從Q到Q+：精準提問打破偏見僵局×避開決策陷...

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傅瑞德／品牌行銷顧問、《吐納商業評論》總編輯
賴以威／臺師大電機系助理教授、數感實驗室共同創辦人
謝伯讓／臺大心理系副教授、《大腦簡史》作者
冀劍制／華梵大學哲學系教授
──齊聲推薦
（依照姓氏筆劃排序）

【國外好評】
「華倫．伯格將提問升級到藝術層次。只要你有意提升創意、領導力、決策力以及人際交往能力，本書絕對必讀。伯格列出的一系列...

為什麼提問？

為什麼提問？

我是提問專家（questionologist）。

看到這頭銜，你可能會問：真有這東西嗎？幾年前我就問了自己這麼個問題。然後我做了一些研究，從字根-ologist（專家）著手，結果出現了數百種不同類型的「專家」、「學者」（-ologists），從蜱蟎學家（acarologist，研究蜱蟲與疥蟲的專家）到動物學家，不一而足。但是從字首Q尋找，卻找不到questionologist這個字。

於是我心裡就想，為什麼沒有收錄questionologist這個字？研究提問難道不是和研究蜱蟎一樣都值得自成一個類目嗎？

我的疑問從「為什麼不」進化到「如果……會怎樣？」的階段。如果我稱自己是提問專家，會怎樣？

我還真這麼做了，在《紐約時報》的專欄，以及其他地方，我都冠上這個頭銜。結果出乎我的意料，沒有人質疑或反問。

自此我就一直使用提問專家這個頭銜，包括訪問企業（不乏財星雜誌500大企業）、政府機構（如美國航太總署等）、校園（從小學乃至大學）等。
我也受邀參加各行各業舉辦的聚會，有農民、會計師、藝術家、科學家、軍人、選戰操盤手、好萊塢經紀人、丹麥製藥公司主管、澳洲教師等。似乎不分行業，大家都對提問有了興趣。

也應當如此。當我們面臨吃力的工作、高壓的生活，只要肯花些時間與精力提問，有助於我們做出更好的決定，更有成效的行動方案。但是問題一定要問對，問到能直逼難處的核心，或是能讓我們以全新的角度看待老問題。
本書納入了許多這類問題，共200多個，涵蓋所有日常，從擺脫事業窠臼，乃至鞏固人際關係，包羅萬象。

本書重點是在正確的時間提出有深度的問題，以便在關鍵時刻做出最好的選擇。本書鎖定的對象是思想家、創作人士、解決問題的專家、決策者。儘管市面上提供「現成答案」的書籍多如牛毛，諸如「解決問題四部曲，只要透過四個字母，就可記得牢牢牢。」但本書另闢蹊徑，完全不走給答案的路線。本書建議大家必須找出自己的方法與答案，因應各自在職場與生活裡面臨的挑戰與難題。我們有一套可任憑我們支配的與生俱來工具，協助我們思考並「殺出」重圍，找到通往更好結果的路徑。這個工具就是虛心提問。
我從數年前才開始肯定問問題的價值，當時我在報社擔任記者。對我（以及對多數文字記者而言），問題問得好、問得尖銳，猶如一把鏟子，可以挖出故事的部分真相。多年下來，我習慣把提問看成是，從別人口裡得到消息與資訊的管道。我深信律師、民調專家、精神病醫師等「專業提問者」，也同樣是這麼看待提問。

但我擔任記者期間，也會接觸到發明家、實業家、企業領袖、藝術家、科學家等等，他們經常是我寫作採訪的對象。我發現他們當中很多人問問題的方式與初衷不同於一般人。他們問問題，往往是內省求答案，而非外求。他們提問可能是為了解決問題，或是提出創見。為了這兩個目的，他們從問問題開始，反問自己：這難題或困境為什麼會出現？背後隱而未現的力量是什麼？還有哪些更大的問題在攪局？有什麼好玩有趣的新辦法因應眼前的挑戰？

這類內省型提問有助於創意型思想家想出新穎的點子以及有效的解決辦法。這樣的觀察是我上一本書《大哉問時代：未來最需要的人才，得會問問題，而不是準備答案 》（A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Stack Breakthrough Ideas） 的核心，書中主張問問題是創新的起點。那本書我舉了很多例子，例如立可拍相機、手機、新創公司Netflix與Airbnb等等，他們發跡的原點都可以追溯到「問題問得漂亮」，這一問改寫了當下的思維，打開了新的可能性，最後帶出突破。

那本書問世後，我接受採訪、受邀演講、和讀者與觀眾互動，發現儘管許多人同意該書預設的前提以及鼓吹「放手提問」的訊息，但是大家似乎渴望更具體更有目標性的東西。大家想知道他們應該問哪些問題，才契合他們可能面臨的困境或是正在追求的目標。

例如我和企業界領導人交談時，他們似乎更重視哪些問題有助於他們經營企業，而參加創意集會的人士較感興趣的是，怎麼問問題有助於催生點子。同理，有些人希望改善人際關係，有些人難於抉擇自己到底是該進入職場還是追求理想。大家都希望問對問題，藉由問問題幫助他們做出更好的選擇，或是獲致最好的結果與成績。

因此本書的重心在於分享見效的好問題以及提問的技巧，可應用在日常出現的各種狀況。本書列出的問題跨足各行各業，出自各界專家的想法與洞見，這些對象包括實業家、生活工程師、幼教老師、認知行為治療師、執行長、心理學專家、神經科學專家、聯邦調查局（FBI）反情報幹員、重量級小說家、創投基金專家、即興表演者、獲普立茲獎肯定的劇作家、諾貝爾物理獎得主、美國陸戰隊軍官、人質談判專家、風險管理專家等等。我設法涵蓋各界的見解與看法，圍繞提問如何應用於不同的情況。本書列出的問題，有一些在多年前第一次出現，而今提問者雖已過世，但問題依舊活躍於人間。有些問題出現於上一本書《大哉問時代》，但我利用本書繼續添枝加葉，並把他們置於更具體的脈絡與背景裡。

有一大部分問題是我自己摸索出來的，並參考了其他合作對象的意見。許多問題靠著逆向作業浮出檯面。例如，我發現一個常見問題（或陷阱）三不五時會出現於決策過程裡，因此接下來我的功課是想出個問句或一系列問句，協助其他人未來做決定時，避開那樣的陷阱，以免重蹈覆轍。

結果就是一張檢查表（checklist manifesto），上面列的全是漂亮問題。為什麼漂亮？對我而言，只要能讓對方改變思維的問題都是漂亮問題。列在檢查表上的問題用意也是如此──提醒你放慢步伐，多動腦思考，拓寬視野，看到過去的偏見、阻礙創意的石頭與情緒化的反應等等。切實這麼做了之後，這些問題可以幫助你在關鍵時刻走向正確的方向。關鍵時刻包括一，下重大決定時；二，創造或建立一樣東西時；三，和人聯繫交流；四，成為優秀而成功的領導人。這是本書的四大主題。我和讀者以及來聽演講的觀眾交談時，這四個領域最常出現，顯見這是大家念玆在玆的重點。

問問題如何有助於我們做決定、創造力、與人建立關係、發揮領導力？提問在這四個面向莫不扮演核心的角色。

做決定（至少做出不錯的決定）需要批判性思維，而這得深耕於發問。有人指出，批判性思維在當今面臨了危機，至少這可由愈來愈普遍的集體無能現象得到佐證，大家無力分辨哪些是有憑有據的真新聞，哪些是假新聞（或哪些是真材實料的領導人，哪些是虛有其表的假領導人）。我們大可將這歸咎於媒體、臉書抑或政治人物本身，但最終還是得靠我們每個人好好想想，透過深入的問題，讓我們做出更明智的判斷與選擇。問自己一些正中要害的問題，然後再下決定要投哪個候選人、踏上哪個職涯、是否改變人生的軌道、是否放手追尋自己或企業正在考慮的機會。提問出乎意料地有效，可以幫助你避開決策時常見的陷阱。

至於創意，靠的往往是能力與意願，也必須常和可激發想像力的挑戰性難題奮戰。對於組織裡的員工而言，必須不斷想出新點子，讓公司推陳出新，滿足消費者求新求變的需求。有些個人，試圖以獨特、扣人心弦的方式表達見解與看法。他們的創意怎麼來？通往創意之路是一趟提問之旅，往往由「為什麼」或「如果……會……」這個格外有力的問句揭開序幕。太多如雷貫耳的創意性突破，涵蓋商界與藝文界，都可溯本至這類的問題，但創意不會在提問後就劃下句點。在創作過程的每一個階段都必須問對問題，了解這點這有助於創作者穩定前行，順利從第一階段的醞釀想法一路到克服最後的難關－把想法「推到門外」與世人見面。

若想成功和他人建立關係，也可藉由不停地問問題獲得顯著改善。不僅問自己問題，也對我們有意建立關係的人提問。令人意外的是，最新研究顯示，藉由問問題（只要問題問得漂亮，問得切中要害），我們會變得更討人喜歡。（若問題問得很瞎，或是方式不對，恐會造成對立甚至徹頭徹尾地惹人厭）。我們很多人慣用「你好嗎？」之類的通用問句和人打招呼，但比這更貼心更有目的性的問句，才能更有效地破冰，打破與陌生人之間的僵局，以及成功拉近與客戶或同仁之間的距離，建立關係。問題問得好也有助於與我們最親近的人建立更緊密、更深厚的關係。值得注意的是，在這個兩極化的時代，問問題可以幫助我們了解那些與我們有著截然不同世界觀的人，繼而開始和他們打交道，建立關係。

最後一個領域是領導力。領導力多半不會和提問扯上關係（畢竟大家認為，領導人指揮若定，理應有了各種腹案），但是愈來愈多證據顯示，一流的領導人會以自信又謙遜的口吻提出有雄心、讓人意想不到、卻沒有任何一人提問的問題。今天的領導人，我指的不只是企業高階主管，也包括任何一種小組領導人，民間領袖、社會公義宣導人、「思想領袖」、家族領導人、教育人士等，身處在巨變的世界，面臨前所未見的挑戰。他們必須學會提問，靠提問預測並滿足組織與員工的需求，靠提問為創新以及充滿好奇的探索定調，靠提問構思更大的挑戰藉此團結大家的力量。列出任務或使命的宗旨（mission statement）已不再充分，新型領導人必須列出「任務或使命的大哉問」（mission question）。

四個主題各異，對應的問題類型也不同，有些問題似乎特別有效。許多決策型問題意在協助你逐步克服偏見。創意型問題偏重探索與啟發。關係型問題偏重同理心。領導力問題著重視野。

儘管問題的類型不同，但四類問題有個共通點：提問反問自己時，會出現一個簡而有力的現象──逼自己思考。更具體地說，我們大腦思索問題時，我們進行的是「慢思」，該詞被心理學專家暨諾貝爾獎得主康納曼（Daniel Kahneman）所用，專門形容費力的認知活動，目的是做出更好的決策、選擇與行動。

慢思可能簡單到只要在下決定或採取行動前按一下暫停鍵，問自己，我現在真正想要得到的是什麼？這個再基本不過的問題有助於你多思考，是個不錯的起步。但若你配備的是更周延、更刁鑽的情境問題，那麼你可以做更多的事情。你可以用這些問題提示或提醒自己從多個角度分析某個情況，或是挑戰自己的預設想法。我們若認真提問，有助於開發更多的可能性和選項，表示面對某個挑戰時，我們不僅能深入思考，也能更面面俱到、更不偏不倚。

雖然本書的功能之一是分享事先擬好的問題，讓大家參考並應用於特定情況。但本書更大的目的是鼓勵大家養成提問的習慣，這麼一來你不僅可善用本書列出的現成問題，還可以慢慢依據自己的需求，另外量身設計適合自己的問題。

培養提問的能力一如鍛鍊肌肉，必須不斷操練才會強化與改善。儘管你覺得自己已掌握提問的訣竅，但仍有很多方法可協助你更上一層樓。從「推測式發問」（speculative inquiry）乃至「肯定式發問」（appreciative inquiry）都是可學習的模式。這兩個模式貫穿本書，我會詳細介紹。其實有方法可以協助你設計更好的問題，而拿出來與大家分享也需要技巧，諸如注意語氣與措辭上細微的差異。此外，如何鼓勵身邊人士勇於提問（若你有心想成為領導人，這點尤其重要），亦有竅門的。

第二部：透過提問，激發無限創造力

如果我主動搜尋問題會怎樣？

思考要從哪兒以及如何才能找到創意時，可以想想兩個最近大受歡迎並廣受好評的突破性想法，比如很夯的Nest溫度調控器以及百老匯賣座音樂劇《漢密爾頓》（Hamilton）。一個是消費性商品，出自設計師東尼．費德爾（Tony Fadell）。另一個是表演藝術，幕後推手是劇作家兼嘻哈音樂人林-馬努艾爾．米蘭達（Lin-Manuel Miranda）。兩件作品都極具創意：沒有人見過像Nest溫度調控器這樣的家用品，也沒看過像《漢密爾頓》這樣的音樂劇。到底費德爾與米蘭達是怎麼「發現」這兩個厲害的創意呢？

費德爾不必天羅地網地搜尋創意，他只是盯著看。我們多數人根本不會注意溫度調控器，但費德爾有雙設計師的眼睛，每下榻一個住處，都會忍不住盯著房子裡老舊的溫控器，「製於1990年代醜不拉嘰的米白色盒子」被安裝在牆上顯眼之處。他們看起來不僅醜，還很難操作，從技術的角度，完全跟不上時代。費德爾心想：在智慧手機這麼講究時尚感的時代，為什麼溫控器還這麼笨重醜陋？他開始設計新型的溫控器，既有時尚的外觀又能與智慧手機相結合，產品在2011年上市時，立刻被搶購一空，短短兩年內，成了業界的領頭羊。

至於劇作家米蘭達，他的靈感在書店等著他，然後一路跟著他回到度假下榻的飯店。米蘭達買了美國開國元勳亞歷山大．漢密爾頓（Alexander Hamilton）傳記，由作家羅恩．切爾諾（Ron Chernow）執筆。他本來只是希望旅途中能讀些東西打發時間，但讀了之後，欲罷不能，腦裡突然響起喀啦一聲。

引用設計師索爾．巴斯（Saul Bass）的話，創意「源於看著一樣東西，卻有不一樣的眼界與想法」。米蘭達說，他讀著移民漢密爾頓的傳記，卻看到美國移民史這個更大的故事架構（米蘭達是移民第二代，父親從波多黎各移民到紐約）。閱讀《漢密爾頓》時，他從男主角漢密爾頓身上看到當代嘻哈歌手圖帕．薩科（Tupac Shakur）的影子——憤世嫉俗、勤於作詞寫曲、動不動就幹架等等。不久，米蘭達就為漢密爾頓這個角色創作嘻哈歌曲，最後這些歌曲成就了音樂劇，在百老匯演出後立刻造成轟動。

Nest溫控器與《漢密爾頓》的源起有哪些共同點？兩者不約而同顯示，創意的來源不像一般人所想地彷若晴天霹靂突然出現，反倒更像近在眼前。漢密爾頓與Nest也體現了何謂「智慧重組」（smart recombinations），利用現有的元素或想法，重新組合創造出別出心裁或與眾不同的東西。費德爾結合了溫控器與iPhone的功能；米蘭達以亞歷山大．漢密爾頓的故事為本（根據切爾諾的傳記），結合了嘻哈音樂、百老匯經典音樂劇以及其他元素。

大衛．博柯斯指出，創意存在於現實生活的事與物，就在我們周遭，等著被我們發掘後，再發揮想像力重新改裝組合，這正是大多數創意作品問世的方式，只不過我們不習慣以這樣的方式看待創意就是了。

博柯斯將這歸因於「原創性迷思」（originality myth），這觀念主張創意必須來自於百分之百原創的想法或原創材料，這是對於創造力最大的誤解之一。他說：「幾乎所有新穎想法都有既有想法的成分。」他指出，iPhone就是最好的例子。在2007年，賈伯斯結合了手機、黑莓機、相機、音樂播放器iPod等產品，推出全新型式的綜合體。

這類創意會自然湧出，因為我們的大腦會自動出現這樣的聯想與組合，無須為此覺得內疚。神經內科醫師奧立佛．薩克斯（Oliver Sacks）在其發表的文章〈創造性自我〉（The Creative Self）中指出：「問題不在於『借用』或『模仿』，不在於『衍生』或『受影響』，而是如何處理這些借用或衍生而來的想法。」只要借用人「將衍生的想法與自己的經驗、想法、感情相結合」，用「自己獨樹一幟的方式呈現出來」，這一切有百利而無一害。

對於渴望推陳出新的人而言，這應該會讓他們鬆一口氣。沒有什麼比關在安靜的房間，絞盡腦汁憑空想出「偉大創意」還讓人崩潰的事。但是如果創意不用百分之百原創，那麼想出新點子也就不會那麼令人覺得遙不可及。周遭可以刺激靈感的素材俯拾皆是，等著我們研究與摸索，儘管我們還不是百分之百確定該怎麼改造這些素材。

如果我們接受上述觀念，對於這問題：我在哪兒可發現原創想法？你至少可給出一部分答案：任何地點都可發現刺激原創想法的潛在素材。但是這些素材出現時，往往被包裝在別人的想法裡，所以還不屬於你（至少如果你渴望當個有道德感的原創者，應會拒絕原封不動地挪用或剽竊）。當費德爾與米蘭達看著眼前可提供創意的素材時，繼而聯想到相關但完全不一樣的東西。

為什麼我們相遇的某些素材會啟發我們的想像力，有些則不會？我們能一眼就看出兩者之別嗎？其實在某種程度上，還是有運氣的成分。米蘭達表示，他那天似乎命中註定吧，不知何故到了書店，不知何故買了漢密爾頓的傳記，原本很可能買的是杜魯門傳記（不過很難想像嘻哈音樂劇會出自像總統杜魯門這樣的傳記）。

除了運氣，靈感似乎更可能出自某些特定類型的影響力，所以如果我們夠聰明的話，應該朝那些東西靠近。不讓人意外地，我們習慣被感興趣的東西吸引，用更強烈的話來說，我們習慣被能激勵我們內心裡的一些東西吸引。接下來則是把感興趣的東西進一步升級，諸如改進、改編或是改造，就看個人的眼光與視野。

費德爾對於溫控器感興趣，但也從中預想到更好的東西。米蘭德被漢密爾頓的生平與故事吸引，隨即湧出靈感，希望把它改頭換面，變成符合自己預想的故事。你可以說，這兩人極不滿他們遇到的素材，專注於找出素材不足之處，以及變身後可能的樣貌。他們希望在舊瓶裡裝入新酒。

另外一個思考角度是，當你尋找靈感時，與其說是在尋找靈感本身，不如說是發現問題與不足之處。

根據契克森米哈伊與社會科學家雅各．蓋哲爾（Jacob Getzels）的說法，「有創意以及沒創意的差別在於能否發現問題、提出問題。」他們的研究發現，最成功的藝術家習慣在現狀中想辦法改造現狀。他們不習慣照遵照指示，直搗黃龍解決問題。創意人是「問題發現者」，主動找出問題。發揮創意的過程涵蓋兩個層面，一是發現（甚至製造）問題，二是用獨到的方式解決問題。

大家普遍的想法認為，創意人應該想出完整而成熟的解決方案，而非發現問題。這個抵觸既有認知的現象顯示，創意與解方其實和發現問題息息相關，但問題畢竟才是起點。搜尋問題時，你會環視周遭，關注某個面向，諸如某個情況、既有的創意作品、主題等等，然後深入探討：這裡缺了什麼？發生了什麼不合理的事？哪些故事隱而沒說？整件事可以怎麼舊瓶裝新酒或是改頭換面？以及最關鍵的問題：我為什麼要自投羅網，把別人的問題變成自己的問題？

米蘭達深受漢密爾頓的故事感動，因為它涵蓋的主題，包括移民、文字的力量等等，深深打動了他，讓他產生強烈共鳴。他受訪時表示：「我被它裡面的某些東西攫住了。」

這感覺一定很強烈，但不見得一定很陽光很正面：你可能被一個問題搞得心神不寧，因為它困擾你，到了讓你無法忍受的地步。費德爾被問及創意的靈感從哪裡來時，他點出「沮喪」（frustration）兩個字。他說：「我環顧周遭世界，以及各式各樣的產品，心想『這東西有什麼問題？為什麼找不到（更好）的產品？』」以溫控器為例，他感到非常沮喪，心想這東西這麼重要，是維持室內恆溫的必備裝置，但是怎麼如此欠設計感，長期以來都是這種拙樣。

近年來，矽谷的創新故事不乏出於有人對生活上某問題感到沮喪或懊惱，進而發揮創意解決，先是推出改良版，然後一勞永逸提出解方。網飛（Netflix）、民宿訂房平台Airbnb、平價眼鏡電商Warby Parker以及其他不勝枚舉的新創公司，都是靠發現問題而發跡。IDEO合夥人湯姆．凱利說，挫敗是創意與創新的寶庫，我們每個人都應該善用之，不妨列出讓自己深感沮喪的「缺失清單」（bug list），記錄所有日常生活中亟需改進的缺失，然後定期審視，發揮創意找出解決辦法。

務必找出並抓牢任何能讓我們心動的東西，不管那東西是困擾我們還是激發了我們的想像力。為阻止這麼寶貴的靈感消失不見，凱利兄弟建議「有系統地抓牢靈感」。大衛．凱利在淋浴間放了白板與馬克筆。湯姆走到哪一定帶著他的筆電。但是寫下靈感還不夠，還得定期回頭重溫。湯姆會在每週的尾聲問自己：本週我最有創意的想法是什麼？答案都寫在他的筆電裡。

華頓商學院心理系教授暨暢銷書作家亞當．葛蘭特也做類似的事，但方式略微不同。葛蘭特將想法與靈感寫在筆記本裡，每週末再把手寫筆記輸入電腦，儲存為Word檔案。他說：「然後每月一次，我會打開電腦檔案，複習自己記錄的所有點子。來回複習兩三遍自己親筆寫下來的點子，效果顯著。如果我被某個想法感動多次，表示那點子應該真的不賴。」

的確，當一個想法或靈感不斷出現在你的生活或工作上，你應該問自己：這個問題是不是很想找到我？有時候，某個主題會在你不知情的情況下在你身邊一直打轉。小說家丹尼斯．勒翰（Dennis Lehane）說：「我寫到第七本書才發現它的身影，其實它已出現在我每一本小說，只不過藏在問題裡，『什麼是家庭？你對家庭的定義是什麼？』家庭是血緣的結合？還是透過選擇而形成的單位？」

先問自己：我一再回頭重溫（問）什麼？進而發掘並確認已經存在、只是還潛伏在某處等你注意的想法與主題。如果我們再厲害些，能看見尚未存在（但也許未來應該會出現）的東西，就能進一步善用各種資源，發展更多創意的可能性。

為什麼提問？

為什麼提問？

我是提問專家（questionologist）。

看到這頭銜，你可能會問：真有這東西嗎？幾年前我就問了自己這麼個問題。然後我做了一些研究，從字根-ologist（專家）著手，結果出現了數百種不同類型的「專家」、「學者」（-ologists），從蜱蟎學家（acarologist，研究蜱蟲與疥蟲的專家）到動物學家，不一而足。但是從字首Q尋找，卻找不到questionologist這個字。

於是我心裡就想，為什麼沒有收錄questionologist這個字？研究提問難道不是和研究蜱蟎一樣都值得自成一個類目嗎？

我的疑問從「為什麼不」進化到...

各界讚譽

前言：為什麼提問？
第一部：透過提問，做出更好的決定
第二部：透過提問，激發無限創造力
第三部：透過提問，與他人建立關係
第四部：透過提問，成為優秀領導者
結論：處處探究的人生

致謝
注釋

各界讚譽

前言：為什麼提問？
第一部：透過提問，做出更好的決定
第二部：透過提問，激發無限創造力
第三部：透過提問，與他人建立關係
第四部：透過提問，成為優秀領導者
結論：處處探究的人生

致謝
注釋