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編輯的話：領導才華，就藏在公司危機裡
總編輯 張玉文
無論景氣好壞，企業榮枯，或是人生起伏，有智慧的 人總是教我們「眼光要放長遠」。但在經營企業的時候，眼光總是不容易放長遠。
本期內容並不是要討論為何會如此，而是想與讀者分享，真正能成功把眼光放長遠的企業領導人，他們是怎麼做到的，他們因此而創造了什麼樣的好成績。
本期〈全球執行長五十強〉提供了一份榜單，告訴我們，全球有哪些企業領導人在整個任期內締造了長期卓越的成績。針對企業和企業領導人，坊間早已有各種不同名目的排行榜，但那些往往都是著眼於一年或短期的排名。本期這次的排行榜，檢視的是企業領導人的長期績效，不是三、五年，而是他們整個任期內的表現，甚至追蹤到他們卸任後三年內的公司表現。
蘋果電腦公司的賈伯斯榮登第一名寶座，一點也不令人意外，本刊之前也曾多次以他為例。比賈伯斯更值得我們台灣企業和華人企業參考的，是和我們同樣來自亞洲、同樣以「跟隨者」姿態崛起於國際舞台的三星電子。三星電子前任執行長尹鐘龍（Yun Jong-Yong）在我們的全球最佳執行長排行中高居第二，也是排名最高的亞洲人。在他12年任內，三星電子經產業調整後的總股東報酬率高達1,458％，公司市值增加了1,270億美元！三星電子從科技業的跟隨者，躍升為領導者。
尹鐘龍展現領導才華的契機，就藏在公司的危機裡。
1996年，尹鐘龍升任三星電子公司的執行長，當時真是內外交迫。他上任不久，韓國受到橫掃東亞的金融風暴重創，國家財政岌岌可危，包括三星在內的韓國各大財團自然不能倖免。向內看，三星電子本身競爭力也很薄弱，當時的主要產品如記憶體晶片、電視機和微波爐，都是低價微利、甚至虧損的產品。在這樣內外交迫的時刻，當時擔任三星日本分公司總裁兼執行長的尹鐘龍，被召回韓國，接下三星電子總裁兼執行長的職位。
再沒有比那時更好的時刻了。危機，正是變革求逆轉的最佳時機，尤其有充分理由採取激烈的手段。
尹鐘龍大刀一揮，裁員三分之一，更換近一半的部門經理，出售約二十億美元的公司資產。他縮減、甚至裁撤不具競爭優勢的產品如電視機、洗碗機，引進高科技、高利潤的產品如高階手機、液晶顯示器等。
尹鐘龍讓三星電子改頭換面，由「跟隨者」，變成「創新者」。本期另一篇文章〈打造讓營收成長44％的鴨子〉，文中主角美家壽險公司董事長兼執行長阿莫斯（Daniel P. Amos）則善用另一種困境，把公司的品牌辨識度由2％強力推升到90％以上，營收也成長了44％，更以美國公司之姿，擊敗日本的百年企業，登上日本市場壽險業第一名的寶座。
危機是領導人展現本領的最佳機會，但，也是領導人最可能滅頂的時刻。擔任領導人，有風光的一面，也有危險的一面，總有人會想拉你下台，在你推動變革的時候，打擊你的理由或藉口更多。
領導人如何保住經營和變革的成果，也保住自己的位子？本期的〈領導人生存指南〉從組織面、行為面、心理面等不同方向，提供一些建議。
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