我總是在廣告業好玩、無拘無束的形象裡發現一些諷刺：廣告業在某些方面，像個犧牲專業和紀律思考的創意遊樂場。在這個神話世界中，廣告公司主管永遠在取悅客戶，不是在紐約的高價俱樂部灌下馬丁尼，就是在哈佛俱樂部攀關係。搞創意的則有些放縱、任性，不斷在辦公室閒晃，白天不斷往小籃框投球，夜晚不停酗飲咖啡，為了客戶的廣告，幻想更稀奇古怪的腳本和情境。
但從許多方面來看，事實並非如此。最好的廣告公司是紀律異常嚴謹的機器，通常受到清楚運作的思想準則與規範所監督，而且和大多數美國公司不同，這些規則是以白紙黑字寫下！早在一九六○年代，我任職的廣告公司BBDO就在其所謂的『四點程序』寫下創意準則，廣告公司領導人還要確定每名員工和客戶都完全了解準則背後代表的意涵。BBDO四點原則的細節與這裡的內容無關（至少到目前為止，都還無關緊要），但以書面方式加以準則化（而且早在公司組織章程蔚為風潮之前）確實使典型的廣告公司有別於多數企業。我敢打賭美國七百二十萬家營利事業，不論規模大小，至少七百一十萬家沒有為員工寫下企業準則或工作指南。這些公司從未思考過如何銷售公司形象、如何建立品牌、如何呈現產品給一般大眾，或是在競爭中脫穎而出。沒有任何書面紀錄，連在乎此事的公司也在少數。這些公司沒有時間或金錢針對產品、服務、客戶或競爭對手進行研究，因此沒有可供因應的資訊。這也說明了為什麼這些公司總像無頭蒼蠅般日復一日缺乏指引。
我無意頌讚廣告公司是經營企業的完美模型。但第一流的廣告公司確實有某些珍貴之物，值得企業界的任何人借鏡。最好的廣告公司擅長提出重新塑造或拯救一家公司的洞察。最好的廣告公司專門應付最棘手的問題，並加以解決。不僅如此，它們一而再、再而三重複這樣的任務（這正是它們的行業），大部分是因為它們具有辨識問題，並提出洞察力解決方案的系統，不僅抒解疼痛，還能藥到病除。
這系統並不複雜，也沒有長篇大論。如果你需要圖示，說明廣告公司為客戶做了什麼，大概會是以研究（Research）、分析（Analysis）、洞察（Insight）、策略（Strategy）與執行（Execution）組成的簡單線型圖。我將此系統用笨拙的『RAISE』五個字母縮寫摘要表達。『RAISE』似乎指出，創作廣告存在著死板而快速的法則，其實不然。不過，在最佳狀態下，此系統會由一個階段平穩移至另一個階段，過程順暢而和諧。
此系統以問題揭開序幕。有一個客戶（讓我們假設是家啤酒公司）希望增加營業額（一個相當熟悉的問題；誰不想增加營業額呢？）。
應付任何企業問題的首要步驟就是研究。為了了解問題，你得蒐集資料，或至少對問題增加認識。在你能傳達「購買更多啤酒」的訊息給顧客之前，你必須多了解顧客，認識他們和產品之間的關係。你提出問題：誰會買我們的啤酒？多久買一次？他們喜歡我們啤酒的哪個部分？為什麼他們選擇我們，而不是他牌啤酒……等等諸如此類的問題。要蒐集有關顧客、產品、競爭情況及市場的資料。
蒐集資料後，需要進行分析。當你凝視這些數字和意見之際，一個有趣的事實躍然而出。事實上，百分之八十的啤酒是由百分之二十的啤酒客所消費，在其中運作的正是八○/二○法則。一旦它現身，你就無法忽略。
正確的分析會使事實浮出水面，而且應該引導我們找到對品牌的洞察：啤酒消費者對品牌極度忠誠。所以，如果我們想要增加營業額，就應著眼於忠誠度。我們應該說服老顧客繼續保持對產品的忠誠。這是非常寶貴的洞察，因為（a）它讓我們聚焦在非常具體的特定市場；（b）它為我們帶來附加利益：避開從競爭對手搶奪客戶的昂貴戰略。躲過錯誤的決策通常比做出好的決策更有價值。（就像有人說過，關於棒球最好的交易，就是那些你沒有參與的交易。）當一個洞察能為你達成兩項任務時，就是一支全壘打。
一旦洞察具體呈現，就能為品牌發展出策略。在一個完美的世界裡，策略可歸納成一或兩句話──亦即品牌的『宗旨』。在本個案中（基於我的回憶，是有關賽耶佛〔Schaefer〕啤酒行銷歷史的真實情況），相關洞察與策略引導出『賽耶佛啤酒……當你想再來一罐時的選擇』標語，廣告壽命長達近二十年。
從現在開始，就是簡單的執行項目，創造優秀但不偏離策略的廣告。當我說執行是一種後來添加的想法時，其實有若干嘲諷的意味。根據我的經驗，如果你有很棒的洞察和策略，好廣告會油然而生。我的同事查理告訴我，他有生以來的第一支電視廣告就是為賽耶佛啤酒創作。當時賽耶佛啤酒的『當你想再來一罐……』標語已經問世十年。這句標語是經典，是啤酒行銷辭典的必備字彙，人們已經聽了太長的時間，幾乎忘記這句話的原始含意。但其背後的洞察──賽耶佛啤酒的顧客有高忠誠度，而且一次要喝好幾罐啤酒──始終真實不變。如果忠誠是賽耶佛啤酒引以為據的主要長處，它就能撥弄動人的心弦──僅依賴那句標語就能打動人心。
但當你有了強而有力的洞察作為武裝，同時堅守策略，就會出現這樣的結果──廣告通常會自然生成。這是廣告業一直以來運作的方式：好的研究需要出色的分析，激勵熾熱鮮明的洞察，進而引導開創性的策略及值得得獎的執行過程。
但可不是每一次均能遂人心意，大部分時間都讓人窘迫失措。
『RAISE』規則之所以無法順利運作，是因為你無法預測何時能將幸運的微光捕捉在瓶中，而且即使你辦到了，也無法保證客戶有足夠的智慧，一眼就能辨識出幸運之光；或有足夠的勇氣在認出它時翩翩共舞。洞察不等於嚴守節拍器規律的拍子：要始於研究，終於執行。洞察可在任何階段、任何時點具體呈現，有時是精確研究與分析的產物。不過，洞察經常在客戶偶然提及真正的需要時出現；也可能因為笨拙的廣告執行太過欠缺洞察，因而刺激你填補空缺。或者有時候，洞察不過是相信你的勇氣、依賴你的直覺，隨著某個概念而前進，並假設整個世界也會跟著移動。
我之所以這麼說，是因為雖然我對於我們的洞察生成『系統』感到自豪，但若我聲稱我們的客戶是因為研究與分析技巧才雇用廣告代理公司，尤其是我所服務的BBDO，可能有點誇大其詞。我們並不是麥肯錫顧問公司，有好幾打的哈佛企管碩士一週七天、一天二十四小時推敲數據，好讓我們寫出索取龐大收費的厚重報告。我們創造讓客戶百分之百喜愛的廣告；帶動營業額、改變形象、轉變態度、有時甚至更動整個企業獲利版圖的廣告。缺少任何一部分，廣告作品就不會播出及付印……客戶就會賠掉幾億美元……然後我們就會丟掉一個客戶。
雖然我們不是具體而微的麥肯錫，但我們也不是傻瓜。我們知道研究與分析的價值。我們進行消費者意見調查，進行焦點團體研究。我們過濾由客戶提供或自行取得的資料。更重要的是，我們傾聽資料呈現的客戶意見，我們傾聽花時間思考研究的任何公司內部人士。
如果你更靠近仔細觀察，你會發現幾乎每次的成功任務都是遵循『RAISE』規則達成目標。有些執行任務的人不知道自己正遵循著相同規則。有些人，就像我們這些做廣告的瘋狂傢伙，是以隨意、鬆散、傻頭傻腦的方式完成，而洞察就在直覺與分析、大腦與心靈之間模糊的界線翩然而生。
我從另一位美國總統雷根身上嗅到八年前政治領域的強烈洞察味道。一九八四年，雷根的副參謀長迪佛在一位老友雷克建議下，打電話邀請我到白宮共進午餐。我太緊張了，電話上唯一想到要說的話就是『太好了。我們吃什麼？』
結果演變成迪佛希望BBDO負責雷根總統競選連任的廣告。當我在行政官員用餐室揀食鮪魚和番茄沙拉之際，我解釋道：（a）我們無法以BBDO名義接下這件案子，因為公司長久以來禁止政治立場選邊站的政策，而且（b）我一個人無法獨立應付這麼大的案子。我退而求其次做出承諾：為他們找到有能力的適任人選。我打電話求助傑瑞，他提議我們成立一個特別小組，由我們所能找到的最佳人選組成。光是提議就具備充分的洞察力，能排除選戰相關任務的部分政治污名。我們並未選邊站，宣告我們的政治關係，或詆毀民主黨。我們只是在大打折扣後答應白宮的請求，在規模最大的總統選戰上伸展我們的創意實力。這比賣酸黃瓜、早餐穀片或鞋油更棒。我們稱自家的明星團隊『星期二小組』（以投票日命名），讓眾人聚在白宮，與總統第一次會面。
會議一開始，總統的民調專家衛斯林提供我們白宮所有的研究與民調資料。數據告訴我們不難解讀的簡單事實：民眾喜歡總統，對他所做的工作感到高興。經濟已經從卡特總統執政的『抑鬱年代』回歸正軌。失業率下滑、減稅發揮效用、股市走高、全國和平。在伊朗人質危機的羞辱之後，美國又再度站上世界的高點。縱使不是政治專家，閱讀這些數據也會讓你滿面微笑。
身為廣告專業人士，我們知道，對一位擁有正面優點的候選人而言，適切的廣告方式就是行走光明大道。研究結果也支持我們的看法，不斷告訴我們如果總統以不正當的手段進行攻擊，美國人會感到不舒服。有了這麼多好消息，我們將目標放在壓倒性大勝，而不只是勝選。與此同時，我們見到民主黨總統提名人茂德爾打的是負面選戰。在廣告歷史中，正面廣告每一次都能戰勝負面廣告。
當雷根總統突然進入緊張的我們等候的房間，展開第一次白宮會議時，一切都變了。在我們找到機會勉強吞嚥口水之前，他說：『我知道你們這些人要賣肥皂，我想你們可能有興趣見見這塊肥皂。』
雷根每次進入房間時，絕對會說點俏皮話；而這總是能打破緊張氣氛。但這一次，它為我們帶來了洞察的瞬間。
我們太過強調發生在我們國家的所有好事，反而忘了這些好消息和雷根總統的關係。更重要的是我們忘記了，不管你對他的政策觀感如何，雷根總統擁有獲勝的人格特質。正當我們為如何包裝正面訊息而苦惱時，總統的妙語點醒了我們。我們的『商品』並不是和平或繁榮的美國。我們的商品是雷根總統，而他遠比一塊肥皂好得多。他是我們能以紅、白、藍三色旗包裹、能出色扮演全國的祖父角色，與前任總統形成強烈對比的重要人物。在任何廣告片中，有了這項『商品』的外觀及內涵，我們就能讚揚美國及雷根執政的四年任期。我們可以理直氣壯的提問：『為什麼我們要回到過去？』而且無須畏懼得到的答案。
完全符合哈佛商學院教導的行銷要求，是廣告文案撰稿人的夢想。我們掌握了一個有力的商品優點：『領導地位奏效。』『領導地位』永遠是可立足的穩固平台。『奏效』是我們提出主張的證據。
我很快想像了一下。就影片而言，十八分鐘是很長的時間，我需要一個夠大的概念才能填滿。我閉上眼睛，嘗試在心中推敲適當的影像和正確的聲音，我不斷聽見總統的聲音出現於他第一屆任期發生的所有事件畫面背後。我們可以運用他任職總統期間每次重要場合拍攝的影片：他在諾曼第海灘主持二次大戰開戰日的紀念典禮；加強亞洲盟友關係的歷史性訪韓與訪日之旅；在英格蘭舉行的經濟高峰會；以及出訪他的祖籍國家──愛爾蘭。這些都將由雷根自己口述。如果我們做對了，影片結束時，達拉斯的每個人雙眼都會是濕潤的。
現在，你必須記住時序是在一九八四年。憑藉光鮮亮麗的商業手法包裝的廣告，以近乎不知廉恥的方式，訴諸選民最高貴的直覺與情感，而非他們的口袋、恐懼與偏見，這稱不上是總統選舉廣告的準則。（短短四年後，在布希對杜凱吉斯一役中，選戰又回到了尖酸刻薄的形式。所以，我非常放心的撥動選民的心弦。在以雷根作為商品的洞察武裝下，我有絕對自信，我們的出擊將撼動大眾。
幾天內，我著手撰寫文案，剪接人員鮑伯和湯米則開始剪輯影片。『星期二小組』的所有人都知道，雷根有激發自信及安全感的特殊能力。我們透過一段段的影片傳達他的影響力：總統訪問韓國駐軍，和前線官兵交談時引發的微笑和喝采；捕捉他和戈巴契夫的私人時光；當他出訪莫斯科執行歷史性核武控制任務期間，和俄羅斯孩童歡笑踢球的畫面。
我們拍攝了幾哩長的母帶。從那次開會總統探頭進來後，不到兩個星期時間，我發現自己和數以千計歡呼喝采的群眾一起站在諾曼第海灘。我們才剛從愛爾蘭飛來，我們在那裡拍攝總統訪問他的祖籍地愛爾蘭貝里坡林。場景連串移動，但都比不上重頭戲，總統旅程的焦點：二次大戰開戰四十週年紀念，他在會場發表了最棒的演說。這趟旅程和不斷累積的影像讓我們明瞭他的樂觀主義，以及他在歷史上的重要性（同時教導這名布魯克林區計程車司機之子，車隊及軍用直昇機是旅行的唯一方式）。
剪接人員、製作人阿爾尼與我們的客戶管理人席格一起在夜晚和週末工作，看著影片逐步成形。我們按照總統演說時令人安心的節奏進行剪接，使影片成為他真實人格特質的自然產物。我們追求的是雷根身為領導人的公眾特質，以及溫暖、幽默與憐憫等個人特質的平衡狀態。我們有來自英國前首相柴契爾夫人的推薦、諸如自由女神之類的背景以及雷•查爾斯用他無人能及的歌聲唱出〈美哉！亞美利堅！〉。
當我們在總統位於聖塔芭芭拉的牧場為他放映影片時，雖然只是毛片，但無疑是部動人的作品。播放到奧馬哈海灘的片段時，一名情治人員轉過身拭去眼淚，總統拍拍自己的眼睛說：『我不認為我應該為這些掉眼淚。』
在達拉斯會議中心播放影片給一萬兩千名激動的共和黨員，以及收看電視的四千萬美國人民時，不僅達到預期效果，甚至更遠超於此。影片不強辯的情感調性加上陽光的畫面，成為此後競選廣告的註冊商標，也為『星期二小組』至十一月為止製作的六十部廣告片，設定振奮人心的一致訊息。這也讓茂德爾與費拉羅陣營徹底氣餒，因為他們從未找到足以反擊我們的有效訊息。
這一切的靈感均始於對雷根總統一句俏皮話的洞察：總統才是商品（The president is the product.）。
我們為生活創造美好事物。（We bring good things to life.）
當你想再來一罐時的選擇。（The one beer to have when you’re having more than one.）
笨蛋，經濟為上。（It’s the economy, stupid.）
總統才是商品。（The president is the product.）
引述這些例子時，我使讀者以為每個洞察都能轉變為一句鮮明的廣告標語……其實和事實也差不了多遠。廣告公司得應付的問題是一些大問題，業界的每個人都倒背而流。如果你不能以簡潔有力的文句闡述問題的解決方案──好讓你能一而再、再而三重複，直到深深烙印在顧客心底為止──你等於尚未解決問題。
廣告業的每個人都知道我見識過的問題，因為他們也有同樣經驗。
●同質性問題。在一個不可能八個品牌的啤酒都是酒精濃度最高，十一個品牌的高爾夫球都能飛得最遠，五個廠牌的汽車都能提供最平穩駕程的世界中，產品之間的區別不夠顯著，不足為消費者的生活帶來任何改變，如此一來，我要怎麼讓自己與眾不同？
●移動指針的問題。在大眾市場與規模經濟的世界中，我要如何賣掉更多東西，才能對我的事業產生重大影響？
●上市的問題。我要如何告訴世界我來了？我在這裡？
●競爭的問題。我要如何戰勝或打擊我的競爭對手？
●使命的問題。我要如何表達我的立場？
●形象的問題。我要如何建立形象？我要如何改變形象？我要如何改善形象？我要如何從敬陪末座到名列前茅？
這些都是普遍存在的企業問題，不管是對堪薩斯市經營兩家自助洗衣店的年輕創業家，或是對耐吉的行銷大師耐特而言，都得嚴肅看待這些問題。他們都想繼續在業界生存、建立市場占有率、開創新的收入來源、與舊客戶建立穩固頑強的關係，還要吸引新客戶。這裡要注意的是（悄悄在此表明我身為廣告人的誠意），當威爾許、恩瑞可（譯注：百事企業〔Pepsi〕前總裁。）、比爾•蓋茲（譯注：微軟創辦人。）、佛瑞德•史密斯（譯注：聯邦快遞創辦人。）、賈伯斯（譯注：蘋果電腦創辦人。）及葛洛夫（譯注：英特爾前執行長。）之類頂尖聰明的決策者需要應付放諸世界皆準的問題時，他們總是求助廣告公司尋找解答，砸下數億美元支持我們提出的結論。
他們付錢買的是什麼，不外乎就是我們的洞察，我們唯一需要的就是這個。
本書探究、解釋洞察如何誕生成形。沒錯，我會從我的廣告人生涯下筆。畢竟我曾經幫忙賣過各種產品：從披薩、刮鬍刀、汽車到軟性飲料。我知道如何過濾惱人的資訊沼澤，得到突破重圍、抵達消費者心靈、肺腑和錢包的珍品『金句』。不僅如此，我也親眼目睹其他成功的專業人士如何達成目標。曾經必須推銷任何東西的男男女女都和這息息相關。在付出心血的過程中，我曾經和總裁、超級模特兒、流行偶像打過交道。（我們不僅讓麥可•傑克遜為了百事可樂頭髮著火，之後推出一支由瑪丹娜主演的廣告片更是引起軒然大波，僅播放過一次。）這樣的經驗應有其價值存在。
但我也會從管理者的上位觀點下筆。身為BBDO北美事業部門的主席暨創意長，管理身處壓力鍋環境的三千五百名天賦異稟的『知識工作者』，我學到洞察無法透過立法規範而產生。你不能要人馬隨時隨地充滿創意，但你能精心編排，為洞察創造一個有利的環境。你能操縱人們朝洞察的方向前進，對其產生需求。而且當提出的洞察未達標準時，你能拒絕。這些經驗應該也存在若干價值。
我想表達的是：當你在尋找某個點子時，不論大小，都會經歷奇妙的瞬間──洞察伸出可愛的頭來。這個瞬間可能會突然降臨（就像雷根總統進出會議室）、或可能翩然越過而不覺，也可能迎面掌摑你一耳光。我雖然沒有定律能保證幫助你察覺這些瞬間（不過我有幾點建議，例如：如果某句話聽來像馬克吐溫會說的話，要好好保存記錄），但我可以致力於協助你創造、再創造洞察瞬間發生的環境條件，讓洞察的瞬間傾瀉而出。
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