名人推薦：

「本書富含實用的意見及資訊。若您正在或是將要經營精品業，那您絕對需要它。」
──羅傑‧多伊爾 (Roger Dooley, Neurosciencemarketing.com)

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第三章反傳統行銷法則
前兩章說明傳統行銷法則不能直接套用在精品上，並提及精品的人類、社會、歷史基礎。這一切都是為了幫讀者了解，精品其實是一種社會動態。現在大家也應該知道，管理精品品牌必須拋棄多項傳統的行銷法則，那些法則可能套用在一般品牌、頂級品牌，甚至消費升級上都很有效，但就是不能套用在精品上。
「消費升級」（參閱席維斯坦與費斯科所寫的《奢華，正在流行》）是說服顧客挑選更高等級的商品，走「高檔消費」。這招其實是利用大家想買更好、更貴的東西時，總是可以想到的諸多藉口，這種行銷邏輯並沒有錯。但是消費升級和精品截然不同，因為它沒有精品的社會面，它的功用主要是改善品牌獲利。而非創造社會階層。
傳統行銷技巧不僅不適合精品，甚至還有害。傳統行銷只和精品金字塔的底層有關，底層已經不賣精品，而是賣精品品牌衍生的產品。有些傳統品牌的商業模式必須依賴品牌授權以及配件與香水的銷售，那是他們支撐公司營運的唯一方法。
本章中，我們提出十八種管理建議，由於它們和一般產品與品牌、甚至和頂級品的行銷法則完全相反，所以我們稱之為「精品特有的反傳統行銷法則」。
一、別管「定位」，精品是無從比較的。
在消費者行銷中，每個品牌行銷策略的核心都有「定位」、「獨特賣點」（USP）、「獨特有力的競爭優勢」（UCCA）等概念。每一種經典品牌都需要明確說明它的定位，接著透過產品、服務、價格、配銷與溝通來傳達那個定位。當A品牌選定B品牌作為吸收新生意和新顧客的目標時，定位就是A優於B的差異。可口可樂在美國和百事可樂爭奪市場時，定位是「正宗可樂」（它的根本特點），一九三○年代上市的百事可樂則是打出「年輕人的飲料」形象（「新世代的選擇」），成功把可口可樂的形象局限為父母輩才喝的飲料。我們可以看到經典品牌根據市場環境、主要競爭者、目標消費群的預期，總是想以關鍵面向來界定自己。
精品完全不用這種方式，對精品來說，獨一無二才是最重要的，而不是和任何競爭對手相比。精品是品味、創意、設計師內在熱情的表現。精品率直地打出「這就是我」的主張，而不是「看情況」，所謂的定位就是指「看情況」。造就克利斯瓊拉夸 (Christian Lacroix) 品牌的是耀眼陽光的形象，這品牌充滿了設計師明亮、鮮活的用色，洋溢著地中海的文化，完全不用管它相對於其他知名設計師的定位。
賦予品牌強烈的獨特感、永恆感，以及必要的真實感（以便給人雋永的印象）的是它的身分。香奈兒有它的身分，而不是定位，身分是無法分割、無法商議的，而是渾然天成。
精品是「最高級」，而非「比較級」，應該要忠於身分，而不是一直擔心它相對於競爭者的地位。精品擔心的是抄襲，量產品牌擔心的是無差異化，通俗化。第六章會提出定義精品品牌身分的模型。
二、你的產品有夠多的缺陷嗎？
這句話充滿了挑釁意味。對多數人來說，精品是最究極的手工藝品。在訪問全球各地的消費者對精品的觀感時，大家一致認為「產品卓越」是精品的主要先決條件。我們可以想像「價格」與「機能」兩軸之間的二等分線：精品就位在右上角。在我們眼中，沒有什麼比精品更偏離現實的了。
超頂級品牌的目的是提供完美的產品，不斷地追求完美，但是它還需要一點瘋狂的特質才能算是精品。功能上，精工錶（Seiko）比許多精品名錶優異，也更精準（因為是石英錶），可以直接顯示時間，清晰好讀（因為是顯示在數位錶面上）。如果你是買精品名錶，可能會聽到一年慢兩分鐘的警告。那缺陷不僅眾所皆知，也被視為理所當然，你可以說那是它的魅力所在，也是真品的保證，慢分是它特有的運作特質造成的。因為精品名錶喜歡增添繁複的設計，不斷為了藝術而追求藝術的完美，那是超越完美、促使人收藏名錶的「瘋狂」特質。
我們來看看愛馬仕推出的手錶，有些手錶的錶面只標示十二、三、六、九，確切的時間還得自己猜，彷彿精確知道時間並不重要，還會給人掃興、欠缺人性的感覺似的。精品名錶當然和技術先進、精準計時的手錶相去甚遠，因為它們並不想在實用性或功能上領先群倫，它們主要是為了享樂，是一種象徵。
在精品界裡，款式與產品必須有個性。在汽車界，如果你喜歡開起來簡單、平順、安靜的車，法拉利絕對不是完美的車，但那正是很多人無論如何都想擁有法拉利的原因，每個車款都讓車主不得不接納它的缺陷。
當然，雖然說精品不是完美無瑕的產品，但是反向操作並不正確：添加缺陷並不會讓普通的產品變成精品。
三、不要迎合顧客的希望。
BMW是世上最受推崇的品牌之一，這個逐漸成長的品牌成功塑造了一群極度死忠的車迷。根據美國精品研究機構的調查，BMW是「世上最受讚賞的汽車公司」之一。BMW背後的成功因素是什麼？
清楚的品牌身分，從一九六二年來嚴守至今，一言以蔽之就是它翻成各國語言、從未遭到質疑的標語：「純粹的駕駛樂趣。」
穩定的家族持股，一九五九年起，這個品牌一直是由匡達家族（Quandt）所擁有，他們的信念是給產品充裕的時間研發，儘管短期可能失去顧客，但有利價值的提升。
非常德國的企業文化，以卓越的機械設計與死忠的產品支持者為其特色。此外，它的前身是製造航空引擎的先驅，這個背景也讓他們對公司頗為自豪。
BMW向懂得欣賞它的人銷售無與倫比的駕駛樂趣，從未生產過開起來很無聊的車。BMW已是永恆與卓越的象徵，一九九○年代更是雅痞或年輕有成的高階管理者渴望炫耀成就的標準配備。不過，比較不為人知的是，儘管這品牌相當成功，他們願意抵抗不符公司遠景的顧客要求，依舊忠於自我。這不表示精品品牌就不該在意顧客的想法，或不用聆聽顧客的意見，而是不該做威脅品牌身分的任何事情。
以下就是一個很好的例子，每次BMW大五系列推出新車款時，都會引起消費者的咒罵，因為這個車款的確沒給後座乘客足夠的伸腿空間。顧客覺得那樣頑固的設計不合情理，但BMW反駁，聽從顧客的要求會破壞這個車款的設計，車內比例與空氣動力都經過了精密的計算。有些人可能還記得積架E系列車款在加裝兩個全尺寸的後座後，美感盡失的例子。
精品品牌必須為同系列的產品維持一貫的風格，以保證其真實性、吸引力、神祕感與動人魅力，BMW就是這個原則的最佳範例。傳統行銷講求顧客至上，寶僑的企業身分不是依賴一個人或一類商品，而是依賴一套方法，把顧客的渴望當成事業重點。寶僑的做法是聆聽顧客的想法，然後把那些希望落實為全球或區域性的產品，再透過大眾配銷通路銷售。相反的，精品是源自於設計者的腦中，是由長期的遠景所驅動。不聽顧客的意見和太聽客戶的意見都可能導致公司破產。
這種客戶關係是後現代精品的典型，遠溯及十九世紀。以往，精品是巧手工藝家的創作，採用罕見的材料，向客戶收取委託製作費。這些工藝家在他們那個年代很有名，但名聲無法長遠流傳，城堡與私人豪宅就是那樣蓋成與裝潢的。在法國，十八世紀末一切都變了，有人想出打模製造的點子，不再收取委託製作費。以往顧客高高在上的客戶關係徹底逆轉了，工藝師不再畢恭畢敬地造訪客戶，而是變成顧客到店裡觀看最新的款式與創作。工藝師默默無名的時代早已結束，現在是創意設計師主導、顧客慕名而來的年代。
四、把非熱衷者隔離在外。
傳統行銷對於從其他品牌搶走顧客相當熱衷，業績成長是管理高層衡量營運成果與經理人績效的主要標準。這促使公司推出新產品以增加市場滲透率，偷襲競爭品牌。為了提升品牌的關聯性（亦即對品牌感興趣的人數），品牌必須避免太封閉或太迥異。
但是精品一提升品牌關聯性，就會稀釋它的價值，因為這樣一來品牌不僅失去獨到的特色，普及以後也會侵蝕它在精英、意見領袖心中的夢想潛力。BMW在不削弱獨到的尖銳特質下，業績依舊成長，可說是精品的最佳典範。BMW的管理高層算過，他們的目標客群約占頂級客群的二十％，亦即五人中只有一人，這表示有八成客戶對BMW的特質不感興趣。他們寧可排除這八成的客戶，從這些真心欣賞其價值的目標客群中追求成長。品牌的成長有賴於打進新的國家、而不是滲透新的顧客區隔。BMW集團為了成長，寧可收購兩個像BMW那樣自成一格的品牌：迷你和勞斯萊斯，並小心維持勞斯萊斯的身分，和BMW有所區隔。
五、別因應增加的需求。
傳統行銷主要是追求銷量的成長，目標是讓市占率領先，讓自己有更多的籌碼和大眾經銷商、百貨公司與量販超市談判，成為該領域不可忽視的勢力。這麼做可讓產品廣泛配銷，提高能見度，也更有理由打全國性的電視廣告。在以量取勝下，即使利潤微薄，只要有足夠的銷量，依舊有利可圖，這就是大眾行銷模型的本質。公司只按一項標準判斷產品經理的績效優劣：年成長。在費列羅公司 [Ferrero，生產健達巧克力、能多益抹醬（Nutella）、的答糖 (Tic Tac)]，年成長率不准降到兩位數以下。每位產品經理的任務就是提高產品滲透率，不管是健達出奇蛋也好、健達繽紛樂也好，接著是提升每人的消費量（消費頻率）。需求增加時，公司會增產因應，這就是這種經濟模式的關鍵。如果不滿足需求的增加，會引起經銷商的不滿，因為買不到產品的顧客不會等候，他們會覺得都是公司的錯，開始散播他們消費該品牌的不好經驗以示報復。買東西還需要等候，真是離譜！根本就是管理不當！
但是在法拉利，他們刻意把每年的產量壓低到六千台以下，物以稀為貴。反正顧客了解產品為什麼稀有，也願意等候。稀有性可以像客戶關係一樣管理，所以這不是銷售預測不準的問題，而是為了掌握一切而刻意抵擋需求的策略。
六、支配顧客。
精品是精英制度的結果，原本是貴族階級的特權，如今則為所謂的「無階級社會」再創階級，不過是按身價，不再只是按身世。所以每個人都在想辦法拉抬自己的身價，精品品牌同時是一種獎勵，也是一種逐漸升級的象徵。為了保有這樣的地位，品牌必須一直支配著顧客。這個意思不是說不尊重顧客，家長也是支配小孩，但那不表示他們就不尊重孩子。如果家長把孩子當成「最好的朋友」，和孩子處於對等的地位，他們就失去了光環，對子女來說會造成很大的混淆。上述親子關係的比喻很接近品牌與顧客之間的關係。
所以，品牌應該和顧客保持某個距離，不太高傲，也不太疏離，但仍保有神祕感。
精品屬於文化與品味的領域，即使很多有錢的買家本身對精品沒什麼了解，但是他們從無限消費某個精品品牌中推論那必定是精品。精品品牌應該要扮演這種顧問、教育家、社會指引的角色。因為這個緣故，精品必須處於支配的地位。
七、讓顧客難以買到。
精品必須是努力得到的東西，愈難獲得（無論是實際或虛擬），顧客愈想購買。大家都知道，精品原本就涉及時間因素：搜尋、等待、渴望的時間，這和傳統行銷邏輯很不一樣，傳統行銷是盡可能透過大眾配銷系統、自營店、自助購物系統、網路、電話中心、新品推廣優惠等等，讓顧客迅速取得產品。精品必須知道如何設立必要的障礙，讓顧客望眼欲穿，持續巴望著。顧客在通過連串的障礙後，的確可以享用到精品，這些障礙除了必然的財務障礙外，主要是文化障礙（他們必須知道怎麼欣賞、使用、消費產品）、物流障礙（找到商店）、時間障礙 [等兩年買一台法拉利或御木本 (Mikimoto) 的珍珠項鍊]。
精品需要善於散播稀有性，只要不是真的缺貨就行了。這是很自然的：就像真正的缺貨會影響成長一樣，缺乏稀有性、無需等候的產品，會讓大家想要購買的欲望馬上消失。為了阻止顧客馬上消費，一定要讓顧客等候精品，時間是精品的關鍵面向，這項反傳統行銷法則也影響了精品品牌使用網路的方式（參見第十章）。
八、讓客戶遠離非客戶，讓大客戶遠離小客戶。
現代精品應採適度「開—關」的原則。太「開放」對品牌的社交功能有害，例如勞夫‧羅倫 (Ralph Lauren) 成功推出馬球衫，但破壞了他在歐洲專業領域的基礎（馬球衫讓他們有別於另一個休閒服飾的頂級品牌鱷魚牌，當初勞夫‧羅倫從美國起步時是從鱷魚牌獲得靈感），但另一方面，太「封閉」又過於狹隘，會導致財務緊縮。
實務上，那表示品牌必須變成隔離主義者，忽略社會的民主原則，例如在店裡巧妙地做社會隔離：底層留給某些人，一樓留給另一些人。亞曼尼為每個產品線設立專賣店，廣告與促銷是為整個品牌規畫，但公關方面則是仔細挑選目標客群，像是特權階級的CRM（私下邀請貴賓和服裝設計師、品牌的香水設計師、首席美酒採購家見面）。
在航空業，如今業者以各種方式確保頭等艙的客戶永遠不會接觸到其他乘客（無論是商務艙，甚至是經濟艙），而且不光是登機時如此，而是從他們離開辦公室到頂達目的地的辦公室都是如此，就好像搭私人專機一樣。真正優越的私人俱樂部就看員工防止「其他客戶」接觸這些貴賓的效果而定。
九、廣告的目的不是為了銷售。
豪雅錶 (Tag Heuer) 的廣告看起來如何？一邊是男模或女模的照片，另一邊是一款手錶的照片，沒有解說，沒有手錶的宣傳，沒有廣告字眼，就只有一個謎樣的句子，「什麼造就了你？」
BMW美國分公司的總經理受訪時，訪問者問到他的角色是什麼，他回答：在顧客消費升級以及年輕駕駛人的集體渴望下，BMW當年的銷售目標已有近九成自動達成，那就表示他不需要再做什麼了嗎？他的回答相單簡潔、直接、充滿啟發，「我的任務是讓這個國家的十八歲年輕人決定，他們只要一有錢，就會買BMW，我得負責讓他們晚上入睡時夢到BMW。」
這種宣言對傳統行銷來說相當陌生。在傳統行銷中，首要之務是先拿出銷售提案，找出獨特賣點，文案是為了做廣告宣傳。在精品行銷中，最重要的是夢想，業務人員的解說只是事後的合理化。如果你到豪雅的店裡，店員會給你一本像書一樣厚的手冊，裡面包含一切有關豪雅品牌的資訊、它的源起、巧妙調整的流程、獨到的設計等等，接著是一一細談各種款式。
如果你去保時捷的經銷商，他們會跟你談賽車場、抓地力，以及一切可以增進英雄迷思的東西，之後才以事後合理化的方式談車子的可靠性等等。即使夢想才是主要的賣點，美國社會基本上還是需要舉出可以公開展示的精品特質，以證明那些錢花得值得。印象派畫作的買家可以說那是很好的投資。
所以，廣告不是驅動BMW夢想的關鍵，而是助力。廣告幫忙維持神話、神祕感、魔力、競賽魅力、以人為中心但私密的表演、置入性行銷、藝術等等。由前文可知，這些對任何精品品牌來說都是非常重要的元素。
二○○四年，BMW邀請幾位好萊塢知名導演分別為BMW拍一支電影，不是電視廣告，而是好幾分鐘的電影，而且給予導演完全發揮的空間。這些電影只在網路上播放，推出後立刻造成轟動，這種所謂病毒式傳播的電影席捲了所有夢想、熱愛BMW或對BMW感興趣的人。此外，這也引起廣大的迴響，賦予品牌新鮮的現代感，連最經典的品牌也需要偶爾來點新鮮感。
夢想必須永遠再創造與維持，因為現實會扼殺夢想。每次有人買了精品，就毀了一點點精品的價值，增加了產品的能見度，也因為公開展示而增加了通俗化。行銷日常用品時則相反：市場領先者、市占率最大者、能見度最高者都享有優勢，讓人買得安心。
十、向非目標客群溝通。
精品有兩個價值面：個人精品與他人精品。為了維持後者，熟悉品牌的人必須比買得起該牌產品的人多出許多。在傳統行銷中，關鍵字是效率，但是除了效率之外，還必須講求投資報酬率。以廣告為例，媒體採買必須鎖定目標客群就好，接觸目標客群以外的人都是浪費資金。
但是在精品中，如果有人看著別人身上的東西，卻認不出品牌，那品牌的部分價值就消失了。精品必須讓品牌認知擴散到目標客群之外。
十一、推測的價格應該永遠比實際的價格高。
大家都很清楚精品廣告常展示產品而已，毫無廣告文案，更不會有價格，精品界是不提價格的。你在高檔餐廳用餐時，是根據價格點餐嗎？況且，那種餐廳裡，很多菜單上也沒列價格。
一般來說，想像的價格應該要高於實際價格，這和傳統的行銷相反。雷諾汽車宣布Logan車款的售價是五千歐元起，不過加上全套選配的配件，價格則增至七千五百歐元。每個賣家都想以低價（所謂的入門價）吸引客人，然後再說服客戶消費升級。易捷航空（EasyJet）以約四十五美元的低價提供倫敦到巴黎的來回機票，但那票價的機票馬上就被搶購一空了。
在精品界，當想像價格比實際價格高時，就能創造價值。
這種情況發生在：
有人戴卡地亞的新款手錶Pasha時，周遭的人或多或少都知道那支錶的價位，但通常都會因為它的精品光環而高估了價格，這也提升了配戴者的身分。
以精品當禮物時，若收禮者高估了價格，會更重視送禮的舉動。
廣告時，給人一種價格很高檔的感覺。
十二、精品界定價格，而不是價格界定精品。
金錢不是為物件分類或分級的好方法，除非物件已有文化編碼。
這個反傳統行銷法則的意思是說，精品是所謂的「供應導向行銷」，傳統行銷會覺得這點很混淆，因為傳統行銷是「需求導向」。在精品界，你是先想出產品，再決定用哪個價格出售。客戶愈覺得那是精品，價格就可以訂得愈高。這和經典產品或消費升級的例子正好相反，傳統行銷者是先尋找哪個價位尚有推出新產品的空間。
銷售的一大結果是：店員幫顧客了解與分享那地方與物件的神祕感與精神，以及每項產品內投注的時間，這一切都是為了說明那個價位，之後顧客可以決定要不要購買。
十三、逐漸調高價格以刺激需求
在標準市場模型中，價格下跌時，需求會增加。在精品界，價格與需求的關係正好相反。
一九五○年代，庫克是一家小型香檳廠，出產的香檳享譽盛名，深受當時知名的藝術家與表演者所喜愛，在英國特別有名。一九五○年代末期，酩悅香檳 (Moët & Chandon) 發現庫克香檳 (Krug) 實行限量供應（產量稀少，所以必須如此），便推出新產品，意圖徹底顛覆當時的狀況。他們以庫克香檳的三倍價格推出唐培裏儂，為了讓大家迅速接納唐培裏儂的象徵地位，他們把部分產量送給英國女王。一九六一年，在第一部○○七的電影中，詹姆斯‧龐德就是喝唐培裏儂香檳。
庫克為了奪回香檳界的寶座，該如何因應？
什麼都不做，相信自家產品的優越不言而喻嗎？
還是應該模仿唐培裏儂，同時改進自家產品（類似凌志的策略）？這對創業一百六十年、由同一家族經營五代、深知釀酒廠使命的小廠來說，似乎是不可能的方式。
結果庫克使出的殺手鐧不是推出價格更高的特高級香檳，而是從最低價的產品開始，為全系列產品大幅調高價格，十年內從一瓶十九美元漲到一百美元。在此同時，為了創造由單一葡萄園釀造的極稀有香檳，他們推出名為「Clos du Mesnil」的頂級產品。這種香檳算進養地、採收、陳化的時間，需要十年才能完成，現在一瓶Clos du Mesnil的價格高達八百歐元。
庫克扳回一城的例子最適合用來說明下面的反傳統行銷法則：對精品來說，價格只是技術細節。一旦價格在傳統的「價格—需求」關係中又變成重點，產品就不再是精品了，即使產品仍掛著精品品牌亦然，我們在每個產業裡都可以看到很多這樣的例子，品牌是靠提高價格待在精品界裡（當然也要把額外的獲利重新投入品質與廣告中）。
想在精品界生存，就必須高人一等，而不是追求「合理」的價格。合理的價格是訴諸理性，所以是需要比較的。我們的反傳統行銷法則第一點就說：精品是「最高級」，而非「比較級」。追求合理就是只看物件的具體面，否定其無形面。
提高價格可以甩開糟糕的客人，以前不會多看你一眼的客人則會突然注意到你。
持續提高價格的最後一個重點是：這賦予整家公司一種責任感，價格是改變心態的決定因素。我們會看到公司內部的心態出現很大的改變，公司裡每個人都不斷以自己的方式，想辦法為顧客創造更多的價值，大家都想做到符合那價格的水準。
十四、持續提升系列產品的價格。
在傳統行銷中，推出新產品時是採用吸脂訂價法（skimming price），等競爭對手加入戰場後再降價，精品界則正好相反。精品品牌必須持續拉開差距，創造分級，所以是明顯落實精英制。
當一個品牌只能以推出顧客買得起的商品來拉抬銷量與獲利時，它就不再屬於精品市場了。例如，賓士汽車以不同的品牌名稱梅巴赫（Maybach）推出超高檔的車款時，就顯現出策略的改變：從此以後賓士是製造一般與頂級的汽車，精品車款則歸屬到梅巴赫品牌下，不再是賓士。
這表示，儘管公司為了新客群需要推出幾樣入門產品，擁有精品品牌代表觀點的永久改變。它的成長不是靠追求財富較少的客群，而是把握全球經濟成長在世界各地創造的數千位新富豪。這些人正在尋找以產品犒賞自己的方式，以及加入「富豪圈」的象徵，畢竟他們不想和錯誤的人混在一起。所以精品的平均價格需要持續上調，當然也要同時提升產品或服務的價值。
十五、不要推銷。
這不是自大，絕對不是。精品策略和以量取勝的策略正好相反。
如果你像庫克那樣持續提升所有產品的價格，就得做好銷售量下滑及失去顧客的心理準備。多數品牌都不敢冒這樣的風險，要不然就是不斷向顧客推銷，當你走到那個地步時，就不再是精品，而是大眾消費，當然大家都知道那樣的獲利很好。
庫克提高價格時的確流失了一些客人、一些進口商。要不是有人頭馬君度集團 (Rémy Cointreau) 管理高層的支持，庫克的最大客戶離開時，這個策略就不得不終止了。在精品界，不要太努力推銷是維持顧客關係的根本原則，我們在第十章談配銷時會再做進一步的探討。你只告訴顧客產品的故事和事實，但不逼他們當場就購買。
之前我們提到BMW在美國網路上推出的幾項活動，他們找來幾位知名導演分別執導幾部有關BMW的短片，讓他們自由發揮，而不拍廣告。之後他們把短片放上網路，這些影片馬上傳遍了美國。BMW美國分公司的行銷長對此決策提出了以下的看法：「在精品界，接觸頂級富豪的最好方式，是讓他們主動來找你。」
十六、廣告中不用明星。
傳統行銷常在廣告中啟用舞台與螢幕上的明星，沒有什麼比貝克漢代言太陽眼鏡或刮鬍膏更好的了。雀巢（Nestlé）也為旗下的頂級品牌Nespresso採用同樣的方式，找喬治‧克魯尼（George Clooney）來代言，雀巢則是找知名的英國足球員伊恩‧萊特（lan Wright）代言。身為全球第一大食品行銷公司，雀巢很清楚自己該怎麼做。
不過，使用明星來推銷精品非常危險。明星追逐精品，就像記者與狗仔隊追逐這些明星一樣。我們在前面談精品品牌和顧客的典型關係時提過，精品必須尊重顧客，但也必須支配他們，即使是名人亦然。啟用明星作宣傳等於是說，這品牌需要這個明星的加持才能存留下來，這也是承認精品本身沒什麼地位。對精品來說，這是一大策略錯誤。因為它把關係逆轉了。只有品牌像神一樣高高在上支配一切才是對的，品牌不該表現得像凡人一樣。如果名人習慣推廣精品，精品的地位便降低成配件。LV聘請前蘇聯總統戈巴契夫打廣告時就避免了這點：
首先，這名人不是時尚象徵，而是改變世界的人物。
第二，他的LV不是英雄，只是見證了某個特別的時刻（策略協商）。
十七、為入門者培養藝術氣息。
在傳統行銷中，品牌想要吸引顧客，培養情感關係，常會使用音樂，而且用愈受歡迎的音樂愈好，至少要用目標客群喜歡的音樂，品牌是跟著顧客的品味走的。相反的，精品則是推廣品味，像藝術一樣。我們前面提過，精品和藝術的關係密切，但精品不是跟隨者，它是有創意、大膽的，所以精品最好持續接近非主流的藝術，那些剛崛起、尚未吸引大眾的藝術。例如，LV長久以來贊助當代音樂會，讓鋼琴家毛利齊奧‧波里尼（Maurizio Pollini）到法國羅瑤蒙修道院（Abbaye de Royaumont）演奏鮮為人知的作曲家路易吉‧諾諾（Luigi Nono）的作品，而不是演奏莫札特或蕭邦等偉大作曲家的作品。同樣的，卡地亞率先成立當代藝術基金會，樹立典範，如今各大精品集團都紛紛成立當代藝術基金會，以贊助新興的趨勢，培養有益其目標的共生關係：讓精品本身就是當代藝術品。
這也是為什麼培養精品業的工作者對現代藝術抱持好奇心，鼓勵他們多造訪藝廊、雙年展、現代藝術展是如此重要。
十八、別搬遷工廠。
削減成本對大眾消費市場很重要，這常意味著公司必須遷廠。
精品管理不用這樣的策略。顧客購買精品時，他們是買蘊含某種文化或國家的產品，原產地提高了顧客認定的精品價值。BMW就是成功落實精品策略的例子，他們的汽車除了入門款的三系列以外，都是在德國製造。他們也把迷你留在英國製造。把車體與引擎的製造留在德國是其品牌身分的核心：每台BMW都是貨真價實的德國文化產物。不僅在德國製造完全可行，把額外成本轉嫁給顧客也毫無問題。
BMW為目前的三系列車款在美國設廠，他們也在泰國與其他地方生產一些三系列的車款，這些在別處生產的車款就不再是真正的精品了，不過它們的確可以當成入門款（專為入門顧客設計的產品），就像LV的小皮件一樣。這些買三系列的車主將來一有能力，就會想買「真正德產」的BMW。我們在第八章談產品時，會再深入探討這些策略。
不遷廠不僅攸關生產問題，也是創意問題。當你的製造廠不在原產地附近時，創意也會跟著暴跌，因為你不再接觸原料和原始的工作方式，無法把那些元素融入精品中。法國成衣的生產設備一移到國外，法國高級訂製服也逐漸走下坡。但另一方面，把製造牽移到中國，則會促成中國高級訂製服的興起，而且中國的精品服飾（朝廷服飾）和高級織料（尤其是蠶絲）已有數千年的歷史。

第一單元回顧精品的根本
第一章自古以來就有精品
第二章釐清混淆：頂級並非精品
第三章反傳統行銷法則
第四章當代精品面面觀

第二單元精品品牌需要特殊管理
第五章顧客態度 vs. 精品
第六章塑造品牌資產
第七章精品的品牌延伸
第八章產品稱得上精品的資格
第九章精品定價
第十章配銷和網路上的難題
第十一章溝通精品
第十二章精品公司的財務與人事管理

第三單元策略觀點
第十三章精品的商業模式
第十四章進入與離開精品界
第十五章從精品學習
第十六章結論：精品和永續發展