敏捷：在遽變時代，從國家到企業如何超前部...

第二章 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
在《戰爭與和平》（War and Peace）中，托爾斯泰（Tolstoy）描述拿破崙在一八一二年的博羅迪諾會戰（Battle of Borodino）中收到來自戰場前線的回報。結果，所有內容後來證實無一正確。有些說法有失精確，因為「在戰爭如火如荼進展的過程中，想要描述任何時間點所發生的事，根本不可能」。某些情況下，傳令回報的事情並非他們真正親眼目睹，他們只是彙整從他人口中聽見的消息，加以轉述。有些回報內容起初很準確，但消息傳到指揮官耳中時，情況早已截然不同5。現今的領導者一定覺得這種景況熟悉到令人毛骨悚然。
所有競爭環境無不充斥各種複雜因素、威脅和機會，與軍事衝突之間的相似之處相當可觀。機率始終是不可忽視的一項因素，左右著所有行動與反制作為。舉凡出乎意料的發展、外部力量、人為因素，都具有影響力。很少有計畫可以不顧現實情況，原封不動地實施，因為我們的假設難免失準，競爭對手可能改採預料之外的作法，或甚至我們採取行動後，引發眾多因素交互作用，進而改變了原本的情勢。
克勞塞維茲寫道，「戰爭是政治透過其他形式運作的一種延伸」6。若將戰爭放在更廣泛的政治情境底下探討，不難發現為何這句闡述戰爭的名言，套用到戰場以外的地方也同樣貼切。克勞塞維茲指出，任何衝突都是不確定性的具體轉化，包裹在迷霧和磨擦的表象底下，而二十一世紀錯綜複雜的商業、外交、政治、國安等環境，當然也不例外。
迷霧主要是形容資訊的模糊特性（informational ambiguity），發生競爭行為的所有動態環境都籠罩在這一層迷霧底下。無論是商界、政府或戰場，一旦爆發「戰爭」，當事者往往無法清楚辨識真實情況。當然，我們可以、也應該集結眾人心力，共同釐清真正的狀況、摸清對手的意圖和能力，並對整個情勢歸結出銳利的觀察結果。然而，競爭本身就具有不透明的特質，加上彼此牽制的力量眾多，我們勢必深陷一知半解的困境，對真實情況的認知時常有所缺陷而不完整。
現代世界的質性特殊，致使這個任務日漸複雜。現今的資料量和資訊早已無法同日而語，光是要過濾及篩檢出值得相信且密切相關的內容，就已困難重重。再者，新技術不斷問世，敵方能夠攻擊我們的通訊系統，甚至能更有效防止我們蒐集其計畫和弱點的相關資訊。同時，社群媒體已然成為強而有力的武力，不管是欺敵及傳遞特定資訊、散播社會仇恨，甚或助長暴力和激進思想，都有明顯效果。
另一方面，凡是競爭激烈的實務環境，就勢必具有磨擦的特性，而且機率所扮演的角色吃重，環境中也充斥著各種艱鉅挑戰。無論何時，只要著手實踐想法和計畫，總是會面臨多種樣貌的不確定因素。我們會遭遇各式各樣預期之外的事件和惡意行為。技術故障、突發事件和具體錯誤，會引發理論上無法預測或分析的連鎖效應。這種狀況下，諸多人為因素都可能產生影響，因為根據克勞塞維茲的說法，所有競爭與敵對情況無不充滿「疑惑、疲憊和恐懼」，道德、心理和生理均面臨「考驗」。真實戰爭與「紙上戰爭」的唯一區別就在於磨擦。
即便環境瞬息萬變、模糊未知、困難重重，但敏捷組織必定能夠蓬勃發展，這是本書亟欲傳達的訊息之一。物理學中，磨擦力是起火、妨礙物體移動，以及造成磨損或能量流失的阻力。不過，磨擦力也能產生牽引力、推動物體，我們能夠控制速度或改變方向，也要感謝磨擦力。同樣道理，即便所有競爭環境固有的磨擦可能打亂我們的計畫、阻礙活動及進步，但磨擦也會影響我們的對手，並能為現實情況帶來各種機會，端視我們如何有效運用。磨擦是敏捷的強力盟友。


敏捷的對立面
變化、迷霧和磨擦都可能使工作停擺。這種現象（領導者和行為經濟學家早已久聞其名）由來已久，不斷演變後，成為我們所熟知的組織行為：不作為偏誤（bias for inaction）。曾獲諾貝爾獎的心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）寫道，「比起把握機會，能更正視及處理威脅的組織比較有機會（存活下來）」17。因此，在個人生活及職場上，「壞消息」自然成為最受矚目的焦點；我們「害怕無法達成目標的恐懼，比超越目標的慾望強烈許多」。在與阿默思．塔伏斯基（Amos Tversky）共同發表的展望理論（Prospect Theory），以及後續與人類偏誤相關的研究中，康納曼直接點出這些演化力量，解釋為何論及改變時，我們會以較負面的觀點看待改變的缺點18。另外他也指出，風險偏高時，我們設法避免損失和失敗的傾向更為顯著，而且面對實際行動所帶來的結果，我們的情緒反應也會比毫無作為（即使結果相同）時更為強烈。
在有不確定因素的情況下，這一切都會使我們不願意做出可能導致損失或後悔的決策。不想決策或刻意推延行動，永遠都有個看似完美的藉口，以至於我們時常拖延，或回歸千篇一律的選擇，規避風險。還有其他因素也會使事態惡化，例如缺乏策略遠見、不願擔負職權及責任，以及動機不符。即使可以有效偵測及評估變化，我們依然可能受康納曼所謂的「引力」（gravitational force）所牽引而延遲回應（甚至逃避回應），寧可安於「現狀」。
現代行為經濟學的研究與克勞塞維茲的觀察不謀而合，兩者均認為優柔寡斷是「人類與生俱來的天性」，不作為是「規則」，進步才是「例外」。由此觀之，不作為確實與敏捷相對立。這不僅會阻礙人類有效回應威脅和機會，也會促使我們退回防衛姿態，將主動權讓給他人。為正視這種不作為的不健康心態並先發制人，美國前總統老羅斯福曾說，「做任何決定的時候，最上策是做出正確的決定，其次是做出錯誤的決定，最下策是什麼都不做」。不過這句話不可盡信，因為有些「錯誤的決定」（單憑直覺和毫無根據的樂觀想法做出草率決策）可能帶來致命後果。
當然，想了解何時適合採取行動、何時應進一步準備，評估應承擔多少風險、應承受哪些風險類型，繼而擬定清楚的因應策略，以應對險峻的環境，這些都是棘手的挑戰。組織勇於回應改變的故事之所以如此激勵人心，正是因為這麼做並不容易。建構敏捷框架時，我們發現了幾個令人驚豔的案例，深受啟發。

IMAX的蛻變之路
這家公司曾播映《星際大戰》、《阿凡達》、《敦克爾克大行動》和漫威的超級英雄電影，震撼人心的精采影像讓全世界數以百萬計的影迷留下深刻印象，陶醉其中。IMAX曾因科學技術榮獲奧斯卡金像獎肯定。IMAX開發出獨一無二的媒體形式，協助業界數一數二的電影公司呈現影像藝術。這是全球公認的影像播放品牌，在全球七十五個國家開設一千三百家電影院，擁有每年票房超過十億美元的亮眼表現。過去五十年來，IMAX憑著大膽無畏的願景、創新和敏捷力，奠定其在影像產業的地位，成就卓絕。
IMAX在一九六七年創立於加拿大，起初是以製作博物館和水族館的大自然紀錄片起家。從一開始，創新就是這家公司的鮮明特徵。他們破天荒使用多部35釐米投影機，創造令人驚歎的視覺體驗。一九七○年代，IMAX成功開發出全新65釐米高解析度攝影機，以及70釐米的波狀環形投影系統，造就先進的電影攝影技術，畫面雄偉非凡，呈現恢宏萬千的觀影體驗，在業界獨樹一格。
以前，IMAX曾試圖進入主流娛樂產業，但過程中遭遇諸多挑戰。電影公司必須適應小冰箱般大小的攝影機，電影院必須重新設計，才能符合播映設備的要求，而這通常需要耗資數百萬美元。放映單位必須學會大型投影機的操作方法，但這些投影機龐大笨重，需動用堆高機協助架設。面對這些挑戰，該公司的商業模式讓一切更加雪上加霜。放映單位必須承擔電影院改造的龐大支出，還要預付IMAX系統授權金。IMAX選擇將預付款的負擔移轉給商業夥伴，因而減少營業風險及資本需求，但也因為這樣，業界的接受度低，票房表現慘澹。
此外，很少電影採用IMAX的格式拍攝，更沒有任何鎖定主流觀眾的院線大片願意嘗試。雖然好萊塢製片公司時常甘冒風險以求票房亮眼，但面對可能打亂產業既有秩序的新競爭者，反而極盡所能地規避相關風險，惡名昭彰。他們發現IMAX的價值主張不夠明確，可能為產業帶來威脅。IMAX遇到了俗稱的「雞與蛋」的問題。內容生產者需要充足的電影院放映他們的影片，但電影院需要賣座的電影來支撐營收，證明斥資添購IMAX系統有其價值。因此，IMAX有將近二十年時間，發展始終侷限在小眾的利基市場。
一九九四年，理查．葛爾方（Richard Gelfond）和布萊德．威許斯勒（Brad Wechsler）透過槓桿收購的方式買下這家公司，當時他們深信，IMAX未來的發展必定與好萊塢密不可分。他們經營公司的策略主要奠基於一個核心假設：若能在IMAX上播放大規模拍攝的商業大片，必能在文化和經濟方面產生影響力，進而帶動公司成長。他們知道，這需要有技術創新從旁支援，而且還要能打入極其封閉孤立的好萊塢生態系，這點也同等重要19。
以電腦繪圖（CG）製作的首部長片《玩具總動員》在一九九五年上映時，IMAX技術專家指出，雖然這部電影是以傳統的2D系統播映，但其實內容是使用3D幾何模型繪製而成。換句話說，電影檔案中的資料可在IMAX螢幕上3D放映。《玩具總動員》的製作公司皮克斯（Pixar）曾與IMAX商議是否應針對IMAX螢幕製作專屬的電影版本，也曾在大螢幕上實際試播過幾段影像，但皮克斯認為，CG無法符合IMAX螢幕尺寸的特性，呈現令人滿意的影像品質20。不過，IMAX團隊早已見識過IMAX的發展潛力，於是決心繼續開發播映技術。IMAX後來自製電影《網路世界》（Cyberworld，暫譯），片中包含3D渲染的CG畫面，展現CG在IMAX螢幕上播放的絕佳效果。這開啟了3D電影的新紀元。葛爾方喜歡提起這段往事，將此視為公司思維和文化的象徵。這是日後IMAX趨勢崛起的徵兆。
但在二○○○年發行《網路世界》之前，IMAX崛起的動力面臨到嚴重挑戰。一九九九年，市場對IMAX的商業模式抱持懷疑態度，因而導致該公司股票在評比結果中慘遭降級，股價在單日內大跌30%。於是，企業主開始尋覓脫售的機會，只是公司的收益表現持續探底，潛在買家持續觀望。當時，全美國的電影院產業遭逢危機，觀眾人數不斷減少，許多電影院申請破產。IMAX的收益銳減，加上盈利預測低迷，促使股價再次反映悲觀的前景，一口氣跌掉70%。終於，企業主放棄了賣掉公司的想法。兩年前站上40美元的股價，到了二○○一年只剩下55美分。一年後，IMAX持有的現金剩下不到一千萬，同時還有2.5億的沉重債務即將在十八個月後到期。IMAX進入攸關存亡的緊急狀態，不過幸好電影院終止合約所引發的清算金額不大，IMAX還能維持一定的清償能力。
面對這攸關生存的危機，高階領導團隊領悟到一個道理：（先撇開能否進入全球的電影產業不談）公司想要繼續經營，就需斷然展開數位轉型，並儘快完成。這番體悟對公司往後的發展影響深遠。未來的變遷幾乎早可預見，快速發展數位電影技術勢必會為傳統影像系統帶來挑戰。IMAX的競爭廠商已積極發展數位解決方案，電影院使用硬碟就能存取影片內容（不再需要堆高機）。葛爾方和威許斯勒明白，IMAX想要在市場上生存，就得設法幫助電影院業者擺脫小額資本的限制，也就是說，即使沒有雄厚資金也能使用IMAX技術。他們發現，數位化就是答案。他們重新開發IMAX系統，從類比格式轉換成數位格式，這不僅減少IMAX投影機的成本，也降低複製電影檔案所需的費用。
對部分公司來說，這個過程最後可能只是淪為被動防衛，隨波逐流。察覺大環境的變化後，IMAX大可開發必要技術，進入產品逐漸商品化的「紅海」（red ocean），這個說法出自金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）21。IMAX也能嘗試提升工作效率、降低成本，利用這個競爭優勢，與其他競爭對手保持些微差異。不過，IMAX對這種作法毫無興趣。
這家公司毅然決然進入數位市場成為主要領導廠商，並徹底改造原本的影像技術，而這一切完全不需耗費龐大的研發和人力資源。但這還不夠。IMAX需要提供更多內容供電影院播放，而且需要快速產出這些內容才行。然而，當時好萊塢的賣座大片並無法轉換成IMAX的格式。事實上，若是硬要轉換，影像一旦放大播映，所有瑕疵就會無所遁形，清晰可見，而IMAX系統引以為傲的視覺優勢也將消失殆盡。
為克服這項棘手挑戰，IMAX在二○○二年發明好萊塢電影修復程序，實為創舉。此程序後來俗稱為數位修復（digital remastering），步驟包括盡可能使用最高解析度掃描以一般攝影機拍攝的內容，接著一幀一幀去除所有假影和雜訊。接下來，使用專利演算法並發揮創意，將所有影像調整到適合IMAX系統的最佳狀態。如此一來，電影不只是畫面放大及清除雜質，以便能在較大的螢幕上播放，影像更經過轉換處理，因而能呈現嶄新的視覺效果，令人驚豔。此外，IMAX還徹底改造自家的配樂處理技術，讓音效更清晰俐落，而且更能傳達影片劇情的情感張力。
幸虧數位修復技術問世，IMAX得以擬定藍海策略，徹底重新定義其與娛樂產業重要市場的關係。這項策略最後為該公司帶來了可觀的回報。這種先進技術受到主流好萊塢製片公司的青睞，IMAX開始在拍攝過程中，與導演和製作人緊密合作，舉凡拍攝規劃、配樂混音，乃至每個畫面的視覺調整，IMAX均能參與其中。現在觀眾時常願意多付點錢，享受IMAX版電影所提供的視覺饗宴和刺激的感官體驗。隨著這種新格式的電影賣座數量越來越多，電影院也就更有餘裕，能運用資源來建置IMAX放映系統。
為進一步成長並重新定義與重要利害關係人群體的關係，IMAX也開始著手商業模式轉型工作，改變與電影院業者的合作關係。他們一改原本預收高額授權金的作法，轉成合資模式：IMAX免費提供放映系統，換取從票房收入抽取更高比例的分潤。IMAX的內部分析指出，有鑑於IMAX電影的商業潛能已大幅提升，新模式雖然需承擔較大風險，但同時也能帶來龐大效益。後來事實證明，新的合資模式的確創造了雙贏局面，不僅以更少的資本支出協助電影院升級設備，更吸引越來越多觀眾進電影院消費。因此，更多電影院裝設IMAX系統、更多電影以IMAX格式拍攝，而且越來越多人愛看電影，帶動電影票房。
只不過，IMAX仍持續面臨嚴重威脅。多家競爭廠商對IMAX系統進行逆向工程，並依反托拉斯法對該公司提告。IMAX在二○○六年勝訴後，再度公告出售，但發現沒有任何潛在買方出價，因為外界仍抱持懷疑的態度看待IMAX的未來發展。正當IMAX尋找買家的希望落空，美國與加拿大當局對IMAX的會計帳務展開調查。雖然該公司最後證明無罪，但帳務調查結束後，集體訴訟緊接而來。IMAX的股價再度跌破2美元，而這次IMAX必須挺身對抗主動型投資人的野心，原因是這類投資人企圖涉入公司的債務，主導惡意收購。之後，IMAX的智慧財產遭竊，導致市場上出現大型國際競爭廠商，同時某家美國知名公司也開發出自家的高階雷射系統，並與大規模的經銷商體系締結合作關係。
然而，即使遭逢這麼多風雨，IMAX從未停下創新的腳步，始終堅定地追求理想策略，努力實現設定的願景。《阿凡達》在二○○九年上映，片中前所未有的視覺藝術科技擄獲了全球觀眾的芳心，在全世界造成轟動，此時的IMAX才終於在業界熬出頭，擁有主流娛樂公司的地位。
IMAX的故事之所以與本書特別密切相關，原因在於其所處的環境有如殘酷無情的戰場，迷霧籠罩，磨擦四起，各方勁敵來勢洶洶，但即便如此，IMAX依然堅決不移地追求其可能破壞現狀的策略，並開發卓越非凡的新技術。不過重要的是，即便被迫採取防禦姿態，IMAX仍堅持持續創新、改善商業模式，並重新定義與客戶和合作夥伴的互動關係。這個過程中，IMAX展現無比堅定的決心和求勝意志，這些特質不但讓該公司順利存活下來，更幫助其蓄積能量，靜待時機成熟時發動反擊，一舉致勝。

第二章 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
在《戰爭與和平》（War and Peace）中，托爾斯泰（Tolstoy）描述拿破崙在一八一二年的博羅迪諾會戰（Battle of Borodino）中收到來自戰場前線的回報。結果，所有內容後來證實無一正確。有些說法有失精確，因為「在戰爭如火如荼進展的過程中，想要描述任何時間點所發生的事，根本不可能」。某些情況下，傳令回報的事情並非他們真正親眼目睹，他們只是彙整從他人口中聽見的消息，加以轉述。有些回報內容起初很準確，但消息傳到指揮官耳中時，情況早已截然不同5。現今的領導者一定覺得這種景況熟悉到令人毛骨悚...

前言

幾年前有支廣告相當深得人心：一個男人坐在小船上釣魚，湖面平靜無波，四周蓊鬱翠綠。電視機前的觀眾無不欽羨他可以享受如此怡然悠閒的寧靜時光。就在此時，鏡頭開始拉遠。透過畫面，我們看到他處於瀑布上游，再過不久，他的小船就要隨著水流往下俯衝。他再怎麼使勁划，也無法脫離險境；我們彷彿已經可以預見他人生的結局。

當今所有企業組織都可能突然迎來環境劇變，面臨攸關存續的嚴重威脅和／或轉型機會。所有領域的根基開始鬆動，而且有逐漸加快的趨勢。置身瞬息萬變的世代，我們監視著自認相關的各種發展。只是，我們全神關注的對象是否正確？我們的眼界是否夠寬廣，心態是否夠謹慎？我們是否投注充足的資源，採取的行動能否逆轉局勢？

企業界中，有些組織已然採取大膽的行動，甚至著眼於基礎積極轉型。線上廣告巨擘似乎決心要進軍汽車產業，並探索無垠的太空。設計先驅與行動裝置製造商開始發行信用卡，並跨足原創娛樂內容領域。主流連鎖藥局推出健康保險服務。共乘服務公司開始經營電動腳踏車事業。大型電子商務公司拍起電影、賣起日常用品、做起宅配業務。相對地，有些曾經輝煌一時的組織則重新走回老路，希望能重現以往的優勢。

很諷刺的是，經過長久以來的自然演化，我們早已發展出逃避複雜事務和不確定因素的特性，例如規避環境中隱藏的風險（不情願正視或需藉助衝動才會採取實際作為），以及全心防範危險因子。這就是為什麼一般會普遍認為，這個時代對組織決策的考驗更甚以往。我們是否應該正面迎擊，把握所發現的機會，即便涉及巨大風險也在所不惜？還是應該節制運用手上的資源，以保守的防禦心態靜待對手犯錯？有辦法兩者兼顧嗎？

無論是身處企業、軍隊、政府機關，還是服務於NGO，有件事必定得做，無庸置疑。我們必須培養相關知識和能力，以便因應變動越來越快的世界。截至目前為止，對於彼得．杜拉克（Peter Drucker）所謂的「已經發生的未來」，我們無疑只看見冰山一角。多虧大數據分析和雲端運算，我們才能即時評估浩瀚無垠的資訊。基因編輯勢必將帶動健康醫療和農業轉型。人工智慧必定會為專業服務、醫療診斷和商業智慧（business intelligence）帶來改變。同時，極音速系統、微衛星（micro satellite）、機器人技術、交通運輸、能源、3D列印、奈米科技、虛擬和擴增實境，以及分散式帳本技術（distributed ledger technology）等諸多領域，也同樣出現不少重大突破。據說不久之後，全能的物聯網（Internet of Things）即將全面入侵我們的日常生活，無所不在。當然，這些新技術的確切面貌，以及真正落實的時間表不僅尚未明朗，更是無法得知。

技術革命的範疇大得驚人，但還有其他事務也值得密切關注。地緣政治和社會變遷的力量強大，進一步加強了競爭環境瞬息萬變和不可預測的特性。現今多極世界中，開發完善的強權和新興勢力在經濟發展、實體建設和道德價值觀等方面相互競爭，積極發揮各自的影響力。網路戰（cyber warfare）催生出截然不同的敵人類型，使我們不得不正視新的目標和弱點。第二次世界大戰後建立的國際秩序和長久以來的聯盟布局，無不受到挑戰。人類社會欲捍衛自由的心靈和思想（強度不亞於冷戰時期），等同於民主與專制的角力。這場戰爭意味著選邊站，在經濟自由和人身自由，以及國家資本主義（state capitalism）、統合主義（corporatism）和自由市場之間做出明確的選擇。

我們的社會正歷經重大轉型。我們的情緒、信念和行動備受震耳欲聾的各種聲音所影響，很多時候，我們根本無從得知這些聲音的來源、資格或意圖。對於生活中所看見、聽見的資訊，其背後操控的那股隱形力量，我們也同樣一無所知，導致不同群體各自深陷於同溫層，彼此間的不合和隔閡日益加深，埋下危機的種子。漠視真相、證據、專業和責任的現象顯而易見，比比皆是。重要社會契約（social contract）關係面臨信任崩解，對於形塑價值觀的重要制度和習俗，我們的信仰也一點一滴逐漸流失。隱私和信賴已然變成可以買賣的商品。

然而，這樣充滿不確定和衝突的環境，同時也蘊藏著無窮可能。組織能倚賴獨特巧思、聰明冒險、大膽行動而蓬勃發展，爆發的力量顯而易見，不言可喻。著眼於整體系統的思想家可提出振奮人心的未來願景，激勵組織勇敢開拓知識的未知疆域，發展無可限量。至於人類文明，則可從最廣泛的意義上追求更恢宏的繁榮發展，包括實現兼容經濟（inclusive economy）、共享知識、延長壽命，以及開創自我發現和自我實現的嶄新篇章。

未來想要興盛繁榮，所有組織（不管公私部門）都需穩定持續地投注心力，發展相關的知識、能力、程序和文化，以利培養一項獨特且罕見的組織特質：敏捷（agility）。唯有如此，組織才能站穩腳步，靈巧地順應局勢變遷，審慎而堅定地運用環境中的不確定因子，把握前所未見的珍貴機會，在新世代獲致成功。

前言

幾年前有支廣告相當深得人心：一個男人坐在小船上釣魚，湖面平靜無波，四周蓊鬱翠綠。電視機前的觀眾無不欽羨他可以享受如此怡然悠閒的寧靜時光。就在此時，鏡頭開始拉遠。透過畫面，我們看到他處於瀑布上游，再過不久，他的小船就要隨著水流往下俯衝。他再怎麼使勁划，也無法脫離險境；我們彷彿已經可以預見他人生的結局。

當今所有企業組織都可能突然迎來環境劇變，面臨攸關存續的嚴重威脅和／或轉型機會。所有領域的根基開始鬆動，而且有逐漸加快的趨勢。置身瞬息萬變的世代，我們監視著自認相關的各種發展。只是，我們全神...

各界讚譽
前言 面對劇變環境的首要能力
CH1 敏捷任務
發展敏捷框架
敏捷的程序、支柱與條件

CH2 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
變化加速的世界
複雜性與渾沌
敏捷的對立面：不作為
案例：IMAX的蛻變之路
建構理論

CH3 敏捷的精髓
敏捷的組成要素
與敏捷的差異

CH4 風險智慧
軍事思維的貢獻
風險方程式
同時評估風險的機會
風險與不確定性
策略權衡案例：日本福島核災

CH5 認清事務本質
組織即風險組合
如何找出破口
從風險看商業模式
案例1 通用汽車公司
案例2 伊拉克戰爭（二○○三至二○一一）
案例3 美聯銀行賤價出售
美國政府的資產管理人角色
企業對改變的回應

CH6 敏捷的風險手段
案例：解決北愛衝突
增進風險智慧
風險雷達上會顯示什麼？
敏捷程序的兩種模式

CH7 指揮、管制與必要賦權
上腦與下腦
現場知識
自主空間

CH8 策略願景實踐
策略願景實踐程序
為何扁平化組織不一定能成功
案例：敏捷救火行動

CH9 決斷力
高階領導者職責
事實論壇
敏捷條件
領導力與文化個案研究

CH10 靈活執行力
敏捷手段的六大性質
措施務求全面完整
案例：普丁的反民主軍火庫

CH11 敏捷規畫
案例1 西聯匯款公司
敏捷規畫與程序
案例2 諾曼第戰役

致謝
附注
索引

各界讚譽
前言 面對劇變環境的首要能力
CH1 敏捷任務
發展敏捷框架
敏捷的程序、支柱與條件

CH2 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
變化加速的世界
複雜性與渾沌
敏捷的對立面：不作為
案例：IMAX的蛻變之路
建構理論

CH3 敏捷的精髓
敏捷的組成要素
與敏捷的差異

CH4 風險智慧
軍事思維的貢獻
風險方程式
同時評估風險的機會
風險與不確定性
策略權衡案例：日本福島核災

CH5 認清事務本質
組織即風險組合
如何找出破口
從風險看商業模式
案例1 通用汽車公司
案例2 伊拉克戰爭（二○○三至二○一一）
案例3 美聯銀行...