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5.3開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」
管理者都知道，績效考核最容易得罪人。有的管理者為了不得罪人，績效考核評分環節都給員工打高分。到頭來，「小白兔」式員工不害怕被降薪，「驕嬌二氣」更加濃厚了；「明星」式員工付出再多也得不到回報，便不再繼續努力做業績。這就完全失去了績效考核的意義，團隊遲早要散。
關於這個問題，馬雲在阿里的重要發展階段反覆強調過。他曾經在員工大會中直言不諱地說過這樣一段話：
「如果有些人每天早上開著跑車上班，心裡想著：既然馬總說不能離開，那我就不離開，反正我還有淘寶和支付寶的股票，就待個五年，公司替我賺錢，我就永遠不幹活了，這兒逛逛，那兒逛逛，也不需要努力工作。這才是最大的災難。我們最討厭、最擔心這些身在公司心卻不在公司的人。如果發現公司裡有這樣的人，我們一定會採取措施，一定不會讓這樣的人繼續留在公司裡。出工不出力的員工必須嚴懲，不然就對不起新加入的人，對不起勤奮的人，對不起信任我們的股東，對不起未來。這是我最想強調的。」
除了阿里以外，網易等許多知名企業都十分推崇「快樂工作」的理念，他們試圖透過寬鬆化、人性化的管理模式，為員工打造一個更好的工作環境，最大程度激發員工的工作熱情。但這種模式也是有底線與原則的，即根據考核賞罰分明。只有這樣，才能讓每一位員工做到有原則、有底線，在工作中不混日子，將工作視為事業，並為之奮鬥。
為此，阿里提出了「271」制度。事實上，「271」制度並非阿里原創，它與「雙軌制績效考核」一樣，是中供鐵軍的早期奠基人關明生從奇異帶過來的。
如今，奇異已經不怎麽堅持「271」制度了，但阿里還在堅持。在阿里，任何一個團隊都有「271」排名，甚至每一個層級都在貫徹「271」制度。
什麽是「271」制度
「271」制度，就是管理者每季度、每年根據「雙軌制績效考核」，把員工劃分為三個等級：
第一等級②：是超出期望的員工，占全體員工的20%。
這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里核心價值觀的踐行者。阿里高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要職位。
第二等級⑦：是符合期望的員工，占全體員工的70%。
這類員工認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒問題，但業務能力中規中矩，並無突出表現。阿里的大多數員工都是這種類型。公司將對他們進行針對性的培養，挖掘其潛力，鞭策他們進入20%的佼佼者行列。但與此同時，阿里也不放鬆對其價值觀考核，以免他們思想懈怠，下滑到最低的等級。
第三等級①：是低於期望的員工，占整體的10%。
這類員工也許表現得很差勁，也許業務能力非常突出，但他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里的用人理念，業績拔尖但價值觀考核不過關的是「野狗」式員工，是管理者要開除的對象。
「271」制度是最重要的管理抓手和領導力訓練工具
「271」制度之所以能夠涵蓋全部員工，是因為其評分是以「是否達成目標」為依據的。企業的各級目標確定了企業發展方向，其中包括了短期目標、戰略目標、願景目標，依次層層遞進至「基業長青」的使命目標。根據目標評分，需要管理者花費大量的時間與精力，確保每一位成員的短期績效目標服務於企業的各級目標。這是該考核制度制定的前提。
管理者在判斷一個員工的工作目標、觀念是否與管理者自身的理念、企業的目標達成一致時，可以透過詢問員工以下問題進行判斷：
你的上級管理者是透過什麽樣的方式來評定你的工作成果的？
你的上級管理者最欣賞你工作中的哪個方面？
你的上級管理者認為你最需要改善的地方是什麽？
管理者在問這些問題的過程中，如果發現能夠回答這個問題的員工很少，這代表著管理者的管理機制與方法可能存在疏漏，讓員工無法認清自身應該做什麽事。這時，管理者就可以透過「271」制度，用強力有效的方式幫助員工明確自身的定位與職責。
「271」制度的順利實行，會促進管理者與員工的溝通與交流。例如，有些管理者在任用「1」這部分員工時，往往會因為捨不得而錯失「炒掉」他們的最佳機會，從而給企業造成損失。透過有效的溝通會及時發現這類員工的風險爆發期，從而規避風險。除此之外，「271」制度還會使管理者在管理的過程中，更加注重員工的成長，及時對員工進行評價與回饋。
值得注意的是，有的管理者剛剛晉升，沒有管理經驗，在管理的過程中，沒有促使員工的業務目標與企業的目標達成一致，也沒有進行溝通。因此在辭退員工時會產生愧疚感。這是每一位管理者都會經歷的過程，只有不斷地積累經驗，提高自身的領導與管理能力，才能成為一名合格且優秀的管理者。
「271」管理：抓「2」，輔導「7」，解決「1」
那麽，管理者要如何對20%、70%和10%的員工進行管理與區別對待？
在日常管理上，管理者只要重點關注兩頭就可以了，也就是要抓住「2」，解決「1」；中間的「7」，則需要輔導。
❶20%員工：立標竿、立榜樣，並給予物質與精神的褒獎
對於團隊裡面表現最好的20%員工，管理者首先是要給予大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、培訓以及其他各種各樣的物質、精神獎勵。管理者要注意的是，一定不能怠慢「明星」式員工，要讓優秀的人得到最好的獎勵。
在阿里，「271」中的「2」要擁有整個激勵份額的30%至50%。比如，今天要獎勵十個人，獎金總額是10萬元，第一名和第二名拿走3至5萬元，這就是對「271」各類員工在獎勵方面的一些區分。這裡面有個要點是：作為20%的員工，管理者一定要把他們立為榜樣。在團隊裡，榜樣的力量是無窮的，可以給大家指引方向、立標竿，可以讓其他團隊成員沿著榜樣的成長路徑去快速地成長。
在這方面，對於管理者而言最大的挑戰是什麽？最大的挑戰就是：
管理者一定要清楚團隊裡誰是「明星」式員工？
「明星」式員工清楚自己是「明星」式員工嗎？
管理者為「明星」式員工做了什麽？
「明星」式員工往往是內驅力、目標感極強的人。他們不缺目標，他們缺的是職業發展路徑，他們需要的是快速成為管理者，這是管理者能夠為20%員工做的務實之舉。
❷70%員工：做好輔導，幫助他們建立結果思維與目標意識
「7」在「2」與「1」之間，「7」是很難管的部分，代表了業績和價值觀都不突出的員工。對於這70%的員工要採取的管理方式，更多的是技能輔導和周全的目標設定。
技能的輔導。如今很多企業都在對員工進行大量的培訓。但事實上，大多數員工缺的不是簡單的培訓，他們缺的是輔導，缺的是管理者手把手地傳授，就像師傅帶徒弟一樣，教會他們工作的技能。
阿里在這方面做得非常好。阿里有輔導16字方針，叫「我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽」。管理者輔導員工首先不要說，而是應該俯下身來實實在在地做，幫助員工拿到結果，然後在做的過程中「我說你聽」，把積累的經驗詳細地傳授給員工；等管理者教完之後「你做我看」，透過這一步檢驗員工是否學會；最後是「你說我聽」，看員工的方式用得對不對，有沒有抓住竅門。
目標的設定。70%的員工有一個弱點是缺乏目標感。他們和「明星」式員工最大的區別是「明星」式員工往往有著極強的目標感和內驅力，但70%的員工往往缺少清晰的目標。所以管理者要幫他們建立目標感，養成結果思維並培養目標意識，最終形成以結果與目標為導向的習慣。
❸10%員工管理：「心要慈，刀要快」，「不教而殺謂之虐」
優勝劣汰是管理者對待「1」的最有效的方式。正所謂「快刀斬亂麻」，管理者要及時將這部分員工開除，避免造成更大的損失。
就算「1」有極強的業務能力與超高的績效水平，管理者也不能給他們發獎金、漲工資，因為他們不認同企業的價值觀。如果給予他們較高的待遇，這會給其他員工錯誤的信號，會降低員工對團隊的信任。除此之外，管理者就算欣賞這類員工，也不能將公司有限的資源全部放在他們身上，否則就會「禍起蕭牆」。
在阿里，有一個活動叫「圓桌論壇」，管理者不能參加，HR和團隊所有的員工進行座談。我在阿里帶團隊的時候，最怕的就是：員工給我點評「王建和人真不錯」、「王建和對我們很好」。要知道，作為管理者，當你的團隊裡每個員工都說你好的時候，這個團隊就出問題了。這往往代表的是管理者的不作為。管理者一定要做到：對得起好的人和對不起不好的人，一定不能讓優秀的員工吃虧。
為此，阿里採用兩個考核週期，連續兩次排在最末位的10%員工才會被直接開除。其中，年度考核兩年進行一次，季度考核每兩個季度進行一次。將考核週期拉長，是因為員工的行為具有不確定性，可能會隨著時間、環境、市場等因素的變化而改變。拉長週期可以得到更準確且更公正的考核結果。
所以，對於10%員工的處理，挑戰最大的還是管理者。管理者一定不能做「老好人」。對待10%員工的管理核心是：「心要慈，刀要快」、「不教而殺謂之虐」。
在開除這個員工的時候，管理者一定要先問自己：我在這個人的成長過程中做了哪幾件事？
如果你能準確地回答，那麽說明你已經全力以赴了；如果你不能回答，那就是「不教而殺謂之虐」，這意味著該「殺」的不是員工，而是管理者自己。如今，員工在團隊裡最大的危機就是當他不會工作時沒有人教。
管理者需要注意的是，阿里的「271」制度是採取員工自我評估與管理者評分相結合的模式。當考核成績在3分以上或0.5分以下時，必須羅列具體的案例來解釋評分的原因，否則考核成績不被承認。當管理者給員工做完考核後，要和他們進行溝通，討論績效中存在的問題。如果員工覺得不公平，可以向HR反映情況。HR會檢查管理者對該員工的考核內容，進而判斷這個成績是否公平合理。
「271」制度執行不下去，員工一走走一片，怎麽辦？
在為企業服務的過程中，我經常聽見很多管理者略帶委屈地問我：「我們也向阿里學習了『271』制度，但是執行不下去，員工一走走一片，怎麽辦？」
其實，這不是績效考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題：
作為管理者，為什麽要做績效考核？是否有必要進行考核？
員工離職，是管理的問題還是績效考核的問題？
透過這兩個層面的問題，管理者可以從以下兩個方面具體分析「271」制度實行不下去的原因：
其一，管理者可以判斷出企業是否需要做績效考核，「271」制度是否符合公司的實際情況，是否需要更改績效考核的方式等等。
其二，在管理者確定了企業需要做績效考核，且「271」制度是最適合的方式時，可以分析是否因自己的管理問題使「271」制度執行不下去。在分析時，可以考慮工作量、工作目標、工作內容等方面的因素。管理者如果確定了影響「271」制度運行的因素，就要開始考慮解決這一問題的方法。
正所謂「金無足赤，人無完人」，世界上並沒有十全十美的績效考核制度。「271」制度也不例外，但仍然有很多企業在使用，例如阿里。因為這樣的考核制度將考核透明化、具體化，可以幫助每一位員工精確地定位，並提供方向上的引導。透過「271」制度可以讓不合適企業的員工去尋找新的發展平台，從而將更多的資源分配給優秀的員工，在幫助員工成長的同時，也促進企業向前發展。
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