創意是延續及更新
英國人類學者英格強調：任何創意皆隱含了延續及更新。他認為，創意實為一種「重新創作」（re-creation），創意過程則是過往、現在、未來之間的綿延。瑞典創意研究學者拉斯．林斯壯（Lars Lindstrom），則認為創意乃既有事物之再應用。
主要問題是，當我們不斷推崇那些創意代表人物——發明家、作家、實業家—— 時，常忽略背後的實質基礎。我們總以為創作是個人才華，事實不然。那些人之所以能有創新光環，部分原因是作品辨識度夠高，且立足傳統。拿大企業來說，生產一堆新產品不等於有創意，除非這些產品廣受歡迎。戈爾德似乎也認為，唯有當作品受同儕與大眾肯定時，藝術家方能自視為藝術家。
法國社會學家布迪厄（Bourdieu）強調，研究藝術家，不能低估產出與消費之間的關聯。沒有市場就沒有藝術家，這無關乎作品賣錢與否，而是肯定其藝術家資格的象徵。
尤有甚者，我們可質疑傳統與創新是否真有那麼大的不同。培養創意的一個阻力是不了解這兩者的依存。丹麥人類學教授科笙．哈史托勒普（Kirsten Hastrup）也深信：創意涵蓋了舊與新、可識元素與出乎意料部分。她說：
「基本上，我會將『創意』描述為我們體驗創新誕生的過程。創意並不與世界完全脫離（果真如是，會被視為瘋狂前兆），也不只是精采完成一個預期結果（那僅是執行力的展現）。『創意』要有其獨立意義，必須同時涵蓋出乎意料及可辨識部分，全新及預期並存。」
創造力不與世界脫離，它同時包含意料外與可辨識元素——同時含有新和舊，舊藏於新之中。我們如海綿吸收他人知識，再扭擠海綿產生新東西，也是同樣道理。至於理解新事物，哈史托勒普強調情感面的重要：
「重點是，社會上的創意，絕不僅僅是新的組合，那就只限於智力層面而已……這種創意，必須包含某種語意與情感上的美好，讓人覺得雖然陌生，但樂於接受。」
所以，在現實社會中，創意能夠激發他人行動，創意人的點子可以讓人感動，讓人願意投入資源、精力與時間。這並非僅以全新組合為目標的智力活動，而有一種能鼓動我們擁抱其中價值的新鮮感——儘管如此的陌生。要能做到這點，絕對是門藝術。換句話說，這是與現存之間拉開恰好距離，讓所有人的世界觀可以理解的創造藝術。
集體創造一個精采時代
世人總認為創造力與周遭毫不相干，戈爾德的故事指出那是一種迷思，循著前人腳步也許更好。而事實上，史登貝克與英格斯的故事也顯示他們是這麼走過來的。我們再三看見創意人如何從傳統跟既有事物擷取靈感——從電影、科幻故事、昔日大師；他們從中發現矛盾、斷裂、破洞處，也找到了自己的出發點。
這跟一般對創造力的認知相差甚遠。實際上，心理學對此課題的研究多主張創造力屬個人現象，涉及特定的思考方式、喜歡挑戰慣例（與聚斂性思考〔convergent thinking〕）；是的，這的確也是創造問題是，創意過程並不真的那麼個人化。
史丹福大學人類學教授雷．莫德梅（Ray McDermott），就曾多次批判此種將天才個人化的看法。他認為，天才跟創意，不屬於孤立的認知空間，而屬於每一個協助釐清問題找出解決方法的人。創意可說是「共有的」：每個人就手邊所有材料，盡其一己之力。意思就是，創意絕非源自一個人，而要歸功於所有站在別人肩膀上的每個人。根據莫德梅的看法，我們應視劃時代的人為整串合作鏈當中的一個聯結。因此，歌頌個人是不對的：「獎勵個人，等於忽略了整體的努力。」
有意思的是，牛頓也以褒揚他人貢獻著稱：「我能看得比較遠，是因為我站在巨人的肩膀上。」我們常將天才與創意歸功於大腦，實際上，不如說創造力是因為前人打造了適當條件，讓後人在天時地利下採取適當行動。
這意味我們需正確描述創作的過程（絕對有途徑可循的）。莫德梅還說，我們也要了解，創作的誕生，往往是在特別有創意的環境：
「天才是累積而成的：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德乃三代傳承；孔子、老子、莊子、孟子、韓非子緊密交替；達爾文與華萊士（Alfred Russel Wallace）於同年發表演化論。」
因此，創作天才並非如那些崇拜者所以為，總是逸出社會常規之外。創意其實是循著某個路線前進，是前人早已鋪陳在那裡的。
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樂高：積木的神話
樂高總部位於日德蘭半島的比隆市，我們約好三位創意設計師談談樂高的創意流程。這是六個月前就安排妥的，否則根本無法邀集分身乏術的他們同時受訪。
訪談地點在樂高樂園（LEGO’S Idea House）的「鴨子屋」，一間小會議室。許多樂高玩具盒就堆在門口走道上，有些貼著標籤，註明包裝形象尚未獲得核可。換言之，這兒到處是全球兒童夢寐以求的耶誕禮物。這些積木玩具依然熱銷，設計師們稍後會深入這個現象。樂高極度堅持品質。首席設計師——在挪威接受木工訓練，後來在美國拿到玩具設計學位。他告訴我們他不時會去逛玩具店以獲得靈感，「但那些玩具壽命都不長。我們的產品則有品質保證。」
「樂高就靠塑膠積木這麼簡單的東西賣這麼多年，說來真是了不起。也許部分原因在於它融入了我們的品牌故事。我們會買樂高，因為小時候爸媽買給我們，現在我們買給孩子玩。它已變成整個國家關於歡樂童年的神話，也漸漸傳到世界其他角落。
「之前我們一百二十位設計師中沒幾人來自外國，如今已占一半。這對一個行銷全球的公司而言是個利基，各國傳承的童年故事，我們有第一手資訊。另一方面，我們也得知道該如何把東西賣到其他國家。」
好人對壞人的永恆戰爭
設計師告訴我們，絕大多數樂高玩具盒裡裝的不只是積木跟角色，更有著正反對抗的故事。假如你手中的遊戲只有黑暗人物——例如彼此對打的黑武士們——那肯定不是樂高。樂高包含了一體的兩面——好與壞，以獲得巧妙平衡。會議室後方有張小海報，述說著一九三六年第一隻上市的木製鴨傳奇，那是樂高第一個真正的商品。事實上，這間會議室所以稱為「鴨子屋」，就是為了紀念一九四二年至一九六○年間的生產歷史。如今這個廠區作為開會及樂高歷史回顧之用，對歷史與傳統充分表達尊崇之意。海報上記錄著鴨子的創造者奧爾．科克．克里
斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen）的座右銘：「要求最好，絕不為過」，也記載著戈弗烈．科克．克里斯蒂安森（Godtfred Kirk Kristiansen）研發出遊戲積木的事蹟。走廊上則掛著現任老闆克伊爾德．科克．克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen
）的名言：「過去，是進入未來的發射台」。
三位設計師談創意
三位首席設計師分別是負責研發的拉森、負責產品的畢雍及負責設計的雷格尼斯。毋庸置疑，樂高不僅僅在販賣遊戲積木——就像丹麥廣播公司播放的不是單純的偵探影集。樂高賣的是故事，以正面與創意為核心的故事。他們能擁有今天的成功，主要是他們能在邊界發揮創意。
一九○年代末至二 ○○○年代初期，樂高歷經兩次重大危機。三位設計師認為是因為當時公司偏離原始核心價值太遠。不知曾幾何時，技術成為重心，色彩跟許多元素都變得太過複雜。創意過頭，整個公司受到極大傷害。為了挽救局勢，公司決定化繁為簡。根據畢雍所言，關鍵在回到核心價值：
「影響公司表現起伏的因素很多，其中最重要的，應該是回到傳統價值與優勢這個決定。我們曾害怕認清自己強項然後全心發展，我們退縮猶疑，以為全世界的小孩都追求複雜技術的新產品，結果導致九○年代末期生產出一堆偏離樂高核心的產品。其實，真心喜愛樂高玩具的孩童非常多。我們學會專注，學會全球行銷。作為企業與服務業，我們也更懂得聆聽。老實說，之前我們有些傲慢，沒有時時自我檢討。」
樂高跑得太遠，超出了邊界——也可以說，太逃脫。如今，他們學會系統化地探索積木概念的極致，把焦點放在一個簡單而重要的事實：孩子們仍喜歡玩積木，父母仍樂於為孩子購買好的玩具。二○○九年與二○一○年全球爆發金融危機，樂高卻是異軍突起。設計師群分析，許多父母顯然以為孩子不該承受金融風暴或失業問題的陰影，而遊戲積木是他們熟悉的選擇。
所以，我們再度聽到這個教訓：別太偏離你最擅長的核心領域。
發揮「邊界創意」的另一個重要面向，是積極研究市場，且具備汲取能力。我們向三位設計師探問他們如何看待競爭者，是否允許自己受對手產品的影響。雷格尼斯答道：
「你總是不缺對手，而當然，你的成功他們都看在眼裡。往前看，競爭迎面而來。我們仔細觀察當中的強力對手，他們如何推出產品？我們也不斷抓緊社交遊戲脈動。別忘了，我們會把競爭產品買來玩，也會追蹤其營業指標與市場占有率。總的來說，我們緊盯著市場趨勢，玩具跟遊戲一樣。當然，我們也需要掌握那些剽竊者的動態。話說回來，我們也不能過度關心對手，樂高必須帶領市場走向新局。就像『樂高遊戲』證明的，我們要能打開全然不同的市場。」
要能以創意超越邊界，一個重點是觀察其他對手，嗅到趨勢與對著你而來的變動。（但那不是盲動，不是剽竊，而是一種取樣，站在邊界的創意。）這番談話的另外意涵是，設計師強調：他們存在的目的是激發人們發揮創意。換言之，樂高不斷求新求變，是為了幫助顧客發揮潛在的創造力。畢雍就多次使用「共同創造」一詞。能在工作中不斷為孩子創造遊樂體驗，讓他們三人感到非常開心。
創新一途，往往是把既存事物加以融合，創意因而是取樣、綜合、中介、連結——
也許是汲取某個源自美國或南韓織物，讓它能被丹麥市場接受。創意無非重新想像既有的知識與經驗；就像愛因斯坦曾意有所指：「你無須一一交代你每個點子如何而來。」
從本書談及的諸多故事、片段可知，善於創造的人擅長跨界取樣。要能打破藩籬，顛覆既有。也就是說，要想製作出不只是一般警匪動作片的犯罪影集，做出遠非一般積木可以企及的遊戲積木，必須重新融合取自他處的知識及專業，萃取出新的手法。同時，還要持續加強核心能力——就像樂高設計師所指出的。但不可一味追求創意，在這膜拜創意的年代尤其要小心這點。套句流行語，做事不見得要更賣力，而是要更聰明。樂高之前的危機，正是做過了頭，創新過剩。解決之道，就在重返簡單。
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NOMA：不想成為法國餐廳，在冰天雪地中挖掘自然之味
二○一○年起，NOMA有四年被英國飲食雜誌《餐廳》（Restaurant Magazine）選為全球最佳餐廳。此項評選活動有如飲食界的奧斯卡。透過嚴謹的思考以追求創意，NOMA堪稱典範。它以善用北歐特殊食材改寫了北歐料理。
NOMA如何改變丹麥的飲食業？如何成功扮演催化劑，扭轉了整個北歐烹調文化？運用何種創新點子讓其他產業——烹調、農業、食品原料——相關夥伴的創意潛力釋放出來？丹麥創業家麥爾是NOMA的創辦人，我們在二○一三年三月訪問他，了解NOMA誕生的經過：「NOMA是從一個名為『年度大菜』（Dish of the
Year）的活動開始的。我在二○○○年跟索倫．法蘭克提出活動的構想，法蘭克是丹麥《貝林時報》的美食評論家。我提議讓丹麥美食評論家齊聚，向當年度最令人驚豔的美食致敬。對於法式料理稱霸丹麥的現象，我厭煩透了，每年就看康漢斯、索樂羅德酒館這些法國餐廳摘下米其林星星，接下來那些宴會也都很老套。你看到這些星星總落在最保險也最昂貴的餐廳，但食物本身卻不經意地受到輕忽，創新成為不可能的任務。
「說來荒謬，談到最好最有意義的食物，好像除了鵝肝醬跟烤鰈魚別無其他。料理應該要能帶來驚喜，隱含季節與自然景觀，就像在南歐可以看見的；甚至，餐廳還能跳脫原來風格點出新方向。而這一切卻都沒有發生。
「當時我還沒有經營餐館，於是法蘭克跟我籌辦了『年度大菜』，同時也成立了丹麥美食評論協會（Association of Danish）。幾年下來，你可以看見大家公認最棒的料理，都是由當季在地食材料理而成，且不斷追求新意。法式料理雖十分美味，卻不是往這個方向前進。
「二○○二年，我受邀經營餐廳，原址是哥本哈根克里斯提安港的老倉庫，據說附近有文化中心，到處都是來自格陵蘭、法羅群島、冰島的建築風格。實際上，三百年前這地方正是這些國家貿易往來之處。參觀倉庫時，我想起之前一個專案的心得：要成就『精采料理』，廣泛的原始食材乃必要前提，如此發展出來的飲食文化，才有可能在國際上占有一席之地。此時我開始明白成立這間餐廳的意義。我們可以引領一種嶄新料理，或者如後來在 NOMA第一本菜單上所說的：『透過這間餐廳，我們希望重建北歐料理，讓它的出眾口味與個性能擁抱北極圈，點亮全世界。』回頭看這段話，也許『遍訪』要比『重建』來得妥當。
「我在二○○三年春碰到雷哲畢，隨即邀他入夥擔任主廚，後來也答應他
讓馬夫．雷夫斯隆加入主廚行列。有一回，我們到格陵蘭、冰島與法羅群
島出差考察，在首都托爾斯港嚐到滋味絕美的蕪菁，香甜多汁，口感清脆。我無
法相信那跟自家院子裡種的竟是同一品種。也許，當地的氣候土壤對北歐作物的影響，一如葡萄對葡萄酒那般；也許，所謂『風土』（terroir）這概念並非法國人所專屬。我開始跟知名植物學者尼爾斯．埃勒來回討論。根據我對可可及咖啡的研究，如果讓植物有充分的時間自然熟成，它們自會發展出複雜的內部體系與結構，香氣會更醇厚，口感層次更加豐富。而那些只熟成於丹麥、挪威、瑞典的作物呢？或者那些成長速度較慢的大麥、燕麥、裸麥、梨果、甘藍菜、藥草，以及利姆海峽所產的牡蠣與淡菜，各類漿果，或是化為肉類、乳品跟乾酪的牧草？想想看，或許一直以來，我們擁有這些世界級食材，卻只顧著生產廉價食品的原料而忽略了這些寶藏。埃勒跟我開始通信分享經驗，結果成為一篇有關風土
概念的文章，收錄在我跟雷哲畢於二○○四年出版、紀念NOMA開幕年的書裡。
「NOMA當初不是為了成為全球最佳餐廳，而是想探索北歐食材變身世界一流料理的潛能。我心裡明白那很有機會，只要我們將整個北歐從北極圈到自家菜園的食材全部納入。這就是為NOMA是『北歐』而不只是『丹麥』料理。當然，也因為『北歐』一詞力道萬鈞，而且算是『處女品牌』」。
追求遠大目標
從前述故事可清楚得知，麥爾其實是把NOMA當作一個追求更大目標的工具，潛藏在這目標底下的原則，就在「北歐美食宣言」。這份宣言是在二○○四年的北歐美食研討會上提出，成為北歐料理運動的指南。背後則是一個充滿革新精神的成功企畫，讓這名詞迅速傳播到北歐每個角落。麥爾說：「我們希望讓北歐整個餐飲界能夠互相交流，分享彼此擁有的知識，勇於嘗試，逐漸累積成一股足以改變現況的龐大能量，吸引更多關注、需求與創新。短期來說，NOMA確實創
造了可觀動能，它的理念成功造成話題，上門的客人絡繹不絕。」
麥爾也強調，時機很重要。「最受歡迎的法式與西班牙料理就很欠缺這種遠大目標，雖然他們提供各式各樣的美食，主廚們卻沒有肩負什麼責任。一切食物只在炫耀主廚自己，而餐廳就像僅為達官貴人開放的廟堂。但時代在變，人們愈來愈關注自然環境、肥胖、糖尿病、非洲饑荒、人口續增而糧食不足等議題。全球美食記者對重複報導鬥牛犬餐廳與西班牙料理感到厭倦。二○○二年，世界渴望一個能面對這些議題、回應時代精神的烹飪概念，我深信如果你能兼顧美味與時代責任，就有機會讓飲食界整個改觀。事後證明，雷哲畢正是這麼一位符合天時地利人和的最佳選擇。坦白講，最初我並沒看出他有這麼大的潛力。也許有更簡
單的途徑，但現在看來，很難想像有誰比他更能達成這項使命，而且他不斷自我驅策，推陳出新，實在很了不起。」
這份宣言一炮打響了北歐飲食概念的知名度，NOMA成功將背後思維推上國際舞台。現在，麥爾正致力擴大運用他從 NOMA與北歐美食運動得來的經驗。他嘗試將這些經驗化為某種『軟實力』，為玻利維亞拉巴斯市——南美最貧窮的首都——注入希望與進步。」玻利維亞有個為此而設的信託機構，擁有豐富的金錢與知識資源。透過它，我們準備開設一間美食餐廳，教育窮人踏入餐飲界。同時我們也在推動一個備受稱道的運動，釋放玻國烹飪文化的潛力。如果成功，我想丹麥的國際援助能力也將更上一層樓。」
創意未來
說了這麼多關於NOMA的成立與北歐美食運動，及兩者間的相輔相成，而 NOMA餐廳本身的成長與食物又如何呢？每天給雷哲畢回饋意見的執行長克萊納，對於NOMA的未來與發展潛能有何看法？克萊納跟我們強調：限制與更新間的拉扯，一直是 NOMA成功的重要關鍵。
克萊納說，NOMA不斷創新之道很簡單，就是讓創意一直成長——但要恪守北歐概念：凡事務必完美，不能只滿足於重複與慣例。他也強調，要保持不斷創新是件非常艱鉅的工作NOMA卻始終堅定地追求這個目標：
「比方說吧，現在我們有一道以鹿舌料理的主菜。我們設法想出別人不曾嘗試過的東西，大膽挑戰味蕾的『慣性』。」不難想見，在NOMA，這番保持創意的企圖始終凌駕於獲利。當然，我們也問了克萊納他是否認同邊界創意的看法，他說：
「我們本來就被自己的背景局限著。即使你想跳出框架思考，實際上是卻做不到的。思考不可能完全跳脫自己所建構的框架。但我們確實是在思想的邊緣地帶遊走。只有在那裡，才能挑戰一切。那就是我們看待一樣素材的態度：它成長於自然界何處？與哪些東西共同生存？」
換言之，在一個像NOMA這樣極度講求創意的環境中，日常創意受自身脈絡很大的限制。對NOMA而言，那絕對就是北歐文化脈絡。而我們要強調：這種限制極具效果。把某樣食材當作一種概念，承襲文化脈絡，出來的料理要能代表一種環境，甚至重現大自然。如此，這項食材原生背景重現盤中，符合NOMA精神。克萊納說，這種每天發生的即席創作，先由雷哲畢決定關鍵字，像是『松樹』、『鹿舌』，某個顏色，某種自然生態。克萊納解釋：
「拿這道料理來說吧：羊奶慕斯酸模冰沙（sheep milk mousse with sorrel granite），很顯然，那是根據在酸模草地放羊的意念。我們還有幾道菜是以『慘敗』為主題呢。」
拿關鍵字來激發想法，但這些實驗絕不能影響餐廳運作。他們歷經無數錯誤，許多料理永遠登不上菜單。但一道菜只要進到餐廳，面對顧客，他們幾乎零失誤。
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