登月大作戰：NASA動員六億人的行銷實錄

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「『因為如果少了公共關係...我們可能無法做成這件事。』……每位參與科技政策制定者都應該閱讀的好書！」——陳宗麟教授

《登月大作戰》是一本精彩的好書，敘述NASA、產業和媒體如何報導阿波羅任務。——佛斯特（Jeff Foust），《太空評論》（Space Review）

對行銷和綜合專案管理有興趣的人將發現本書特別有趣，但本...

「因為如果少了公共關係……我們可能無法完成這件事。」
──沃納．馮布朗（Wernher von Braun），1969年7月22日
在阿波羅十一號發射前往月球的漫長飛行中，NASA馬歇爾太空飛行中心（Marshall Spaceflight Center）主任馮布朗博士出奇地沉默。這位太空時代最傑出的媒體明星之一，同時也是阿波羅五號發射火箭的主要建造者，在老鷹號（Eagle）登陸艇成功登陸後並未參與簡報和接受訪問。他在尼爾．阿姆斯壯（Neil Armstrong）和艾德．艾德林（Edwin Buzz Aldrin）歷史性的月球漫步後，以及老鷹號從月球表面升空並與麥可．柯林斯（Michael Collins）在哥倫比亞號指揮艙會合時，也未發表公開談話。馮布朗選擇等到哥倫比亞號返回地球一段時間之後才發表談話。
終於，在7月22日休斯頓時間凌晨12時34分，這位舉世最知名的火箭科學家向全世界的記者說道：「我想感謝所有人對這項計畫一直以來的熱心支持。」馮布朗在擠滿記者和攝影團隊的NASA載人太空船中心（Manned Spacecraft Center）講台上說：「因為如果少了公共關係和對大眾解說這些計畫的活動，我們可能無法完成這件事。」
當美國人實現甘迺迪的目標，讓美國成為1960年代結束前最先把人送上月球的國家時，這項成就的首席擘畫者選擇不直接向公眾發言，而是先向聚集的媒體表達謝意。馮布朗當時表達的是，如果缺少強力且熱烈的公共關係所激發的公眾支持，這項成就和經費來源將不可能存在。馮布朗深知每一個成功、可能的失敗和災難都只有一步之遙，若要克服失敗將需要新聞界的寬容，國會和公眾的支持也不可或缺。他不是唯一認清這個事實並設法避免這種風險的計畫官員。1963年到1969年，美國平均花費3.3%的國家預算在NASA上；1965年到1968年更超過4%。由於國防部對這項計畫的支出並未列在正式預算中，實際比率很可能更高。（光是每次任務回收太空船的部分，就動用許多船隻、飛機，以及成千上萬海軍和其他國防部人員。）當幾位國會議員對成本持保留看法時，詹森總統（Lyndon B. Johnson）很快回答：「你寧可我們是個二流國家，或者我們應該花一點錢？」龐大的太空計畫支出正逢政府執行另一項高成本（也更具爭議性）的政策，即越戰；同時政府也開始推行「偉大社會」（Great Society）的社會改革計畫。太空計畫雖然也有反對者，但在整個1960年代卻獲得最高的公眾支持率。
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阿波羅計畫是歷史上最龐大、相信也是最重要的行銷和公共關係研究案例。這是一個必須被傳述下去只是尚未被寫下的故事。
行銷（marketing）和公共關係（public relations）的概念往往被交互代用，甚至業內人士也如此。這兩個名詞有許多定義，但光「行銷」就是一個多學術領域的程序，牽涉企業或機構積極推廣、銷售或流通產品、觀念或服務給潛在顧客。另一方面，「公關」也是一個程序（事實上是行銷的一個面向），牽涉企業或機構嘗試鼓勵他們的潛在視聽眾廣泛且公開地去了解和接受一些觀念、產品或服務。在阿波羅計畫之中，行銷通常由承包商和次級承包商處理，因為他們不僅想讓大家得知他們參與這項計畫，也想在國家和國際舞台上促銷他們的能力。做公關的責任雖然對承包商也很重要，但主要是由NASA的公共事務處（NASA Public Affairs Office）負責，因為維持公眾和國會對該計畫的興趣是他們的職責。整體來看，阿波羅計畫的行銷和公關對今日的從業者來說，是一個非凡且極具教育性的研究案例。
我們兩人都是專業行銷人員，同時也是太空迷和阿波羅月球計畫材料的收藏者，包括登陸月球和用於該任務的物品。多年來我們各自研究阿波羅計畫的行銷與公關相關主題，並細心增添我們的收藏品，包括數百篇承包商的新聞剪報和NASA文件。我們每年在阿波羅太空人的集會中見面幾次，談論我們對太空和行銷興趣的交集。直到2010年阿波羅任務40週年的慶祝晚餐會時，寫作本書的構想才浮現。那天有許多阿波羅太空人到場，包括阿波羅十三號的弗萊德．海斯（Fred Haise）和吉姆．洛威爾（Jim Lovell）。當我們與太空人、NASA官員、承包商員工、當年的媒體業成員分享寫書的構想時，我們知道自己觸動了什麼，因為所有人都毫無保留地熱烈支持。後來在一個場合，我們遇見艾德林，他也表示全力支持，並立即分享他對過去、現在、未來行銷太空的故事和想法。他熱切地談到NASA和美國如何受惠於任務結束後阿波羅十一號的世界巡邏公關之旅。那一刻，我們知道自己有一個必須傳述的故事。
寫作本書的目的是，透過執業的公關和行銷專業人士的透鏡，檢視阿波羅月球計畫的內部運作和公眾認知。我們並不想做百科全書式的記述，而是想分析做了什麼，以及哪些管用，哪些不管用。驅策我們的力量不僅是阿波羅計畫本身的歷史意義，也包括它極不尋常的性質──如何史無前例地透過政府、產業、媒體以及超過40萬個人通力合作達成一個共同目標。我們聽到幕後人員敘述的一些這個計畫中被忽略的小故事，並為其精彩和出人意料（甚至違反直覺）所吸引。
我們寫下這本書，也是因為攸關計畫成敗的公關和行銷一直被誤解。我們選擇這時候寫，是因為這個故事大體上不是政府官方紀錄的一部分，而且許多顯著的資訊只有在許多重要的參與者仍然健在、且願意接受採訪和分享他們個人故事和資訊的時候才得以蒐集。我們蒐集的資訊有許多是直接從計畫參與者那兒獲得，一些從拍賣中購得，還有一些則從少數但專精的收藏家族群買來或交換而來，其中有許多是線上社群「蒐集太空」（collectSPACE）的成員。我們的收藏有一部分已在網際網路上公開，以便其他人了解。
行銷阿波羅計畫所使用的材料既廣且深，因為有數百家企業、學術機構、政府機構參與高度技術性的工作，需要散布大量詳細的知識和資料，以致於永遠改變了新聞和公關專業者的角色。專業術語（有些甚至是新的），以及在此之前是獨門領域科學家、工程師、製造商等專業角色，突然出現在公眾的話題裡。數千幀照片和圖表，數百小時的影片和電視播出，無數的第一手新聞報導，以及可能厚達上百頁的新聞資料袋，提供記者史無前例的充分資訊。產生結果是，科學和科技報導變成新聞業不可或缺的部分。「報導太空計畫對我們所有人帶來一項挑戰。」哥倫比亞廣播公司（CBS）「晚間新聞」節目的主筆瓦特．克隆凱特（Walter Cronkite）說：「當時我們必須學習太空飛行的技術，和在無重力狀態及太空無大氣環境下移動身體的生理學特性。」人們對資訊和解釋的需求都期待獲得充分且善加準備的材料。本書的一些主題就是關於這些工作如何進行，以及由誰做的。
一些作家和歷史學家已描述NASA本身就是一部龐大的公關機器，發展出大規模的行銷計畫，並策畫出每個細節。我們將證明實際情況不盡然如此。隨便舉兩個例子，詹姆士．考夫曼（James Kauffman）的著作《推銷外太空》（Selling Outer Space）和梅根．賈伯（Megan Garber）在《大西洋》（The Atlantic）期刊寫的文章（註6），窮追猛打《生活》（Life）雜誌與太空人簽的合約，卻未解釋NASA允許他們那麼做的善意動機為何（若非純粹出於天真）。《生活》刊登的報導雖然成為矚目焦點，但從一個較平衡的觀點來看，卻也相當程度證明了沒有單一媒體「控制」太空人的形象。
NASA並沒有一個龐大的公關機器，用來塑造全球媒體對太空人和月球計畫的形象。NASA的公共事務處員工主要是專業新聞從業者，運作方式較像一個向世界媒體迅速散播資訊的新聞室。當時有超過3,000名記者從卡納維拉爾角和休斯頓報導阿波羅十一號任務，全球還有成千上萬名記者在各地報導。雖然NASA在阿波羅一號發射時與媒體之間有一些問題，或仍然帶著軍方保密的冷戰習慣，但公共事務處從月球登陸計畫初始就竭盡全力追求不「捏造」或「推銷」太空計畫，而是採令人激賞的開放方式，以當時科技所允許最接近即時的方式報導。
在阿波羅時代的NASA，各單位和局處都有自己的公關目標和管轄權，獨立於總部的干預之外，許多個人也是如此，包括一些權傾一時的人物如馮布朗和少數太空人。主要的公共事務單位嚴重人手不足，而且沒有人預期到公眾會要求提供資訊和參與。即使是在休斯頓的載人太空船中心和卡納維拉爾角發射中心，也必須由員工處理回應公眾要求的參觀事宜，而員工剛開始對公眾殷切的興趣都大感驚異。最後，一部分工作交給了承包商（在這個例子是給環球航空公司［TWA〕）。不過我們可以說，員工應這類問題的親切態度，益加使冷戰時代的美國人渴望親自接觸他們心目中真正的英雄。我們將談到NASA的公關人員如何在有限的預算下，竭盡所能採用「品牌新聞」（brand journalism）和「內容行銷」（content marketing）的方法，透過新聞和廣播媒體教育社會大眾，特別是教育記者和刊物發行人。
當NASA力有未逮時，包括許多美國最大公司在內的承包商都樂於提供金錢、創意、新聞稿、印刷資料、新聞紀念品，甚至在太空人或NASA人員沒有空閒時接受訪問。當這還不足夠時，特別是以電視新聞為形式的媒體也樂意填補空缺，因為它們把太空計畫視為自己的使命。部分媒體甚至組成聯盟，以分攤昂貴的模型和道具成本，有時候包括人員和差旅，例如組織記者群以便遠從大半個地球外的一艘軍艦上報導太空艙的海面降落實況。
這個20世紀最偉大的科技成就同時也是一樁全球事件，據估老鷹號登陸月球和人類足跡首度印在月球表面時，有6億名電視觀眾觀賞。從月球做電視實況轉播的成就幾乎和登陸月球一樣驚人。雖然達成這一刻經過漫長的努力，不可否認的這是有如史詩且極為危險的一幕。在科學圈，眾人皆知幾乎一切可能的情況都需要周詳的準備，包括從預期實體的錯誤和災難，到太空人帶著危險的微生物返回地球的極小可能性。
1969年7月20日，許多員工請病假，兒童待在家裡不上學。群眾聚集在百貨公司櫥窗的電視機前和在許多公園架設的巨型螢幕，從社區報紙到美國處處可見的《生活》和《時代》（Time）等報章雜誌，加上廣播和電視節目，提供了史無前例且持續不斷的報導，以滿足讀者和觀眾無饜的興趣。在事件最戲劇性的時刻，數百萬人的集體注意力聚集在同一個具行銷力的點上。成千上萬的組織，從NASA的承包商、玩具製造商、電影公司，都未錯過利用這個空前全球注意力浪潮的機會，對一群龐大無比的潛在顧客行銷他們的產品和述說故事。在充滿爭議、抗議、衝突的那10年間，月球探險是多數人意見一致的方向，至少維持了一段時間。
企業的行銷人員也從另外兩方面著手：公司參與阿波羅計畫而可能促成的企業對企業銷售，以及銷售產品和服務給政府本身，例如航空器製造商波音（Boeing）和軍用器材製造商雷神（Raytheon）在國防部官員看的刊物如《航空週刊與太空科技》（Aviation Week & Space Technology）上登廣告，得意地宣傳他們的登月資格，傳達的主要訊息是：「如果我們可以搶在蘇聯之前，把美國人送上月球，你們就可放心讓我們打造下一套軍事系統。」許多承包商送給最愛的顧客彰顯他們在阿波羅計畫所扮演角色的紀念品。當一位父親回到家，帶著他在歐文斯康寧建材公司（Owens-Corning）的業務代表給他的一片耐火材質的貝塔布（beta cloth），可能會被孩子問起：「哇，爹地！你和太空計畫的人一起做事？」這種經驗不會很快就被遺忘。此外，當時許多（或者說大多數）承包商從越南戰火升溫獲利，太空計畫提供他們表現出支持探險、愛護美國尊嚴，而非發戰爭財的機會。與NASA做生意的利潤很低，以致於在1960年代和1970年代許多參與航太計畫的公司合併和分散他們的股權與活動。（其中一個例子是長期在國際間進行併購的多角經營公司ITT，在航太事業虧損後收購了喜來登飯店連鎖［Sheraton Hotels］和神奇麵包［Wonder Bread］。）越戰之後，這種策略攸關企業生存。
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公眾與太空計畫的關係原本可能有不同的發展。NASA由總統授予的使命是執行一項「開放計畫」（有別於俄羅斯的祕密太空計畫），但這個使命遭遇許多人抗拒，尤其是來自習於祕密運作的軍方人士，蓋在武器發展上的面紗被冷戰時期的美國人視為理所當然。在美國進軍太空初期，許多美國人仍然對蘇聯在太空搶到如此多「第一」，以及對飛彈為主的核武戰爭威脅感到疑懼。不過隨著十年的時間推移，美國社會已被抗議越戰、民權運動、反文化聲浪如死之華樂團（Grateful Dead），推向更高程度的開放和自我檢視。NASA的開放政策符合公眾的期待，在反制有如奇愛博士（Dr. Strangelove）的軍方這一點尤其如此。當然，並非所有太空計畫都是開放的。例如載人軌道實驗室（Manned Orbiting Laboratory）這項空軍與NASA的計畫，近來被揭露一直是早期的「天空間諜」計畫，在當時則屬於嚴加保密的一項。
到最後，終於有夠多明智的決策者知道，許多祕密終究沒有辦法長久保密，然而保持計畫開放仍然需要有人大膽提倡。NASA公共事務處長朱利安．席爾（Julian Scheer）熱烈地主張開放的溝通，對阿波羅計畫來說，他變成和第一個踏上月球的人一樣重要。席爾是第一個擔任NASA公關部門的「外人」，由NASA局長詹姆士．韋伯（James Webb）親自延聘以推動變革。席爾也是一位記者兼作家，他把這個寶貴的觀點帶進職位。對於協定事務經常與席爾事務意見相左的保羅．漢尼（Paul Haney）雖然反對NASA總部掌控現場單位的公共職權，卻是公開溝通的熱烈盟友。在一個歷史性的機會下，漢尼透過直接與甘迺迪總統談話，獲得了關鍵性的政策勝利，爭取到在發射前容許新聞記者取得任務資訊，不再墨守發射後才能取得的軍方政策。如果不是席爾、漢尼以及其他NASA公共事務專業人士的努力，美國人民不可能體驗到花他們的錢進行的月球任務奇觀，至少不是以原本的方式。我們將在本書訴說他們的故事。
艾德林描述月球的「壯麗的荒涼」（magnificent desolation）逐漸取代了這個故事與公眾和它的關係。這場史詩般的冒險與探勘，最後隨著太空人巡迴變成岩石展覽，讓位給地質學的討論。除了不在計畫中的阿波羅十三號「成功的失敗」，NASA在阿波羅十一號後未能再抓住公眾的想像。一度是重大新聞的事件變成例行的技術細節解說，不足以維持傳播業者的注意力。而少了注意力，贊助太空也變得太昂貴。以我們的分析來看，人類未能登陸火星的原因基本上是行銷的失敗。
這段歷史引發幾個問題：NASA如何把太空計畫行銷給美國人和國會？承包商、販售商、供應商如何傳播他們參與該計畫，利用他們的品牌做出貢獻，以保持全球觀眾專注在月球任務？其中有哪些成功？哪些失敗？
當我們一路從科幻小說的黃金年代到阿波羅計畫的全盛時期追蹤這個故事，這些就是本書的核心問題。而正如行銷分析師研究一項生命週期已經攀越頂峰的產品，我們也看到了在人類漫步月球這個大目標達成後，公眾興趣和注意力無可避免地消退。雖然還有毫無疑問也很引人入勝且重要的機器人任務，例如一系列的火星探測車任務，但NASA在這個激烈競逐興趣的世界已難以維持舉足輕重，而變得像一家深陷識別與品牌危機的公司，在阿波羅任務後約40年後，把聚光燈讓給了嫻熟行銷的創業家如理查．布蘭森（Richard Branson）和維珍銀河（Virgin Galactic）、伊隆．馬斯克（Elon Musk）和SpaceX，以及紅牛平流層計畫（Red Bull Stratos）和不怕死的菲利克斯．包姆加特納（Felix Baumgartner）──他在2012年10月14日從距離地表24英里高處躍下，大量觀賞網路直播的人都目睹了實況。

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序 尤金•塞南上校
前言
現代哥倫比亞號：科幻大躍進
NASA牌新聞：尋找聲音
史無前例的公關合作關係：NASA和產業
全世界都在看：電視實況轉播阿波羅
月球日：轉播、新聞業和阿波羅十一號
飛在不同的軌道：太空人變名人
阿波羅巡迴展：月球漫步者和月球岩石
「那麼，現在往哪走，哥倫布？」：阿波羅時代告終

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