7-ELEVEN的智慧4
「銷售一空」是該歡喜，還是該反省？
「賣方的方便」就是「買方的不便」
至此我說明了，由工讀生、兼職人員協助訂貨，對超商的經營是何等重要。接著，我想進入具體的訂貨方式。首先，有個重要的概念，我希望你和你們能牢記。我要請教一個問題。「銷售一空」真的是件該歡喜的事嗎？站在做生意的角度，全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎？
有些人氣商品推出後，全數賣完，就會貼出「全數賣出，感謝您」；或是一開始就有限量時，則掛出「銷售一空，對不起」。這是很奇怪的說法。因為看見「全數賣出，感謝您」貼紙的，是賣完之後才來的客人，他們會想：「我又買不到，沒道理向我致謝」；至於「銷售一空，對不起」，如果要致歉，客人或許會想說：「當初就該準備更多的數量」──其實這種感覺才是正確的。一般來說，商品銷售一空沒有剩餘，是最好的，所以賣方常以為「銷售一空=好」。不過，鈴木先生卻說，這裡潛藏著似是而非的謊言。
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「銷售一空」其實是「賣方的滿意=買方的不滿」
進的貨賣完了，賣方常是高呼萬歲。但是，賣完後才光臨的顧客，看到空無一物的架子，只會心生不滿。如果這狀況持續下去，或許他就不再踏入這家店。而那家店當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了，失去了顧客。賣方當然可以認為，有商品的時候不來，賣完了又不滿，那是顧客的任性。相反的，如果以買方的情況為優先思考：顧客難得光臨，卻無法滿足他們的期待，很明顯是自己的疏失──就會是這樣的看法。所以，賣方的方便就是買方的不便；買方的方便卻是賣方的不便，賣方的方便和買方的方便常是不一致的。◢
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在買方為主的市場，必須調整腳步，跟上顧客的任性！
從前的時代，就算是站在賣方的立場作買賣，也可以賣得很好。那是市面上流通的商品還不多，物資缺乏的時代，我們稱之為賣方為主的市場。而今瞧瞧衣櫃，東西多到快滿出來，是個物資過剩的時代，已劇變為買方為主的市場。因此，對於顧客的任性、買方的方便，賣方能配合到什麼地步，就成了關鍵所在。◢
「商機損失」與「報廢損失」，何者是問題呢？
剛才鈴木先生的話中，有這樣的說法。「當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了」。這個稱為銷售的「商機虧損」或「商機損失」。那是指如果顧客光臨時，有那件商品，應該可以成交，卻因缺貨而產生的損失。另外，由於賣剩的商品要丟棄，所蒙受的損失就稱為「報廢虧損」或「報廢損失」。
商機損失與報廢損失，何者是較為嚴重的問題呢？其線索就是要站在顧客的觀點來思考。舉個例子來說。這是某間7-ELEVEN的故事。老闆先前在中型連鎖超市擔任店長。由於想「試試自己的實力」，所以經營起便利商店。不料，他的經營方式，卻與其積極的心態恰好相反。
在超市做店長時，他最大的煩惱，就是報廢損失的問題。每晚店一打烊，如果報廢過多，就表示業績不好。即使經營起超商，那個記憶仍未抹滅，結果消極地訂貨，一直為提升業績所苦。最典型的就是小菜類。那家店坐落在站前的商店街，附近是住宅區，客層以單身人士、學生居多。原本寄望漢堡肉、八寶菜、糖醋排骨等小菜類會有好的業績，誰知卻毫無起色。
問題就出在訂貨的方式。「如果賣剩該怎麼辦？」，因著擔心報廢損失，就少量訂了二、三個上架，卻剩下一、二個。顧客見到架上只有零星幾個，反射性地認為：「該不會是賣不好剩下的吧？」就難以伸手購買。憂心報廢損失的消極姿態，卻招致報廢損失，導致惡性循環。說到這家店，問題是出在哪裡呢？與其說是報廢損失，不如說是由於消極的訂貨，導致更大的商機損失。
其後，由於負責的OFC熱心地建議，作為他的後盾，老闆的心態轉為積極，大幅增加小菜的訂貨量，也增加了陳列的排數。他也將小菜擺在米飯的旁邊，以關連性的陳列，企圖達到相輔相成的效果。結果，營業額飛快地成長，此後就不曾下滑。對顧客而言，何者才是令人滿意的狀態呢？答案自是不用多說。由於商機損失是看不見的，但報廢損失是看的見、可瞭解的損失，所以老闆動輒在意的是報廢損失。這個例子正說明了，經營上的第一課題，就在於如何減少商機損失。
7-ELEVEN的智慧11
具備假設能力(4)「為了顧客好」與「站在顧客的立場」有何不同呢？
在7-ELEVEN，禁說「為了顧客」
所謂站在買方的觀點，換句話說，就是「站在顧客的立場」來思考。
在7-ELEVEN，有一句話是禁止員工使用的，那就是「為了顧客好」之類的說法。「為了顧客好」與「站在顧客的立場」──看起來是相同的，但你或你們知道差別嗎？試著將「顧客」代換成「孩子」。鈴木先生這麼說明。
◤鈴木敏文的經驗分享16
「為了孩子好」而責備孩子的父母，是以「父母的好惡」來責備!? 例如，父母在責備孩子時，多半是認為：「自己是為了孩子好才責備他的」。責備之後，如果孩子還是不聽話，就說：「我是為了你好才說你的，為什麼你就是不了解呢」，越發怒氣沖沖。這時的父母常以自己的經驗來決定、判斷，「孩子是這樣的」、「我的孩子應該要這樣」，其實大多是強迫推銷自己的好惡。孩子就算受到責備，還是不聽父母的話，是因為當他長到一個年紀，就看穿父母口中的「為了你好」，只是父母的好惡而已。所以在責備的時候，如果試著「站在孩子的立場」來思考，或許責備的方式也會改變，孩子的反應也會不同。
同樣的，當我們說「為了顧客，我會全力以赴的」、「即使這麼做，也稱不上是為了顧客好」之類的話時，通常都決定、判斷了「我們的顧客是這樣的」、「顧客應該要這樣」，這情形非常的多。所以一旦業績不佳，就想說自己這麼努力，現在的顧客卻不太捧場，於是開始責備起來。其實，現今的顧客能夠敏銳地感受到，賣方是在強迫推銷自己的好惡。重要的是，經常「站在顧客的立場」來思考。我之所以禁止在公司裡說「為了顧客好」這句話，就是為了除去這種先入為主、強迫推銷，貫徹經常「站在顧客的立場」思考。◢
經常「站在顧客的立場」思考，這是任何人都會的事
不是以賣方的觀點思考「為了顧客好」，而是從買方的觀點，「站在顧客的立場」思考。這只要想法做個調整，任何人都能輕易做到，鈴木先生說道。
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引發顧客需求起變化的，不是別人，就是我們自己雖然說顧客的需求變幻莫測，但如果說是誰引發變化的，不是別人，我們每個人就是引發變化的當事人。每個人只要退離工作一步，就成了顧客。所以每個人都是賣方，同時也是買方。當我們身為賣方，面對銷售一空後才來的顧客有所抱怨時，雖然嘴裡道歉，心中卻想，那是顧客的任性。但是當自己身為顧客去購買時，如果想買的商品賣完了，就會心生不滿，如果情況持續下去，就會失去光顧這家店的意願。任何人都持有任性、自私的顧客心理。正因為我們擁有這種顧客心理，才能站在顧客的立場思考。最不該的是，換了位置就換了腦袋。◢
「站在顧客的立場」思考，就能挖掘自己本身的顧客心理。就像這個例子。在「和樂融融的店」蓮沼店裡，關於迎接聖誕節的企劃，老闆徵詢工讀生、兼職人員的假設。其中就有這樣的提案。「聖誕節時，為了保持約會的好口氣，男女都會買口香糖吧！」「新年期間，來奶奶家玩的小孩，會收到紅包，所以很有錢，就為他們多進些口袋怪物吧！」提案人是就讀高中的女工讀生。兩個提案都以自己作為假想對象，也是三十多歲的老闆難以想出的假設。「任何一個假設，我都給予『兩個圈』。點子新奇，連我自己都受到刺激。所以才會將訂貨全權交給工讀生、兼職人員。」（山岸老闆）
向對岸投球的「河川模式」VS自己挖井的「水井模式」
我們再從別的角度來看，「為了顧客好」與「站在顧客的立場」的差別。
思考事情的方法有「河川模式」與「水井模式」。認為顧客是在河川的對岸，就是河川模式，而「為了顧客好」就是這種想法。從各種調查數據、分析數據、至今為止的經驗，判斷目標物就在河川對岸的某一帶，於是瞄準目標投球，而「這麼做都是為了顧客好」。
這種河川模式有兩個問題。首先，根據調查數據、分析數據，任何人思考之後，都會得到相近的答案，這就成了「模仿」。鈴木先生認為，「只要是模仿，就不會成功，也成不了氣候」，所以他最厭惡模仿。而更大的原因是，在顧客的需求瞬息萬變的時代，當你投球時，顧客的需求早已先行而去，以致你無論怎麼投球，也無法命中。至於水井模式則是如此。當你向下挖掘自己的水井，自己所具有的買方需求也會隨之湧現。繼續挖掘下去，就會碰到地下水脈，而那就與顧客的水井相通。
而這地下水脈，即相當於顧客也尚未察覺的潛在需求。「站在顧客的立場」思考，就像是挖掘自己的水井，要從探尋自己內部的顧客需求開始。野中教授也說：「所謂的假設，就是完全站在顧客的立場，將自己的想法投射其中。」「我們都具有主觀與客觀兩種觀點，假設則是『我想提供顧客所需的東西』、『如果我是顧客，一定會想買這種商品』這類主觀想法的顯露。而現今我們必須再一次深化的，正是這種主觀觀點的能力。」
據教授表示，現在有許多的日本人正陷入「分析麻痺症候群」。認為只要依照數據資料，做科學的分析，該採取的策略就能客觀地產生。但是，當被問到「你究竟想做什麼」，他卻無言以對。「沒有夢想也沒有想法，只希望成績考核能通過，確實做好上級交辦的事情，根本欠缺自己作為當事人，主動參與的意識。這正是今天日本企業所持有的最大問題。關於這點，從『你自己是怎麼想的』、『你自己想要做什麼』這類的想法，到現場每天創造出假設，7-ELEVEN的工作模式值得關注。」（野中教授）
要建立假設，自己本身要具備「絕對價值」
當然，「自己如果是顧客，會想要這種商品」的想法，不可是自以為是的偏執。關於這點，7-ELEVEN之所以能排除偏執，就是因為將自己的目標分享到最基層。企業的經營中，有追求「在與競爭對手的競賽中勝出」，屬於「相對價值」的經營；還有追求「重視自己的理想、想法」，屬於「絕對價值」的經營。如果追求的是相對價值，就會以「第一」為目標；如果是重視絕對價值，就會希望是「唯一」。
7-ELEVEN是哪一種呢？鈴木先生只要有機會就說：「我們的競爭對手並非同業的其他公司，而是每天需求不斷在變的顧客。」比起與競爭對手一較高低，7-ELEVEN更要思考如何持續因應隨時在變的顧客需求。這對7-ELEVEN而言，就是絕對價值。為了共享這個絕對價值，鈴木先生每週將全國約一千五百位的OFC召集至東京的總公司，藉由面對面的直接溝通，反覆講述自己的想法。
而後，每個7-ELEVEN OFC回到自己負責的地區，就與分店的老闆、工讀生、兼職人員進行對話、分享。一旦想到「這種商品顧客一定想買」，為了不使其陷入自以為是的偏執，每個員工都要共享7-ELEVEN的絕對價值。總而言之，要建立假設，自己本身要有挖掘顧客需求的能力，同時，必須經常將自己所定為目標的絕對價值放在心中。
鈴木一朗與7-ELEVEN的共通點
那麼，要如何協調這兩者呢？鈴木先生經常掛在嘴邊說：「要時常客觀地看自己。客觀地看，就是從『另一個自己』來看自己。」從「另一個自己」客觀地來看自己，就會發現，自己是賣方，同時也具有顧客的心理。接著，挖掘出自己內部的潛在需求，並針對明天的顧客所求為何，建立假設。而那假設是否偏執，是否背離了自己的目標，就要從「另一個自己」來看，不斷修正，下訂單。之後將結果依照POS數據，從客觀的觀點進行檢驗，再建立下一個假設。
如此，意識中浮現了「另一個自己」客觀地看自己，這在心理學上叫做「後設認知（meta cognition）」。meta是「更高一層」、「超越」的意思。正在實踐與此方法相似的，就是大聯盟的鈴木一朗。據說一朗經常從「另一個自己」客觀地看自己，就知道與自己理想形式的落差，而意識到下回要在某處進行某種改進。野中教授也說道：「主觀的觀點與客觀的觀點，這兩種觀點維持良好的平衡，『主觀→客觀→主觀→客觀……』的循環，持續螺旋環繞，就能提升訂貨精準度。正因為如此反覆，所以在7-ELEVEN裡，即使是工讀生，經過兩、三個月，就能開口講述夠水準的經營論了。」
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