其備用零件與維修服務的售後市場競爭度。飛機引擎的大部分獲利是來自其三十年的服務壽命，但這市場並非奇異公司所獨占，而是有一整個山寨產業的其他公司仿製奇異引擎零件及提供維修服務，許多提供維修服務的人曾是任職奇異航太的維修技師，對奇異的引擎相當精通。
「Power by the Hour」商業模式是應付此挑戰的出路。第三方維修服務業者無法像奇異航太那樣肩負起維持飛機執勤的責任，奇異引擎的訂價模式改變為這種「效用商業模式」（utility business model）後，引擎的維修生意回流至奇異航太。當然，客戶可以支付數千萬美元買斷引擎，然後找第三方維修服務業者維修引擎，收費低於奇異航太，但高額的前置投資得花很長時間才能回收。而且，奇異航太的技師團隊二十四小時皆可出動，再加上快速轉移分享在世界各地維修奇異引擎所獲得的知識，使得該公司擁有第三方業者無法取得的知識優勢。就長期而言，奇異很可能得以把其引擎的計畫外維修降到遠低於第三方業者所能做到的境界，因此，許多奇異航太的客戶選擇「Power by the Hour」提供的變動成本模式。
伴隨服務業務對其事業的重要性提高，奇異航太變得更側重改造組織，以善加利用服務業務，該公司在二○○五年為其所有航太服務業務創立「OnPoint」品牌，使該公司得以為各項服務業務的客戶提供相仿於全錄公司的「一站購齊」服務，並透過這種方法來達到範疇經濟。
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