Name: 平台假象：拆解超級平台的神話，分析數位生態系的深層特徵，建立在數位環境中不被吞噬的結構性優勢
Brand: 天下雜誌股份有限公司
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名人推薦：

國內外專業推薦
政大商學院副院長兼EMBA執行長邱奕嘉
iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉
臺灣大學經濟系副教授馮勃翰
美國財政部前次長穆茲尼奇 Justin Muzinich
《巨頭的詛咒》作者吳修銘 Tim Wu
普立茲獎得主暨《迪士尼戰爭》作者斯圖爾特 James B. Stewart
時代華納前董事長暨執行長貝克斯 Jeff Bewkes
凱雷集團董事暨聯邦通訊委員會前主席杰納科夫斯基 Julius Genachowski

各界好評
揭開來自矽谷最大迷思的魔幻面紗。
——《紐約時報》

論點說服力十足又引人入勝，細密爬梳各家平台及其支持者錯綜複雜的關係，讀來平易近人又出乎意料。
——《出版商週刊》

採取宏觀的視角，探索大型科技企業成功的原因。
——《金融時報》

尼教授是一位才華洋溢又魅力十足的作家。他對數位商業模式的看法不見得所有人都會同意，但他不會對常見觀點照單全收，反而鼓勵進行思辨，這對決策者和投資人來說都無比重要。
——賈斯汀．穆茲尼奇（Justin Muzinich），美國財政部前次長

每個世代都常自我感覺良好，認為自己發明了全新的商業規則。強納森．尼筆下這本書毋寧是當頭棒喝，揭穿我們可笑的妄想，再次教導我們，商業基本原理的轉變可能沒有你想像得那麼巨大。每個人都應該讀這本書。
——吳修銘（Tim Wu），《巨頭的詛咒》作者

強納森．尼毫不留情地剖析美國名聲響亮的科技巨擘引發的各種噱頭炒作和痴心妄想，凸顯哪些企業才真正擁有令人欣羡的競爭優勢，有機會帶給投資人優渥報酬。我敢打包票，你讀完必定和我一樣跌破眼鏡。
——詹姆斯．斯圖爾特（James B. Stewart），普立茲獎得主暨《迪士尼戰爭》作者

只要你投資過數位平台、是數位平台員工或與數位平台競爭，就需要讀這本書。你將明白這些平台是如何獲得當前龍頭地位、未來的發展方向、新興數位寵兒可能成功或失敗的原因。這是一本不可或缺的超凡聖經，不僅適用於平台企業，更適用於所有企業。
——傑夫．貝克斯（Jeff Bewkes），時代華納前董事長暨執行長

這是一本令人刮目相看的大作，深掘數位經濟的傳統看法，探討其前所未有的複雜度，提供重要洞察給商業領袖和決策者參考。《平台假象》出版得正是時候，不僅具指標意義，更提供一盞明燈。
——朱柳斯．杰納科夫斯基（Julius Genachowski），凱雷集團董事暨聯邦通訊委員會前主席

名人推薦：國內外專業推薦
政大商學院副院長兼EMBA執行長邱奕嘉
iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉
臺灣大學經濟系副教授馮勃翰
美國財政部前次長穆茲尼奇 Justin Muzinich
《巨頭的詛咒》作者吳修銘 Tim Wu
普立茲獎得主暨《迪士尼戰爭》作者斯圖爾特 James B. Stewart
時代華納前董事長暨執行長貝克斯 Jeff Bewkes
凱雷集團董事暨聯邦通訊委員會前主席杰納科夫斯基 Julius Genachowski

各界好評
揭開來自矽谷最大迷思的魔幻面紗。
——《紐約時報》

論點說服力十足又引人入勝，細密爬梳各家平台及其支持者錯綜複雜...

【內文試閱】
前言

目前業界出現一項普遍的說法，欲探究數位平台大勝傳統非平台企業的原因，了解為何傳統事業遭受科技巨擘無情踐踏。根據這個世界觀，數位平台宛如來勢洶洶的病毒；實際上，2020年爆發的全球COVID-19疫情，似乎更加助長這種傳播態勢。紐約證券交易所（NYSE）股市乏善可陳時，這類平台發源地那斯達克（Nasdaq）指數卻一飛沖天。但儘管有吸人眼球小故事的支持，這類敘事手法卻經不起嚴密的檢視。但具備明顯財務誘因的人士為了維持現有的假象，恰好拚命規避這類檢視。由此可見，數位寶藏蘊藏的榮景太過美好，大多數人都不願意仔細研究。

輕鬆賺錢的誘惑難以抗拒，促使我們寧願構築夢想的願景，也不去思考已知的真相。在數位顛覆的時代，我們不僅僅會關注「獨角獸」企業，它是幾無營收的新創企業，卻一夕之間擁有數十億美元的估值，如雨後春筍般出現，或是注意科技巨擘勢如破竹地攀升至市值數兆美元的境界。似乎任何人都可以輕易地只在數位世界壓寶，就獲得超越大盤的報酬。

一般人追求網際網路的財富時，往往會忘記一條真理：基本的投資原則，同樣適用於數位和傳統的商機。了解企業現有或缺乏的結構性競爭優勢，是評估企業是否值得融資與融資多少金額的關鍵。目前不斷吹捧科技的人士，企圖把大眾注意力從基本面轉移到某種神奇思維，但歷史上早有類似案例；過去媒體大亨也熱衷於說服投資人，自己具有神祕天分來管理人才和挑選爆紅鉅作，但股票價格一直表現欠佳。

認清平台假象
本書的宗旨，就是要你暫時杜絕催眠般的數位論調、深吸一口氣，重新回到最基本的原則，運用相關工具來區分哪些企業體質堅韌、哪些搖搖欲墜，以及哪些屬於經銷事業、哪些形同一場詐騙。儘管競爭優勢背後的經濟概念維持不變，但這些優勢在數位環境如何呈現，卻完全是兩碼子事。這些主題正是本書重點。

我所謂的「平台假象」有雙重涵義，其中一個非常具體，另一個較為籠統。在第一章中，我精確地定義特定謬論的要素；正是基於這項謬論，大環境傾向高估各類數位企業的潛力和韌性。但籠統來說，平台假象代表一大類不見得密切相關的詞語，暗示所指企業具備超自然的力量。除了「平台」，還有「人工智慧」、「贏家通吃」、「網絡效應」、「大數據」等等流行語，經常用來當作一種「觸媒」，讓人相信你真的掌握致勝密碼，不必進一步深入研究。12使用流行語的目的，就是要讓外界認為認真思考競爭優勢太過無聊，根本多此一舉。

就像所有的美好假象一樣，這類信念不是僅僅有點道理而已。許多人藉由支持有上述特徵的企業，而變得愈來愈富有。問題是，這些概念的定義和應用缺乏一致的標準。一旦認真地系統化研究這些特色，通常會發現與成功的相關性極低。

更重要的是，這些潛在觀點經常被包裝成全新的論述，藉助網路超乎想像的力量，進而容易誤導大眾。然而，無論是科技平台或人工智慧所涉及的核心概念和科技，多半在網路時代來臨前就存在了。儘管數位生態系改變了其本質與使用管道，不代表就必定往好的方向發展。不幸的是，對於投資人、創業家和股份公司來說，網路促成的結構變化，往往阻礙企業維持較高進入門檻的能力。

根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報導：「過去十年內，平台一詞最可以定義（科技）產業繁榮」，說明網際網路「成為巨幅成長與龐大財富的跳板」。儘管平台企業的賺錢方式百百種，但最典型的特色就是，平台的核心價值主張來自本身促成的連結。許多高估值的當紅數位企業都符合這項定義：微軟與Apple是連結軟體開發者與使用者的作業系統、Amazon是連結買家與賣家的市集、Facebook是連結在地民眾的社群網絡，還有Google是連結廣告主、數位發行商與搜尋使用者的引擎。

不過，儘管「平台」一詞相對較晚進入日常語彙，在網際網路發明之前，具備這項關鍵特色的企業其實已存在數十年。更重要的是，後文也會提到，這類企業多半比同類的「網路版」對手更為優異。網路降低固定成本的需求、讓使用者跳槽更容易，加劇各平台之間的激烈競爭，損害平台企業的利益。沒有人會把一支獨秀的在地報紙稱作平台，但企業的本質並無不同：報紙藉由分類廣告，連結廣告主和讀者，以及買家和賣家。在大多數中等城市，這類企業頂多只會有一家存活下來；因此，即使讀者和發行量開始不可逆地下滑很久以後，獨霸的企業依然能產生超過40%的利潤。在網路上，新聞內容和分類廣告網站激增、競爭激烈，導致數位平台幾乎無法達到上述的獲利水準。

綜觀歷史，舉世聞名的平台企業常與魅力超凡的執行長劃上等號，像是賈伯斯（Steve Jobs）、貝佐斯（Jeff Bezos）、海斯汀（Reed Hastings）等等，這也間接促進「平台假象」廣為流傳。這些代表人物與各自企業的形象識別度密不可分，導致我們難以分辨這些企業的成功究竟是優異管理能力的結果，還是結構性優勢的影響與本質。領導力、執行力與文化都有助於任何企業的成功，但與競爭優勢有根本上的差異。企業長期發展的前景與競爭優勢的持久力，唯有仔細檢視自身結構性優勢的確切源頭，才可以進行適當的評估。

簡而言之，即使許多一流數位企業都是「平台」，並不意味著大多數平台企業可以實現優異的報酬，也不意味著這些明顯名列前茅的企業是靠著平台地位，來取得出類拔萃的結果。實際上，唯有透過結構性競爭優勢，才能實現長期的高收益，而最佳平台企業的韌性，是多項優勢相互強化的成果；這些優勢之所以值得關注，與其說是因為其中的共通點，不如說是每個案例帶來的差異。假如提出簡單一致、包山包海的平台理論來說明這些企業的成功，就好像以往媒體大亨特別愛用的花招：只要計算爆紅鉅作的數量，本來有潛在風險的企業忽然就所向無敵了。

但假象並不一定就是壞事。百老匯音樂劇《歡樂音樂妙無窮》（The Music Man）中，希爾教授（Professor Harold Hill）詐騙成性，其實他根本不會教音樂，但確實帶給學生自信，讓他們得以稍微接觸表演。眾多實證案例也顯示，只要滿心相信自己可能會有優異的表現，真的能提升表現優異的機率。學生考前受師長鼓勵會有好成績，就比被唱衰的學生更可能獲得好成績。

平台假象的問題在於，無法帶動整體產業的共同升級，反而主動削弱分辨穩健商業模式和疲弱商業模式的能力。一流平台企業得以蓬勃發展，是因為有關鍵特色賦予結構上的優勢，但一昧掩蓋這個事實，又未能從其他平台的失敗命運汲取適當教訓，這樣假象的代價實在太高。

無論是在社會大眾的想像中或機構投資人的眼中，平台假象已根深柢固，這多少反映既得利益者努力不懈，設法讓這些平台活絡發展。科技高階主管、創投資本家、私募股權合夥人與投資組合經理有無數的理由，希望見到自己戮力支持的平台企業市值不斷成長、屢創新高，所以，儘管對外公開強調相信這類企業具有稱霸市場的本質，但私下訊息往來卻顯示，他們對於巨頭企業實際的優劣勢，所抱持的看法比表面上更為細膩。

這個自私自利的邪惡聯盟，呼應著當初第一波網路熱潮背後的運作機制。在那個年代，我的職位是高階投資銀行家，先後在高盛（Goldman Sachs）和摩根士丹利（Morgan Stanley）領導媒體事業。我親眼目睹一度備受尊敬的合夥經營私人銀行，成為上市公司後面臨龐大的財務壓力，因為股東一再要求持續成長、增加市占率。至於這些公司承銷的事業，許多實際上都沒有獲利的可能，有時甚至缺乏實質營收，但卻固定由這些在公開市場的銀行注資，明顯違反這些公司長期確立的制度化標準。研究分析師樂見較為成熟的企業予以收購；同時這些企業採取不連貫的策略，又破壞財務的健全。

網路泡沫破滅後的二十年來，行動能力、運算能力和網路頻寬出現爆炸成長，催生全新或徹底變革的事業與商業模式，規模與體質都十分可觀。目前，這類大型企業在整體股市價值的占比之高是前所未見。仰賴這些浮誇估值的創投資本和私募股權產業，現在管理的資本額是2000年的將近十倍。雖然在金融法令規定下，標榜一條龍服務的投資銀行已收斂過去的離譜行徑，但目前利害攸關的金額遠遠超過以往的水準。

當初科技泡沫破滅後，我寫了《投資銀行交易祕辛：二十年目睹華爾街怪現象》（The Accidental Investment Banker: Inside the Decade That Transformed Wall Street）一書，記錄這些投資銀行何以助長泡沫、到頭來卻破壞自己的文化。後來，我繼續留在投資銀行界，擔任企業策略交易的顧問，但也慢慢地進入學術界。身為哥倫比亞商學院媒體科技學程共同主任、媒體與科技專業實務教授（Michael T. Fries Pro-fessor of Professional Practice of Media and Technology），我關注的主題已從銀行的決策過程，轉向產業結構，以及銀行所資助企業的最佳策略。我後來的著作《被詛咒的巨頭：傳媒大亨為何窮途末路？》（The Curse of The Mogul: What’s Wrong with The World’s Leading Media Companies）與《階級小丑：聰明投資人何以虛擲數十億美元在教育上》（Class Clowns: How The Smartest Investors Lost Billions in Education），都在研究投資人在哪個環節犯下重大錯誤，忽略企業策略、行業結構與估值之間的關鍵脈絡。本書將以同樣的視角，檢視當代影響卓著、富可敵國的企業，即所謂的「FAANG」（譯按：發音與單字「fang」〔獠牙、尖牙〕相同），五個字母分別代表Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google/Alphabet。

本書宗旨並不是要讀者質疑數位時代少數已實體化大型事業的韌性；我的用意是說明，每個企業背後有著大相逕庭的優勢來源。但如此一來，我必定會挑戰社會大眾對於平台本質與數位競爭優勢的既定觀點，並對於數位時代中知名企業所具備的特定優勢劃上問號。

假如我成功達到這項目的，你讀完本書便會採納以下與直覺相悖的主張：

◆ 不是所有平台企業都會展現網絡效應。網絡效應已被吹捧為數位時代競爭優勢的主要來源。基於這個現象，只要有新使用者加入，產品本質就會愈來愈好。但大多數展現網絡效應的企業，無論是由於特定行業的結構，還是由於缺乏任何強化優勢，都未帶來格外優異的成果。更重要的是，強大的網絡效應與一般人的想像不同，並非所有平台企業都會展現網絡效應。FAANG這群數位巨擘中，唯有Facebook是主要由網絡效應帶動的事業。

◆ 許多促使FAANG巨擘獲得破紀錄估值的全新成長向量（new growth vector），並非來自核心事業所仰賴的競爭優勢。值得注意的是，Apple進軍音樂和電視行業、Amazon加速投資國際市場與食品雜貨業時，這兩家企業所要進入的產業本質上並不具吸引力，而且在這些領域中，兩家企業也是居於競爭劣勢地位。

◆ Netflix並未享有實質的網絡效應。Netflix認為人工智慧可以有系統地供應「熱門大片」的能力純屬想像，因此所下的開發原創內容的決定也師出無名。Netflix放棄先前明確的避免創意風險的策略，雖然是為了因應產業日益激烈的競爭，卻讓Netflix的企業體質惡化。

◆ FAANG巨擘常常瘋狂收購其他企業，曝露自身的弱點和優勢的局限。各個獨立電子商務業者在尿布、鞋類、衣物、寵物用品、家具等類別的銷售表現持續領先Amazon；而Instagram、WhatsApp和抖音（TikTok）能打造獨立於Facebook之外的全球線上社群，在在反映這類結構上的限制。這裡提到的企業如Instagram、WhatsApp大多數都已被收購，但法規監管環境會限縮未來的收購案，甚至宣布過去的收購無效，並加深FAANG未來的競爭挑戰。

◆ 任何特定產業的脈絡，網絡效應的力量都大幅受制於所提供產品或服務的複雜度，以及特定市場損益平衡的經濟因素。這說明為何Airbnb必定優於優步（Uber），也說明為何Booking和Expedia大部分利潤來自旅宿客房銷售，賣機票卻幾乎無法賺錢。在旅遊和支付等產業，許多懂得靈活變通、善用網絡效應的平台，早在網際網路問世前數十年就已存在。

◆ 推廣人工智慧的力度幾乎與網絡效應一樣大，促使大家認為數位平台所向披靡、擁有必然稱霸全球的地位。然而，愈來愈多專注於垂直領域、市值達數十億美元新軟體企業的出現，讓所謂人工智慧將導致「傳統專業化逐漸衰敗」、世界變得愈來愈「贏家通吃」的預測失敗。

截至2020年底，FAANG科技巨擘總市值超過六兆美元。2015年時，這些企業市值還不到兩兆美元，隨後數年大幅上升，是標準普爾500指數（S&P 500）整體市值成長的三倍以上。FAANG在疫情期間集體優異的表現，更加強外界的觀感，認為這些巨擘得天獨厚、堅不可摧。了解這些卓越企業的優劣，才能做出明智的決策；這些決策不僅直接攸關FAANG，也攸關其他得與這些巨擘進行實質或潛在競爭的企業，大部分企業都不得不如此。

本書架構
一般對於數位平台的常見看法已顯不足，最明顯的是無法解釋，運用看似相同的商業模式卻沒法為企業帶來同樣的成果。眾所周知，面對Amazon的強大實力，大量線上和線下零售商紛紛倒下；然而，Amazon卻一直無力征服數十個由Wayfair和Etsy等獨立業者主導的專業化市場。相較於數百個垂直整合的軟體平台大獲成功，許多有廣告支援和廣告科技的平台雖然獲得廣泛採用，卻紛紛關門大吉。本書設法從三大部分說明這類明顯的反常現象。

第一部分提供了背景脈絡，用於清晰思考數位環境的競爭優勢。第一章詳細探討支持平台假象的信念，每條都受到社會普遍的認可，足以說明整體假象何以持久，但經不起檢驗。第二章透過網絡效應，討論數位環境經常出現的規模化概念。網絡效應的優點迥異於傳統規模（傳統效益主要來自分攤固定成本）；我也點出關鍵行業特色，這些特色決定了網絡效應的潛在強度，以及傳統規模效益對網絡效應企業的相關度高低。第三章提出寬廣的框架，藉此思考數位環境中的競爭優勢。無論規模類型為何，假如沒有額外強化競爭優勢，都容易遭到外部競爭的侵害。科技平台與網絡效應的存在與否，可能和此分析有關，但本身並不具決定性。

第二部分（第四章到第八章）把上述框架套用於五家FAANG巨擘企業，概述每家企業的沿革與績效。我詳細研究每家各自競爭優勢的不同來源與強度，也思考這些企業的具體弱點與可能的未來發展。
第三部分（第九章到第十四章）著眼於形形色色的產業與商業模式，其中不少都是在FAANG巨擘陰影下努力經營，尤其是旅遊、廣告科技、大數據、電子商務、軟體即服務（SaaS）和共享經濟等範疇。在每個案例中，我都探討所屬領域興起的歷史，或在數位生態系中的轉變。這個部分也會凸顯結構特色，用以說明知名的投資案例何以成功或失敗。

最後，後記對於平台假象的潛在危險提出觀察，這些危險都不僅僅是財務損失而已。在公共政策與更廣泛的文化領域，許多對於數位行業結構和致富方法的既定看法都太過簡化，最後造就目光短淺、弄巧成拙的決策。

本書既是提醒讀者競爭優勢根本上的重要性，也指引出競爭優勢在數位環境的呈現樣貌不同於傳統環境。二十多年來，我兼顧投資銀行與學術界的工作，因而確信社會大眾必須明白這件事有多迫切。即使是見多識廣的董事會、老謀深算的高階主管與專業投資人，也會因為誤判短期業績成果，而落入不明智的數位交易案。這些糟糕交易與失敗投資背後是對於行業結構的相同誤解，它吸引太多商學院畢業生選擇在新興科技企業展開職涯，卻不曉得這些企業注定會遭到淘汰，最後白白浪費年輕熱血的潛力，讓他們備受打擊，也間接衝擊整體社會。

全球經濟在COVID-19疫情造成大幅緊縮後慢慢重整旗鼓，政府各部門似乎已準備好全面審查其與科技企業的往來，現在正是檢視所謂平台經濟結構優劣的最佳時機。唯有找到當今競爭優勢的真正來源，投資人、管理者與創業家才能在這個史無前例的科技與市場變革時代中，不斷地創造價值。然而，除了商業和投資策略之外，公民與政策制定者若要對當前社會的論辯有正向貢獻，勢必也得了解這些結構的特色。社會整體是否有能力實現此願景，同時又能避免當代經濟的危害，取決於我們是否願意接納明眼人的觀點，看穿市場與行業結構，進而破除平台的假象。

前　言

PART 1
數位優勢與劣勢

第1 章平台假象的四大構成要素
第2 章供給面與需求面的規模化優勢
第3 章數位競爭優勢的來源

PART 2
科技巨擘的實力與弱點

第4 章 Facebook 網絡效應穩固卻有隱憂
第5 章 Amazon 的無敵光環沒道理
第6 章 Apple 立足品牌價值尚缺全新產品
第7 章原創內容絕對不是Netflix 的王道
第8 章 Google 成功在把廣告賣到超乎水準

PART 3
傳統與新創業者的潛力領域

第9 章電子商務：還有Amazon 賣不了的東西
第10 章數位旅遊：全球航空訂位系統的經營韌性
第11 章旅行就是生活：Priceline 市值千億美元的祕密
第12 章共享經濟：Uber 為何絕對比不上Airbnb
第13 章網路廣告：廣告狂人轉型定位絕地反攻
第14 章大數據與人工智慧：明辨兩者的輕重
後　記新創熱潮，是解藥還是一種病？
致謝