美國總部直擊》南投竹山之子創辦、9成台製的GPS系統王
Garmin
浴火重生兆元王國
有iPhone、Google Maps,誰還用它?
一年1,200款產品,變3大領域分眾王者、營收獲利創新高
執行長首度受訪:「我們從未害怕殺死自己的產品」
深入堪薩斯州總部》透視「相信員工」創新術、
「配角學」打進車廠、「社群體驗」4步驟
封面故事
位於美國正中央的堪薩斯州,以小麥、玉米、大豆聞名,是農業大州。但同時,它也孕育出頂尖的科技公司Garmin。
Garmin是全球衛星定位系統龍頭,國人最熟悉的產品是手錶與導航器,許多企業家與運動員都是它的粉絲。但許多人不知道,它跟台灣有很深的淵源。
它的創辦人之一來自台灣,出生於南投竹山、台大電機系畢業的高民環,在四十歲時,與另一位創辦人蓋瑞・布瑞爾(Gary Burrell)成立Garmin,並擔任董事長至今。
而且,它的產品九成以上是台灣製造,台灣員工更擔任研發、行銷、全球智慧製造的重任。
在經濟前景不明,科技巨頭紛紛裁員的二○二三年,它逆勢繳出營收與每股盈餘(EPS)創歷史新高的成績,且毛利率高達五七%。不僅在航空和航海休閒領域繼續稱霸,並在競爭激烈的智慧手錶戰局中穩定成長,成為上述領域的分眾市場之王。
二○二四年第一季,它再次繳出超乎華爾街預期的單季財報,隨後,摩根士丹利出具報告指稱:「Garmin的創新、持續推出新產品的能力、客戶細分策略與多元的終端市場,正在築成一道被我們低估的護城河。」
很難想像,該公司股價在二○○八年曾只剩不到十六美元,市值比上一年度的高點重摔約八七%。其中固然有受金融海嘯的影響,但更多的是智慧型手機iPhone與免費Google Maps的出現, 讓身為全球車用個人導航裝置(PND)龍頭的Garmin前景備受質疑。
但,Garmin目前股價超過一百六十美元,在過去一年裡漲了五二%,市值換算新台幣破兆元。它就像隻不死鳳凰,不僅長出強勁的智慧穿戴產品線,與蘋果、三星等巨獸相比毫不遜色,以中高價格帶的產品殺出一條血路。連Meta執行長佐伯格都曾在社群平台貼出配戴Garmin手錶跑步的照片。
二月,它被《富比世》評選為二○二四年美國最佳大型雇主第二名,為科技產業之冠,甚至超越Google、蘋果,成為員工最愛。
創造「以信任帶動創新」正循環
員工把對產品的期待與不滿化為點子
為何它能不被科技巨獸擊垮,並深受員工與用戶愛戴?
我們抵達堪薩斯州的總部,向首度接受台灣媒體專訪的Garmin總裁暨執行長克里夫·潘伯(Cliff Pemble)尋求答案。
「多年來,我們從未害怕殺死自己的產品︙︙,我們總是非常渴望跨越到下一個水平。」他答道。
原來,Garmin能持續創新的秘密,在於人。他們找到對的人,營造彼此信任的環境,敢挑戰彼此,捨棄不夠好的產品,才能在各分眾領域奪得冠軍。
他們創造以信任帶動創新的正循環。
Garmin的員工都相信:「Product is everything.(產品至上)」。但它的詮釋與眾不同,比起盲目追求規格突破,它更在乎做出「使用者喜歡的產品」。
如何得知使用者需求?首先,他們把員工與顧客合一。
他們寧可花很多時間找到對的人。許多Garmin員工都是自家產品的重度使用者,縱使入職前不是,公司文化也會潛移默化,讓他們變成產品愛用者。
例如,它在民航機飛行系統市占率第一,許多總部員工也是飛行員,他們把對天空的熱愛,和工作結合在一起。
若員工臨時週末想要來個小型的家庭旅遊,Garmin甚至鼓勵他們開走公司的飛機,因為累積足夠的飛行時數,就能成為公司的內部飛行員,協助產品的開發設計與實測。
一九八九年, 高民環與布瑞爾創辦Garmin時,公司的第一則徵才廣告開頭就寫道:「為了樂趣和美好的未來。」
他們希望每一位員工都能在職場裡「Have fun!(玩得開心!)」因為,熱愛產品的員工,更可能將對產品的期待與不滿化為點子,最終變成使用者喜歡的產品。
美國總部直擊》南投竹山之子創辦、9成台製的GPS系統王
Garmin
浴火重生兆元王國
有iPhone、Google Maps,誰還用它?
一年1,200款產品,變3大領域分眾王者、營收獲利創新高
執行長首度受訪:「我們從未害怕殺死自己的產品」
深入堪薩斯州總部》透視「相信員工」創新術、
「配角學」打進車廠、「社群體驗」4步驟
封面故事
位於美國正中央的堪薩斯州,以小麥、玉米、大豆聞名,是農業大州。但同時,它也孕育出頂尖的科技公司Garmin。
Garmin是全球衛星定位系統龍頭,國人最熟悉的產品是手錶與導航器,許多企業家與運動員都是它的粉絲。但許多人不知道,它跟台灣有很深的淵源。
它的創辦人之一來自台灣,出生於南投竹山、台大電機系畢業的高民環,在四十歲時,與另一位創辦人蓋瑞・布瑞爾(Gary Burrell)成立Garmin,並擔任董事長至今。
而且,它的產品九成以上是台灣製造,台灣員工更擔任研發、行銷、全球智慧製造的重任。
在經濟前景不明,科技巨頭紛紛裁員的二○二三年,它逆勢繳出營收與每股盈餘(EPS)創歷史新高的成績,且毛利率高達五七%。不僅在航空和航海休閒領域繼續稱霸,並在競爭激烈的智慧手錶戰局中穩定成長,成為上述領域的分眾市場之王。
二○二四年第一季,它再次繳出超乎華爾街預期的單季財報,隨後,摩根士丹利出具報告指稱:「Garmin的創新、持續推出新產品的能力、客戶細分策略與多元的終端市場,正在築成一道被我們低估的護城河。」
很難想像,該公司股價在二○○八年曾只剩不到十六美元,市值比上一年度的高點重摔約八七%。其中固然有受金融海嘯的影響,但更多的是智慧型手機iPhone與免費Google Maps的出現, 讓身為全球車用個人導航裝置(PND)龍頭的Garmin前景備受質疑。
但,Garmin目前股價超過一百六十美元,在過去一年裡漲了五二%,市值換算新台幣破兆元。它就像隻不死鳳凰,不僅長出強勁的智慧穿戴產品線,與蘋果、三星等巨獸相比毫不遜色,以中高價格帶的產品殺出一條血路。連Meta執行長佐伯格都曾在社群平台貼出配戴Garmin手錶跑步的照片。
二月,它被《富比世》評選為二○二四年美國最佳大型雇主第二名,為科技產業之冠,甚至超越Google、蘋果,成為員工最愛。
創造「以信任帶動創新」正循環
員工把對產品的期待與不滿化為點子
為何它能不被科技巨獸擊垮,並深受員工與用戶愛戴?
我們抵達堪薩斯州的總部,向首度接受台灣媒體專訪的Garmin總裁暨執行長克里夫·潘伯(Cliff Pemble)尋求答案。
「多年來,我們從未害怕殺死自己的產品︙︙,我們總是非常渴望跨越到下一個水平。」他答道。
原來,Garmin能持續創新的秘密,在於人。他們找到對的人,營造彼此信任的環境,敢挑戰彼此,捨棄不夠好的產品,才能在各分眾領域奪得冠軍。
他們創造以信任帶動創新的正循環。
Garmin的員工都相信:「Product is everything.(產品至上)」。但它的詮釋與眾不同,比起盲目追求規格突破,它更在乎做出「使用者喜歡的產品」。
如何得知使用者需求?首先,他們把員工與顧客合一。
他們寧可花很多時間找到對的人。許多Garmin員工都是自家產品的重度使用者,縱使入職前不是,公司文化也會潛移默化,讓他們變成產品愛用者。
例如,它在民航機飛行系統市占率第一,許多總部員工也是飛行員,他們把對天空的熱愛,和工作結合在一起。
若員工臨時週末想要來個小型的家庭旅遊,Garmin甚至鼓勵他們開走公司的飛機,因為累積足夠的飛行時數,就能成為公司的內部飛行員,協助產品的開發設計與實測。
一九八九年, 高民環與布瑞爾創辦Garmin時,公司的第一則徵才廣告開頭就寫道:「為了樂趣和美好的未來。」
他們希望每一位員工都能在職場裡「Have fun!(玩得開心!)」因為,熱愛產品的員工,更可能將對產品的期待與不滿化為點子,最終變成使用者喜歡的產品。
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