快！找出你的創新產值：企業終於說出的真相...

名人推薦：李仁芳︱政治大學創新管理教授 專文推薦
官政能︱實踐大學副校長
周育如︱水越設計總管
林榮泰︱台灣創意設計中心董事長
林之晨︱AppWorks 之初創投創辦人
陳文龍︱台灣創意中心執行長
陳禧冠︱仁寶創新設計副總經理
劉邦初︱The one 異數宣言執行長
（按姓氏筆劃排序）
Bruce Nussbaum是美國最有趣的設計思想家之一。本書敦促我們將創意移至生活中心的號角與指南。──丹尼爾・品克（Daniel Pink），《未來在等待的銷售人才》、《動機》（Drive）及《未來在等待的人才》作者
書中歸納出5種推動我們迎向蓬勃未來的能力...

第二部：創意智商所涵蓋的五項能力（摘錄）
◆自造
許多人知道艾隆．馬斯克是PayPal 的共同創辦人。PayPal 這套電子系統讓人們能從事個人對個人的付款或轉帳交易，已成為幾乎所有電子商務的骨幹。若沒有這家公司，我們每次上網購物可能還需要寄支票、匯票甚至現金給eBay或亞馬遜。PayPal 成立於網路泡沫幾乎完全破滅的時候，當時馬斯克將他的X.com 與另一個電子商務網站Confinity合併。二○○二年，eBay發現自家網站有半數顧客都在使用PayPal，於是出價十五億美元將它買下來。許多創業者都因數位經濟的興起而得到驚人成功，而馬斯克擁有一家讓電子商務得以實現的公司，更可謂箇中翹楚。但不同於許多成功的矽谷創業家，馬斯克並未成為一位創投資本家，也沒有投資其他數位新創公司。他選擇了另外一條路。

二○○二年，馬斯克成為太空探索科技公司、即SpaceX 的執行長兼設計長。這家私人企業在自己的加州工廠設計和製造獵鷹九號火箭，意欲取代NASA太空梭為國際太空站運補物資。馬斯克並未就此停下腳步。一年後， 他成立了第二家公司「特斯拉汽車」（Tesla Motors）。現在已是二十一世紀，馬斯克決定打造全電動車，並且不在底特律設廠，而在鄰近史丹福大學的帕羅奧圖。二○○七年，第一輛雙門跑車Roadster 在組裝線上誕生，每輛僅售十萬九千美元。

你一定以為馬斯克會把成功發射第一枚私人商業火箭並停靠於國際太空站視為他最大的成就。但馬斯克興高采烈地說，在那一週，真正讓他興奮的是S型車款通過了生產前最後一道安全檢測。在準備五年之後，第一輛大量生產的電動四門轎車終於一切就緒，即將在加州一間老廠房中組裝，每輛僅售五萬美元。馬斯克的經歷也許預示了美國文化的變遷—製造業捲土重來。

自造復興運動
Y世代開始使用蘋果等公司提供的數位工具來製造各種東西，從手工書到獨立製作的網路連續劇都有。這些工具很容易學習及上手，正因為太容易了，導致多數人使用這些工具時，還不認為自己是在創作或製造，但那絕對是他們正在做的事情。

當二十一世紀的頭一個十年接近尾聲，除了這些2D數位工具之外，同樣平價（也許還沒那麼好用）的3D印表機也應運而生。3D印表機可以用多種金屬及塑膠列印出各種不同的物品，從絞鏈、門把、珠寶到玩具等等。在美國許多城市裡，你每個月可以繳交一百美元的會費去技工坊（TechShop）上晚間和週末課程，內容包括縫紉、木雕、機器加工及3D列印。　

新的「自造者運動」以多種面貌出現，使人很容易忽略它的整體趨勢。在DIY風潮中，許多人從家事節目中學到自己也可以製作家具、重新裝修房子、縫製時尚衣物。不過，傳統藝術確實正在經歷一場真正的文藝復興。尤其是編織，更以龐大的聲勢捲土重來：在全國性的藝術競賽、聖塔菲的印第安市集以及鳳凰城的赫德市集（Heard Market）中，地毯和籃子的價格都在飆高。

3D列印創作
丹．普洛佛斯特（Dan Provost）是青蛙設計的互動設計師，他很喜歡iPhone的相機功能，好用、輕便，還有幾百個應用程式能玩濾鏡和變形。現代人很重視即時與朋友和追蹤者分享相片的功能。不過，問題來了。普洛佛斯特在對一群潛在使用者說明他未來的新產品時指出：「由於它尺寸小（加上蘋果的極簡設計風格），它永遠也不會有一個可以鎖腳架的螺絲孔，但螺絲孔幾乎是所有照相及攝影器材的標準規格。」　

他沒去弄一台更大的相機來拍攝人像或夕陽，而是去找朋友湯姆．蓋哈特（Tom Gerhardt）。蓋哈特是硬體及軟體開發者，在靈藥設計（Potion）上班，曾在麻省理工媒體實驗室受過訓練。他們兩人都是設計師（蓋哈特在靈藥做店面及美術館的互動設計），但據《紐約時報》報導，兩人都沒有帶領產品設計到上市的直接經驗。不過，他們都知道自己為何喜歡iPhone 的相機功能，以及它缺少什麼。要成為更專業的相機，它需要上腳架以穩定機身。因此普洛佛斯特和蓋哈特決定設計一個可充當桌上型立架的腳架連接座。

兩人一開始先徒手繪製概念草圖。現在有幾十種強大而複雜的製圖程式隨手可得，包括Google SketchUp，但手繪讓他們能立即投入。普洛佛斯特說：「我們一開始就很清楚，『簡單』是主要的設計原則。那不光是為了理念，而是為了讓設計有重點，況且坦白說，更容易達成目標。」他們很快定出一個形狀：能固定在手機的一角，沿著長邊延伸，上面有一個腳架孔。　

接下來發生了什麼事？普洛佛斯特在自己的部落格《俄國人只用一枝鉛筆》（The Russians Used a Pencil）中鉅細靡遺描述了Glif 從設計到上市的經過。其實，有無數案例足以證明，任何人只要能掌握幾種平價而容易取得的網路工具，就能將點子化為真實，而普洛佛斯特和蓋哈特的故事正是其中之一。

距今不過數年以前，一項新產品需要花一兩年以上以及幾百萬美元經費才做得出來。兩個從未開發過產品的小伙子要向天使投資人爭取種子資金是極其困難的事，而且需要動用到大量人脈。就算拿到了錢，設計了產品，原型打樣的程序也昂貴而緩慢，因為機器本身就昂貴而緩慢。進入製造階段後可能需要為模具的問題來回跑好幾趟亞洲才能正式生產。但是，如何打進目前正在生產幾乎所有產品的代工廠網絡呢？多年來，這些公司全靠蘋果、惠普及三星等跨國企業的訂單來生存，他們會願意接下這筆微不足道的訂單嗎？

好在，現在的製造便宜得多，也容易得多了。

設計軟體的價格一落千丈，有成千上萬的應用程式能輔助我們做2D設計，其中多數很便宜甚至免費。另外，我們之前無法將螢幕上的製圖變成3D，但現在做得到了。舉例來說，布魯克林有家名為MakerBot 的新創公司推出了要價一千七百四十九美元的3D印表機，可以用塑膠、橡膠、木材、鋁及鈦等材料製作實物。這種神奇的印表機不僅是為了未來的發明家而設計；如果你想為手上的東西增添一點個人特色，也能用它來完成。例如，如果你弄壞了家裡的紙巾架，或想為烤麵包機換上一個新按鈕，只要上網下載檔案，即可用「MakerBot Replicator」列印出來。還有，這些印表機雖然很酷，卻不一定要自己擁有。像Shapeways 及Ponoko 之類的列印服務都可以為你製作原型。只要將產品的3D模型電腦檔傳給這些公司，他們就會列印出來，幾天內寄到你的手上。　

事實上，普洛佛斯特和蓋哈特就採取了這種策略。第一個Glif原型是在Mac電腦上用一套叫Rhinoceros 的3D建模軟體製作的。這套軟體當時還在測試階段，所以免費。他們將3D檔案傳給荷蘭的Shapeways，請對方製作實體原型。

任何人都能用膠帶、保麗龍和零星的材料來製作原型，但只有精緻的打樣能證明你的點子是否可行，粗糙的模型則不能。由於3D列印便宜又快速，你不僅能用它來快速製作原型，還能真正用它來生產數百種產品。只要有數位檔案，3D印表機就可以一而再、再而三印出同樣的東西。這是一種很讚的新式生產線。

如果聽起來還是太難，有越來越多地方能教你使用原型打樣工具。「自造訓練班」到處都是，蘋果直營門市就為多種數位工具提供一對一的教學及工作坊。此外，網路社群也提供大量訣竅，例如Instructables.com 就是由麻省理工媒體實驗室畢業生提供的開放式線上資源平台，你可以學到如何將一個獵槍彈殼變成USB隨身碟，如何製作一個超級彈力球，或者如何用「arduino」（一種用來作模組式結構單元的小型電路板）將幾乎任何東西變成機器人。　

當普洛佛斯特和蓋哈特搞定了原型之後，他們還需要錢來生產。傳統上，這樣的團隊會想辦法跟投資人開會來推銷產品，但他們卻透過Kickstarter 募資。Kickstarter 創辦人查爾斯．艾德勒說：「在這裡推動專案的人，從一開始就跟觀眾產生很深的連結。他們得到了經費，沒錯，但也得到了第一批使用者、第一批粉絲。他們從一開始就得到了人脈網絡、電子信箱地址以及諮商意見。這一切都是我們網站提供的。」　

在這種開放式的創業資本主義下，鏡頭前的表現是個關鍵。雖然Y世代很習慣自己拍攝及發表YouTube 影片，但要做好仍不容易。據《經濟學人》報導，Glif 第一支募款影片有點太「花俏」。在第二支影片中，兩位設計師自我介紹，並解釋為何需要幫助。片子配上法蘭克斯樂團的歌，加上一些快速剪接，還有大量的誠意。普洛佛斯特和蓋哈特邀請大家贊助一萬美元，助他們開始量產Glif。

令他們吃驚的是，當這支影片在科技部落格《勇猛的火球》（Daring Fireball）曝光後一個小時多一點，一萬美元的募款目標即已達成，而且熱錢繼續湧入。他們原本預估出貨四、五百支，結果共吸引了五千二百七十三個「投資人」，贊助十三萬七千四百十七美元，預訂五千支商品。帶來銷售的網站主要有Kickstarter、他們的官網、Google、臉書、勇猛的火球、非官方蘋果網誌（TUAW， 即The Unofficial Apple Weblog）、推特以及《 經濟學人》。「我們嚇呆了。」蓋哈特說：「我們將它變成了一個真正的網路商店，販售一項真正的產品。」

3D列印的速度雖然快，但還沒快到可以應付這筆意外的大訂單。於是，普洛佛斯特和蓋哈特轉而去尋找可以大規模生產的工廠。在談過六家工廠之後，他們選了位於南達科他州布魯金斯、獵鷹塑膠（Falcon Plastics）旗下的優源公司（Premier Source）。為什麼？「從一開始接觸，他們就很懂這個案子。」普洛佛斯特寫道。「另外，對我們來說，工廠在美國很重要。」這不僅在行銷上加分，還讓兩人成為朋友眼中的英雄。

從開始到結束，從構想到出貨，這兩個小伙子一共花了五個月的時間，做了他們畢生從未做過的事情：打造一項成功的新產品。Glif 的銷售好到讓他們成立自己的公司Studio Neat。現在他們正設計和生產一系列新產品，包括粗筆桿的iPad 觸控筆Cosmonaut，以及讓你可以用iPhone 製作縮時及定格HD動畫的應用程式Frameographer。　

普洛佛斯特和蓋哈特原本只想製作一個新產品，結果越搞越大，開了一家新公司。這是令人刮目相看的成就，而且類似的例子越來越多，它們全都要歸功於新科技、群眾募資網站以及網路社群平台的協助。

◆架構
查爾斯．艾德勒（Charles Adler）從小就喜愛音樂，但在父親鼓勵下，他進了普渡大學攻讀機械工程學位，結果卻恨透了這科系。幸運的是，當時是九○年代中期，一種叫「網際網路」的東西正在起飛，所以不想依循傳統教育道路的人還是有很多選擇。艾德勒愛上了平面設計，於是決定輟學，自己學習寫程式，並開始為芝加哥的媒體顧問公司做互動設計。

艾德勒磨練自己的技巧，設計出絕佳的網路使用者體驗，最後成為Agency.com 的策略及資訊架構總監，同時還跟人合創了SourceID 互動設計工作室。此外，他還與人合辦線上藝術雜誌《賴活》（Subsystence），提供免費音樂下載，而他對這個計畫的興趣似乎透露出一些訊息：他真的想成為音樂與藝術界的一份子。多年後，他準備辭職了。

陳佩里（Perry Chen）也準備辭職。二○○二年，這位來自紐奧良的音樂公司宣傳很厭倦老是回去找同一批人要錢辦演唱會。那太麻煩，風險也太大了。陳佩里想，或許可以運用當時還很新的「群眾募資」來辦演唱會。如果可以找很多人，讓每個人出一點錢，這些人就不只是觀眾，也是投資人了。

已有人用這種想法建立了一套模式：一群芝加哥的T恤製造商及消費者組成了一個名為Threadless 的社群。他們在實驗一種新的零售流程，由設計師將設計圖發布到網路上，讓大家投票選出最喜歡的樣式。顯然，傳統生產者與消費者之間的界線越來越模糊了。

人住紐約的陳佩里約了楊西．史崔克勒（Yancey Strickler）在布魯克林一家餐廳碰面，向對方說明他想創立一個由群眾募資的音樂宣傳網站。史崔克勒那時擔任線上音樂商店eMusic 音樂主編，他很喜歡這點子，但兩人都沒有建置網站的實務專業。因此，他們開始四處打聽。陳佩里的大學室友推薦那時已準備躍入新領域的艾德勒。當三人在紐約碰面時，他們問自己：如何將音樂與藝術的消費者轉變成贊助人？

這個問題很簡單，但它的答案卻徹底改變了我們看待及參與音樂與藝術的方式。它還可能進一步改變了所有新創公司的募資方法，開創出一個新的「創業資本主義」文化。他們三人將自己新開創的事業取名「敲門磚」（Kickstarter）。

艾德勒為Kickstarter 設計了一個簡易而吸引人的網站。有點子的人可以上去對一個評審小組提案，而評審篩選通過的企劃案便直接發布上網面對群眾、也就是「贊助人」。接著，這些贊助人投下自己的一票：選擇什麼也不做，或選擇贊助。

如果總贊助金額未能達到藝術家自己設定的最低目標，贊助人可獲得退款。如果贊助金額超過預設目標，那麼藝術家就能得到全部贊助款，以及專案產品百分之百的所有權。所有交易都透過亞馬遜網站處理。　

從某個層面來看，陳佩里、史崔克勒及艾德勒建構了一個群眾募資模式。從另一個層面來看，他們開發了一個社群集結網站，因為Kickstarter 不僅募集資金，也建立了一群觀眾，而且是受特別關照的觀眾。當你贊助的專案啟動，創作者會引領你走過這趟旅程，寄電子郵件給你，跟你聊天，帶你進入他們的創作過程：該選用哪些材料？產品要在哪裡製造？產品要有什麼樣子？

當專案進行到最後，創作者已經為產品培養了一批忠實觀眾，而觀眾會將口碑傳到他們親朋好友的耳朵裡。贊助金額分成幾個等級，從幾美元到幾千或幾萬元不等。每個人都可以得到一些東西，例如表示感謝的小紀念品，甚至是產品加上與創作者共進晚餐。這些贊助人（也就是顧客）協力創造了一項可能很重要的新產品。這種交易不像你到畫廊買藝術品或上iTunes 買專輯那樣單純，而是更深刻豐富的體驗。

Kickstarter 的第一批專案各自募得了一千、五千甚至二萬五千美元。但三位創辦人發現，想參與創作過程的觀眾比他們原先想像的更龐大，投資意願更高。從二○○九年開站到二○一二年十月為止，在Kickstarter 募款成功的案子共籌得三億一千六百萬美元，大多數跟藝術或音樂相關。若繼續以此速度成長，Kickstarter 很快就可以跟美國國家文藝基金會分庭抗禮（該基金會在二○一二年的營運預算為一億四千六百萬美元）。但Kickstarter 不只為藝術與音樂創作者募資。有一項以iPod nano 音樂播放器為基礎的新型手錶專案（將播放器放進一條特製的腕帶上）為設計者史考特．威爾森（Scott Wilson）和他位於芝加哥的公司Minimal 募到將近一百萬美元，而最後的成品TikTok 及LunaTik 賣了幾萬支。一台名為Printrbot 的平價3D印表機募到了八十三萬八百二十七美元。還有一家位於舊金山的工作室募集到超過三百萬美元，要開發一套名為Double Fine Adventure 的線上遊戲。　

Kickstarter 改變了創作者與資本家之間，以及製造者與投資人之間的關係。陳佩里、史崔克勒及艾德勒不僅建立了一個網站，也建立了一個社群。他們讓所有人都成為創作過程的潛在參與者，也賦予所有人成為創業者的潛力。Kickstarter 打破了傳統投資模式的階級概念，也打破創作者高高在上的地位。美國新的《JOBS法案》同樣以此概念為核心，允許民眾能直接投資新創公司並參股。這套新的模式保證投資民主化，讓所有人都能成為創投資本家。

Kickstarter 改變了每個人原已接受、甚至以為無可避免的角色分配（創作者、資助者、其他人），是當代最傑出的「重新架構」案例之一。

我們都有許多看待這個世界的方式，影響了我們如何詮釋人與事件。無論我們是否知道這些「架構」，它們一直都存在。創意智商高的人就是有本領將架構移往別的方向，或做三百六十度旋轉，或甚至將多個架構疊在一起，改變我們看待世界及自我處境的方式。　

透過架構與重新架構，我們能看到自己有不同的行為模式。我們可以重新架構產業及組織實際在做的事以及做事的方式。不過，該如何設計可與之配套的產業與職涯？這不光是調整認知那麼簡單。若想開始改變，培養創意自信以挑戰根深柢固的組織和行為模式，是必要的第一步。
（未完）

第二部：創意智商所涵蓋的五項能力（摘錄）
◆自造
許多人知道艾隆．馬斯克是PayPal 的共同創辦人。PayPal 這套電子系統讓人們能從事個人對個人的付款或轉帳交易，已成為幾乎所有電子商務的骨幹。若沒有這家公司，我們每次上網購物可能還需要寄支票、匯票甚至現金給eBay或亞馬遜。PayPal 成立於網路泡沫幾乎完全破滅的時候，當時馬斯克將他的X.com 與另一個電子商務網站Confinity合併。二○○二年，eBay發現自家網站有半數顧客都在使用PayPal，於是出價十五億美元將它買下來。許多創業者都因數位經濟的興起而得到驚人成功，而馬斯克擁有...

以創意再創你的工作價值


李 仁 芳 （政治大學 創新管理教授）

根據許多總體指標的表現，台灣價值創造的績效非常不理想，主要原因在於產業附加價值率日漸衰退：從民國80年的28.8%，到90年的26.8%，99年更進一步降到21.3%。由於附加價值率的下滑，使得絕大多數國人薪資難以成長，甚者社會新鮮人的薪資還遠不如十年前。


台灣的實質薪資在近三十年來從正成長到負成長：90年（43,672台幣）比80年（34,829台幣）成長1.25倍；100年（42.664台幣）卻比90年衰減2.3%（同期南韓成長62%，新加坡成長38%，香港成長23%）。

臺灣停滯的「悶經濟」顯示我們需要有能翻轉現況的顛覆性思考，需要改變我們迄今習以為常的世界觀與價值觀（納思邦在本書中稱之為「架構」）。

當你贏不了遊戲，你當改變玩法。

台灣主流的價值觀是「效率經濟」與Cost Down，我們聞名於世的夜市小吃正是此種價值觀的具體體現。而近日食用油事件，讓大家明白，無所不用其極的追求Cost Down，反而很反諷地，將帶來傷害臺灣美食形象的Value Down不幸效應。

納思邦再三論述：產業與社會各界「效率經濟」的主流思維架構，非得趕快向「創意經濟」的架構轉移不可。

創意性顛覆現狀，並且創造出對世人不可或缺的新附加價值，這正是「創意經濟」的核心精義。

「創意經濟」的祖師爺熊彼得，早就提出一種以創業者為促進經濟成長核心顛覆能量的資本主義型態：啓動後者引擎並維持運作的基礎脈動，完全仰賴創業家對於「新消費者」、「新產品」、「新生産/運輸方法」、「新市場」、「新產業組織」的洞識與開發 。

2010年，IBM對一千五百位執行長做調查，結果發現眾位企業領袖公認最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」，而是「創意」。

但是， 「創意」如何培育呢？


納思邦本書中針對這個挑戰，提出了實証上可靠，且與學理呼應對話，確實可依循的方法論。納思邦曾任美國商業週刊副總編輯，有二十五年探訪全球傑出創新企業的資深經歷，2008年起又在紐約三十七街離時報廣場不遠，著名的帕森斯設計學院教創意管理。

他在從創意靈感到創新產品發展鏈結的實務田野浸淫二、三十年，身為資深記者與商業週刊副總編輯的位置，有機會對其間活躍的當代創意「英雄們」，有深度的第一手接觸。

訪問了數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人，他對當代產業傑出創意人物，與一流創新產品的孕育與誕生流程細節，累積了無與倫比的深厚領域知識。

再加上學理上對於創意 / 創新系統知識的爬梳分析，這本書因此可以說是有關此領域的扛鼎之作，其中經驗密度與知識涵量都極為濃郁，對有意以創意求勝，提昇自己、企業不可或缺附加價值的朋友，都極值得推薦。

以創意再創你的工作價值


李 仁 芳 （政治大學 創新管理教授）

根據許多總體指標的表現，台灣價值創造的績效非常不理想，主要原因在於產業附加價值率日漸衰退：從民國80年的28.8%，到90年的26.8%，99年更進一步降到21.3%。由於附加價值率的下滑，使得絕大多數國人薪資難以成長，甚者社會新鮮人的薪資還遠不如十年前。


台灣的實質薪資在近三十年來從正成長到負成長：90年（43,672台幣）比80年（34,829台幣）成長1.25倍；100年（42.664台幣）卻比90年衰減2.3%（同期南韓成長62%，新加坡成長38%，香港成長23%）。

臺灣停滯...

破解創意密碼
我從90年代開始幫《商業週刊》（BusinessWeek）撰寫關於設計及創新的報導。在雜誌社的那幾年，我參與過許多試圖評量創新的活動。1992年，《商業週刊》開始支持現已更名為「國際傑出設計大獎」（IDEA）的競賽，以發掘美國、歐洲及亞洲企業與顧問公司的優異創新表現。2006年4月，雜誌社與波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）合作，公布了一份「最佳創新企業」（Most Innovative Companies）名單。這份名單的計算方法結合了軟性和硬性數據，其中包括資深經理人的綜合意見，以及研發支出、專利登錄數及新產品營收等評量結果。
後來在2008年，我的團隊設計了一項「全球創新指數」（S&P/BusinessWeek Global Innovation Index），其中列入二十五家被公認為「創意導向」，且長期股價高於平均值的全球化企業。這項指數的目的，是希望刺激全球化企業積極投資創新。在排名方面，我們仍採用傳統的評量項目，即研發支出、專利登錄數及新產品營收。
多年來，我們投注了大量心力來報導創新，設計了各種名單及創新指數，並於2006年推出「創新與設計」（Innovation & Design）網路頻道及一本為企業創新提供大量深度資訊及建議的季刊──《IN：創新內幕》（IN: Inside Innovation）。我們撰寫了數百篇關於創新的成功故事，打了許多份成績單，為自己非常擅長報導創新而竊喜。
然而，我後退了一步，認真檢視我們的成果。
在一份又一份的「最創新企業」名單，以及年復一年的IDEA年度大獎上，我們一再看到那二十幾家企業的名字。每年有數以千計的公營與民營企業，都在推出創新的產品及服務，但只有一小群佼佼者被人看到。
但更糟的是，眾所公認最創新的企業，並不符合任何傳統的評量規則──對，我說的就是蘋果（Apple）。蘋果公司花的研發經費很少；它不以固有的流程實施一套制式的「漏斗式」創新程序，只生產寥寥幾項產品，並由一名跋扈的執行長和他的一小群追隨者掌管營運。但這家企業改變了人們的生活；它不僅帶給我們設計漂亮、有氣質的產品，更徹底改變我們與產品互動的模式，為我們提供全方位的創作工具──從播放清單、相簿到影片，無所不能。
蘋果完全不符合這個模型，但我們遺漏的重要企業還不止於此。看看這十餘年來改變人類生活的多數事物──從臉書（Facebook）到推特（Twitter），從亞馬遜（Amazon）到eBay，你會發現，這些令人驚喜的新產品或服務，幾乎全出自新創公司之手。它們之所以成功，與專利數目或研發經費毫無關連。因此，我們不可能用評量大公司的那一套標準去評量這些公司。很顯然，有個東西正在發酵；它造就了顛覆性的創新，但我們至今仍不知如何去量化它。
滿懷挫折，我開始四處探詢意見。我先從多家顧問公司的聯絡窗口問起──他們的工作是幫助大公司變得更有創意。起初他們不願多談，但後來還是吐露了令人意外的實情：他們雖致力協助企業推動創新，期待能改頭換面，但成功機率出奇地低。
我們都讀過許多企業創新成功的故事，《商業週刊》就刊登過很多，例如凱薩保險集團（Kaiser Permanente）將重心從醫療行為轉移到「病患體驗」的經過，或者寶僑（P&G）開發「威拂」（Swiffer）品牌的來龍去脈。但很少人知道，這些成功故事的背後隱藏了大量失敗。在我一再追問下，很多人才心有不甘地承認，創新實在難得。多年後，我曾對兩家頂尖創新顧問公司的主管挑起這個話題ix。他們告訴我，在每年經手的數百件案子中，真正成功的屈指可數。
我花了大半輩子在報導創新，還設計工具來幫助公司及投資人評量創新，相信企業真的可以變得更創新。聽到這些話，我不僅震驚，還跟他們一樣挫折。這是怎麼回事？為何所有顛覆性創新都來自雷達外？為何企業花了時間和金錢在對的方面，卻無法像口袋空空的二十幾歲小伙子一樣，打造出改變世界的產品和服務？大財團砸下數百萬美元作評量和評估，但創新成果怎麼可能輸給這些程式設計鬼才和他們的夥伴？
沒錯，你仍會看到有些出色的創意來自政府機構；網際網路以及蘋果Siri所仰賴的技術，就是其中兩個絕佳案例。但當你近距離觀察，你會發現，政府的實驗室反而像新創公司，而不像《財富》500大企業。事實上，我開始深入調查最頂尖的政府及企業實驗室的運作情況，發現激發創新的社交動態──緣遇、串連、探索、建立人脈、玩耍──都呼應了一個蓬勃的創意城市或大學校園中有機式的無序，而非大企業裡的制式流程。何以如此？
從那時起，我不只會問：「我們評量了什麼？」更開始問：「我們沒評量什麼？」
問這些問題的人不只有我一個。當二十一世紀的頭十年過了一半，設計思考成為火紅的話題。諷刺的是，在一場關於設計思考及創新的討論中，一些人看到過度重視設計所造成的限制。
2007年10月30日，我到丹尼˙希利斯（Danny Hillis）位於加州格蘭岱爾（Glendale）的「應用心智」（Applied Minds）工作室參加一場研討會x，與會者都是設計界、設計思考及創新領域的重量級人士，其中包括德布林（Doblin）顧問公司的賴瑞?基里（Larry Keeley）、多倫多大學羅特曼（Rotman）管理學院院長羅傑?馬汀（Roger Martin），以及芝加哥IIT設計學院的派屈克˙惠特尼（Patrick Whitney）。希利斯希望多談談創新流程；他是世界級的創新者，發明過平行電腦，曾為迪士尼及美國軍方（執行某種機密任務）效力。他知道自己擅長發想新的點子，但不知其所以然，所以無法將這種能力傳授給員工。「如何讓創新變成一種例行公事？」他問道。我們輪流對此問題提出自己的觀點，但其中只有當時寶僑資深創新經理克雷格?懷涅特（Craig Wynett）的一番話，徹底改變了我對這個題目的看法。他說：的確，寶僑在執行長賴夫利（A. G. Lafley）的帶領下，打掉了科學家、工程師及設計師之間的隔牆，提升了創新表現。「但是，」他補上一句：「這只是我們需要做的百分之五。我們真正需要做的，是解構創意行為。」其實，懷涅特是在說，我們需要破解創意密碼。
他的洞見改變了整個討論方向。懷涅特的意思是，光靠消弭界線並「釋放」創新能量是不夠的，我們必須更了解創意真正的運作模式。他的話轉變了我對「如何做好創新」的見解。雖然多數《財富》500大企業已不再以創新為導向xi，但寶僑仍堅持此一路線。在賴夫利的帶領下，寶僑的目錄增加了威拂拖把及SpinBrush平價電動牙刷等產品，持續有傑出的創新表現。身為創新長（Chief Innovation Officer），懷涅特談的不是創新，也不是設計。
他談的是創意。
讓我們將鏡頭轉到史丹福大學的設計學院「d.school」（前身為Hasso Plattner Institute of Design），IDEO創辦人大衛?凱利（David Kelley）在此開啟了一場類似的對話。長久以來，他一直都在大力提倡設計思考，但時至今日，他也開始談創意。「創意就像一種外國語言，」凱利告訴我：「你需要兩種能力才能在現在的世界裡競爭。你要有分析能力，還有跟它搭配的工具。你也要有創意能力，還有跟它搭配的工具。」d.school甚至為經理人開辦高階管理課程，幫他們建立凱利所謂的「創意自信」（creative confidence）。
雖然我當時滿腦子想著設計與創新，卻也無法忽略懷涅特及凱利話中所展現的智慧。我開始把創意想成是一種比設計更寬廣、豐富而垂手可得的概念。我開始和企業領導人討論這個概念，並在《商業週刊》上撰寫關於創意的文章，培養了一群接受度極高的聽眾和讀者。
2010年，IBM對1,500位執行長做了一項調查，結果他們發現，最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」，而是「創意」。在當時，我已進入帕森斯設計學院（Parsons School of Design）的「設計策略學院」（Parsons School of Design Strategies）教書，一方面是想找出有關創意的答案，二方面是想尋求更好的問題。我換上新的角色，成為設計策略學院的「創新及設計學教授」（Professor of Innovation and Design）。在這裡，我後退一步，看到自己過去並未將不同的點串連起來，真正去了解和評估創意與創新。我們根本沒把它解釋得更清楚；事實上，我們完全搞錯重點。我們真正需要做的，是拓寬我們的視野；我們不僅要擺脫傳統評量成功的模式，更要回顧資本主義的歷史，看看早期的思想家如何闡述創意與資本主義的關係。
同時，我開始觀察我在帕森斯的學生所遇到的挑戰。他們的父母建議他們去大企業工作以求安定，但我的學生們知道得更清楚：他們看到這個世界正在改變。他們認識一些比自己大兩、三歲的年輕人，卻做過三、四份工作──不僅換公司，還轉換產業，而這些人只不過二十五歲。我的學生們看到，想成功，就需要自己創造機會，而且很可能需要自己創業。他們體認到，為了生存，必須不時改造自己，而他們想學習如何去做。
聽到他們談論眼前所面臨的挑戰，我開始思索如何讓創意變成一項可鍛鍊，也可評估的技能。
很幸運，我不是唯一有這種想法的人。2010年3月，我和一群傑出的設計思考專家參加了一場在史丹福舉行的「設計的未來」（Future of Design）會議，主辦人是史丹福設計學院當時的負責人班尼?班納吉（Banny Banerjee）。
許多與會者認為，儘管設計思考的運作效果不錯，卻無法擴充，而這場會議的目的就是要突破這種限制。在眾聲喧囂的年代，若想讓設計產生影響，如何擴充是個關鍵。在兩天的密集討論中，有一些新名詞被提出來，例如「設計智商」（Design Intelligence）及「CQ」，即「創意智商」（Creative Intelligence）。這些名詞到底是誰最先取的，在與會者的集體記憶中始終是一片混沌。但我們一致同意，無論你怎麼叫它，評估這種智力是非常重要的事。但是，該從何著手呢？
結果我們發現，不少人已經試過了。

破解創意密碼
我從90年代開始幫《商業週刊》（BusinessWeek）撰寫關於設計及創新的報導。在雜誌社的那幾年，我參與過許多試圖評量創新的活動。1992年，《商業週刊》開始支持現已更名為「國際傑出設計大獎」（IDEA）的競賽，以發掘美國、歐洲及亞洲企業與顧問公司的優異創新表現。2006年4月，雜誌社與波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）合作，公布了一份「最佳創新企業」（Most Innovative Companies）名單。這份名單的計算方法結合了軟性和硬性數據，其中包括資深經理人的綜合意見，以及研發支出、專利登錄數及新產品營收等評量結...

目錄 Contents
推薦序

謝辭

I. 把我們的創意找回來
1. 「神來一筆」不是你想的那樣
別自以為沒創意，你的創新，如何被發現呢?
2. 尋找創意的祕密
為何所有顛覆式創新都不是來自大企業？

II. 創意智商涵蓋的五項能力
3. 知識探勘
探索自己，串聯過去……發現你的「甜甜圈」！
4. 架構
敲敲門，看見新連結，帶來新生意。
5. 玩耍
暫時放掉規則，誰說解法只有一種？
6. 自造
動腦，更要動手，創造不必花大錢！
7. 轉進
將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」

III. 創意的經濟價值
8. 獨立資本主義
拋棄「效率文化」，擁抱「機會文化」
9. 你的創意智商是多少？
丟掉履歷表，用作品集呈現你的自我成就

結語：重新思考創意─創意智商，越來越值錢

目錄 Contents
推薦序

謝辭

I. 把我們的創意找回來
1. 「神來一筆」不是你想的那樣
別自以為沒創意，你的創新，如何被發現呢?
2. 尋找創意的祕密
為何所有顛覆式創新都不是來自大企業？

II. 創意智商涵蓋的五項能力
3. 知識探勘
探索自己，串聯過去……發現你的「甜甜圈」！
4. 架構
敲敲門，看見新連結，帶來新生意。
5. 玩耍
暫時放掉規則，誰說解法只有一種？
6. 自造
動腦，更要動手，創造不必花大錢！
7. 轉進
將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」

III. 創意的經濟價值
8. 獨立資本主義
拋...