序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」（摘錄）

一個人「不會做事的原因」只有兩個

高效能人士不需要被詳細地教導，也可以憑自己的感覺做出成績，然而其他八成人士如果沒有被教導的話，便無法做出成果。

一個人無法做出成果，只有兩個原因：

1. 「不懂」做出成果的「方法」。

2. 即使知道方法，也「無法持續」到成果出現。

首先，所謂「不懂方法」指的是什麼呢？ 以業務為例，就是「不懂商品的銷售方法」。

對此，本身是高效能人士的經營高層或管理幹部可能會這麼想：「不會有這種事吧？ 不就是說明商品的魅力，讓顧客購買而已嗎？銷售方法這麼基本的事，應該不會不懂吧？」

然而，他們真的就是不懂。就算他們腦子裡懂，也不知道要採取什麼具體的行為才好，因此做不出成績。

另外，也常有「本人自以為懂，實際上卻不懂」的例子。特別是在六成普通人當中，有很多都認為「自己懂銷售」，卻無法將東西賣出去。

這是因為他們表面上看起來有在跑業務，卻漏掉了與簽約成交息息相關的重要行為（精確行為）所引起的。

在這樣的情況下，你不應該有「因為下屬永遠都拿不出成績而心生厭煩」的想法。原因是出在教導者這一方，請你務必瞭解「令人生厭的，是遲遲不教他們與成果息息相關的行為的自己」。

在不懂做事方法的下屬面前，你必須要先做的事，是分析拆解那些與成果相關的行為，並加以言語化，寫成淺顯易懂的文章，讓每個人都可以隨時利用。

這就是製作行為教科書所需的作業。

無法持續下去的人需要習慣化

有許多人的情況屬於「不會做事的原因」的第二種，「雖然知道做事的方法，卻無法持續下去」。雖然知道銷售的方法，卻無法持續拜訪顧客，或是做後續追蹤直到有成果展現為止。

在某位知名創業家舉辦的研討會上，有八成以上的參加者在研討會結束後激動地說：「我聽了之後非常感動。從今天開始一定會依照大師教導的方法去做。」

然而，大部分人都是「從今天開始」變成「從明天開始」，不久後又變成「遲早有一天會開始」，真正會去做的人頂多只有一成左右，而能夠持續到有成果出現的人，可能還不到一％。

大多數的人都只有三分鐘熱度，並不容易養成一個新習慣。

但是，這並不代表做不到。

我剛考取駕照的時候，坐在駕駛座時都沒有繫安全帶。因為這不但會把衣服壓扁，也會讓我覺得彆扭，不方便開車。

然而，在法律將繫安全帶變成義務之後，就算我不情願，也在實行過程中確實養成習慣，現在，我只要一坐上駕駛座，就會同時伸手拉安全帶過來。坐在副駕駛座時，我也同樣會繫。幾年後，就連坐在後座的人，也自然地會繫上安全帶了吧！

所謂的習慣化，是將「認為非做不可的事」變成「不做的話會不舒服」，再變化成「不知不覺就去做了」。

因此，人在養成新習慣時，必須經過「行為改變」（behavior modication）這種一點一滴變成習慣的過程。

使用行為教科書，上司就可以透過進行適當的評價回饋（feedback），巧妙地讓下屬的行為有所改變。

「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題

對於至目前為止那些「只做被交辦的事」、「記不得教過的事」、「毫無幹勁」等不值得期待的八成人士，必須想辦法提升他們的業績，才能夠彌補人力不足之處。

詳細內容在第1章之後再做說明。首先要說明的是，為了讓他們提高營業額，你必須做的事並不是「喚起他們的幹勁」，而是做一本「行為教科書」。

這是一本將具體該採取怎樣的行為，才能夠順利進行工作並獲得成果的方法，加以標準化，不論是誰看了都會懂的簡易教科書。任何人只要按照「行為教科書」中記載的事項去做，都可以採取相同的行為，也可以做出有一定水準的成果。

本書中載明了我對企業客戶所建議的「行為教科書的製作方法」。我將配合企業規模及事業狀況，循序漸進地說明如何導入並活用經過多數企業證實有效的方法。

本書的構成如下，首先在第1章中舉出上司常有的誤解為例，來解釋為何必須聚焦在「行為」上。第2章中概括敘述何謂「行為教科書」，讓你可以在自家公司描繪出製作的輪廓。第3章中循著某公司製作行為教科書的步驟，來說明應該如何製作。接著在第4章中解說「行為教科書」的導入方式和使用方法，最後在第5章中則描述，若要讓下屬實際感受到自己在使用「行為教科書」之後有所成長，所需要的評價回饋方法及研修的方式。

不要再感嘆人力不足，而是要及早改變想法，著手提升八成人士的能力！請注意，在你的公司中，具有價值的「發展性」就隱藏在這當中。

第1章 為何要聚焦在行為上？（摘錄）

口號標語無法讓人付諸行動

某餐飲店的經營者對負責外場的某位工讀生感到焦躁。因為那位工讀生不太機靈，要求他要注意「多看看顧客」，而他就真的只是看著顧客。

經營者所期望的是掌握每位顧客的狀況。例如，有年長者來到店裡的話，希望店員機靈地注意年長者的移動步伐，慢慢地將他帶到方便入座的椅子座位區，而非榻榻米座位區。

不過，像這樣的要求，如果沒有用明確的言語表達出來的話，店員不會了解。店員只會遵照工作手冊所規定的，「依照顧客來店的順序，先從視野良好的靠窗榻榻米座位區開始帶位」，搞不好還會認為「年長者喜歡坐榻榻米的座位」。

因此，你要做的並不是「要多看看顧客」、「要機靈一點」等這種很難理解的要求，而是具體教導他們所要採取的行為。

在我最近開始負責諮詢的一家企業裡，一直以來最常說的一句話是「要站在顧客的立場去傾聽」。

實際上，該企業在銷售手冊中也有一條寫著：「站在顧客的立場去傾聽。」編寫手冊的人認為，如此一來現場人員就能夠據此行動。

但是，我訪談了現場的工作人員後，大部分的人都回答：「不知道要怎麼做才好。」因為「站在顧客的立場去傾聽」這句話，是一個讓人似懂非懂，十分抽象的曖昧表達。

畢竟要站在除了自己以外的人的立場上，在物理學上是不可能做到的。將不可能的事表現成好像可以做得到，是口號標語最可怕的地方。

所謂「要站在顧客的立場去傾聽」，具體上是要採取何種行為，必須要一步一步地給予指示。例如，「要看著顧客的眼睛」、「一邊點頭」，同時傾聽，這些可以說是站在顧客立場的第一步吧！

被上司關心「沒問題吧？」的年輕人，為何會辭職？

在一家以網頁設計為發展主軸的企業裡，某部門的年輕員工接二連三地離職。那位四十多歲的上司自認為對下屬做到無微不至的關心，因此覺得很受打擊。

這位上司的口頭禪是：「沒問題吧？」

不論是在做出新指示時、聽取期中報告時、一起外出時，或是在午餐時間及喝酒聚會時，他經常都會關心地問：「工作上沒問題吧？」「身體沒問題吧？」等等。每次下屬都會精神抖擻地回答：「沒問題！」因此，他都很放心。

只是，當下屬被上司問到「沒問題吧？」的時候，幾乎沒有人會回答：「有問題。」而且，「沒問題吧？」這句話本身非常曖昧含糊，面對這個問句，下屬不知道要如何提出自己不理解或是想要商量的事。因此，只能獨自一人抱著問題而無法解決，最後失敗。

在這種情況下，當下屬被顧客責罵，或是看到上司表現出「因為你說沒問題，才交給你去做的……」的這種失望神情時，他在傷心之下就會閉上心扉，或是辭職不做了。

這位上司並不是缺少對下屬的關愛，甚至可以說是關愛滿溢。然而，說得極端一點，這種關愛是不必要的。

上司與下屬之間並不需要「沒問題吧？」「沒問題！」等這種語意含糊的對話，而是上司必須提出能夠做出成果的指示，然後下屬實踐這個指示。

在職場上，只要能做到這一點，就足夠了。

所謂的「行為」是什麼？—MORS法則

本書所聚焦的「行為」究竟是什麼？

以下所列舉的事情是「行為」嗎？ 請你試著思考看看。

‧銷售。

‧朝目標努力。

‧提高幹勁。

‧與同事溝通。

‧加深與下屬之間的情誼。

‧確實進行對話。

‧利用簡報進行說明。

在我鑽研的行為科學管理中，這些事都不被認為是所謂的行為。因為我們無法對這些行為給予做得好或不好的評斷。

在行為科學管理中，是按照著「MORS法則」來定義行為。這個法則又稱為「具體性法則」，由以下四個要素構成。

M= Measurable（可測量的）

O=Observable（可觀察的）

R=Reliable（可信賴的）

S=Specific（明確的）

這四個要素中，只要欠缺任何一個，就不被認為是行為。

在製作行為教科書時，要依照MORS法則來達到徹底的具體化。

特別是「M=Measurable（可測量的）」十分重要。你要盡可能地提出日期時間、期限、次數、金額等數字，來指示行為。如此一來，你才能確實且公平地進行「做得好或不好」的評價。

在本公司負責諮詢的某行銷企業裡，有一項指示為「拜訪客戶時要很有精神地打招呼」。

可是，「很有精神」的表現會因人而異。本公司的職員實際進行調查後發現，本人自認為是展露笑顏，但在他人眼中看起來卻像是在傻笑，或是本人自以為是精神抖擻地抬頭挺胸，卻被認為是態度傲慢，諸如此類的例子隨處可見。

因此，我們首先給予的建議是「拜訪客戶時，要用比平常大三倍的音量打招呼」。光是這一點，就可以比其他競爭公司的負責人員，讓人留下更深刻的印象。

但是，有下述這個附帶條件：「當客戶正在講電話，或是在開會討論中的話，就只用比平常大半倍的音量。」

事實上，兩成高效能人士平常就很自然地在做這樣的事。說不定你也是如此。視對方的情況來改變音量的大小是「理所當然」的吧！ 不過，若是你因此認為「這是每個人都做得到」的話，就大錯特錯了。

順帶一提，關於「平常的音量」、「三倍大的音量」、「半倍大的音量」，可以讓練習者在全體員工前發出聲音，來學習掌握音量的感覺。

此時，使用音量測試器也不失為一個好方法。「用○唪（Phon，譯注，此為響度單位）」來進行數字化的話，音量會更加明確。

所有一切都要做到這種程度，是非常重要的。敬請遵照MORS法則，給予下屬明確的基本準則。

實務現場需要的是「具體的行為指示」

我的外甥是大學生，在連鎖餐飲店打工了一段時日。最近，跟他感情不錯的工讀夥伴辭職了，所有工作都落到他身上，讓他經常哀嘆自己很辛苦。

聽說他的工讀夥伴辭職的理由是：「店長只會罵人，從來不曾仔細給予工作上的教導」。

在連鎖餐飲店中，常常會有來自總部對於新菜單或顧客服務方式等的相關指示。但店長對於這些項目，從來沒有仔細教導過，總是在下屬犯錯後再來責罵，聽說工讀夥伴對這樣的事心生厭煩。

或許店長是認為「責罵等於在教導」。在過去的職場上，有許多關於「人要被罵過才會成長」或是「上司對下屬責罵，是因為愛之深，責之切」這類的認知。可是，在未來的時代，「責罵」將會需要相當高超的技巧。

若不是太過亂來的事，本公司都會要求所服務的企業客戶不要使用「責罵」的方式。因為這多半會與上司「希望下屬成長」的期望，產生截然不同的結果。

實際上，現在的年輕人一被責罵後就會心靈受創，也真的有放心不下的母親打電話到公司抗議的情況。甚至有更嚴重的例子是，一狀告到勞動基準監督署，或是會有名為「調解人」的品行不良者來關切要錢。

「責罵」這個至今為止對上司而言理所當然的行為，之所以會演變成這麼大的問題，也許是被責罵的一方有「毫無理由就被責備」這種被害者意識吧！

此時，你再去議論「有沒有理由」也於事無補。在這樣的時代，「具體地指示出應該要採取的行為」是必要的。

例如，你已經明確地指示了「在今天中午之前要打三通約定拜訪客戶的電話」，下屬卻沒有採取行為的話，你就可以對他說：「○○○，你沒有做到。」在考核評量時，你也可以給予扣分。

不過，若是你用「要積極地打電話」這種含糊的基準來下達指示的話，會如何呢？ 在上司眼裡是「沒有做到」，但是下屬或許自認為「有確實做到」。如果你為此責罵下屬，只會讓他覺得自己「毫無理由就被責備」，對上司的情感更加惡化。

這麼一來，就會因為這些不必要的齟齬，讓工作無法順利進行。

在實務現場所需要的是「具體的行為指示」

第3章 製作公司獨一無二的「行為教科書」（摘錄）

製作「行為教科書」的七個步驟

本章將針對行為教科書的製作方式做具體的說明。

要完成行為教科書，基本上要按照以下七個步驟來做。不過，若是你要使用第2章提到的更簡化的一張紙內容，也是可以的。

我只是嘗試將最理想的型態全部表達出來，因此請不要認為這裡所寫出來的項目都是必要的，而覺得困難。

步驟1　觀察高能力員工的行為，並進行訪談

步驟2　將高能力者的「五個思考歷程」架構化

步驟3　萃取出高能力者的精確行為

步驟4　組合高能力者的行為與思考，將之言語化

步驟5　將高能力者的行為與思考腳本化

步驟6　找出導致與成果無關之行為的具體原因，並改變這種環境

步驟7　如同玩遊戲般反覆執行理想的行為，使之落實並習慣化

行為教科書並不是「製作好」就算完成了，還要進行運用，讓員工將理想的行為習慣化，並且實際做出成果。本章所進行的步驟6和步驟7，比較接近行為教科書中「使用方式」的領域。

如同前述，行為教科書與嚴謹製作而成的企業工作手冊完全不同。它並不以製作完成為滿足，在嘗試使用後，如果發現有應該修正的地方，就要立刻進行應對處理。

在剛開始的時候，或許必須要修正好幾次。不過，透過這樣的修正作業，會讓你將工作分解得更明確，也更能正確地萃取出精確行為。

如此一來，就能淬鍊出精密度非常高的行為教科書，請保持自信繼續進行下去。

序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」（摘錄）

一個人「不會做事的原因」只有兩個

高效能人士不需要被詳細地教導，也可以憑自己的感覺做出成績，然而其他八成人士如果沒有被教導的話，便無法做出成果。

一個人無法做出成果，只有兩個原因：

1. 「不懂」做出成果的「方法」。

2. 即使知道方法，也「無法持續」到成果出現。

首先，所謂「不懂方法」指的是什麼呢？ 以業務為例，就是「不懂商品的銷售方法」。

對此，本身是高效能人士的經營高層或管理幹部可能會這麼想：「不會有這種事吧？ 不就是說明商品的魅力，讓顧客購買...

結語

不願意加班的年輕人越來越多，勞動人口也持續在減少當中。

雖然日本政府有推行「勞動方式改革」，但其理由不光是保障勞動者，也是強迫企業「要讓員工以世界基準的勞動方式來工作」。

最終原因是為了要確保稅收。

今後，日本的人口只會銳減，市場也只會持續萎縮。如果企業不往世界去尋求市場的話，經濟只會走向衰退，這是顯而易見的事。

如果日本企業還是讓員工依照現在的勞動方式工作的話，將無法實現全球化的目標。在國外，並沒有任勞任怨地加班的勞動者。

而且，在日本要留住員工也越來越困難，不可避免地需要聘用外國人士。

在這樣的趨勢下，「把工作分配給人」的做法，將成為企業最大的阻礙。

若是將工作標準化，「把人分配給工作」的話，不論是哪一國的人，都能夠勝任工作。如此一來，每位員工的負擔減少，自然就不需要加班了。

日本的企業必須要轉變。

當然，大多數的人都明白一定要改變。不只是改變勞動方式，為了要開發新市場，連商品及服務也需要改變，這是大家都心知肚明的事。

雖然心知肚明，然而這些正值壯年期的管理階層，面對這項課題卻仍然無法全心投入。理由是因為培育下屬一事無法順利進行，無法將眼前堆積如山的工作交給下屬負責。

追根究柢，還是需要工作的標準化。

利用本書所寫的方法，正確地製作行為教科書的話，便可以將人與工作分開來。也就是說，不論由誰來做這項工作，都可以創造收益。

雖然一開始多少要付出一些辛勞，一旦完成後，你將對自己變得如此輕鬆而感到訝異。

對於日本的企業與上班族，我提議要徹底地轉變。

這也許是一條艱辛的路程。但是，我相信當日本人理解到「這真的有必要」時的專注力量。

你知道以前在日本高速公路休息站等處的洗手間是如何排隊的嗎？

每個人各自站在每間廁所前，等待自己排的這間廁所裡的人開門出來。

在銀行的ATM及公共電話前排隊時也是如此，因此常常發生「明明是我比較早來排隊的……」這種懊悔自己排錯列的情況。

在歐美，採用結果公平的「叉子形排隊」則是一般常識。

得知這種排隊法的日本人，最初從一、兩人開始在日本嘗試叉子形排隊，立刻在瞬間普及開來，至今已被認為是理所當然的排隊方式了。

日本人有一種特性，那就是「如果要改變的話，馬上就會改變」。

我非常期待在勞動方式上也可以讓人見識到這樣的特性。

結語

不願意加班的年輕人越來越多，勞動人口也持續在減少當中。

雖然日本政府有推行「勞動方式改革」，但其理由不光是保障勞動者，也是強迫企業「要讓員工以世界基準的勞動方式來工作」。

最終原因是為了要確保稅收。

今後，日本的人口只會銳減，市場也只會持續萎縮。如果企業不往世界去尋求市場的話，經濟只會走向衰退，這是顯而易見的事。

如果日本企業還是讓員工依照現在的勞動方式工作的話，將無法實現全球化的目標。在國外，並沒有任勞任怨地加班的勞動者。

而且，在日本要留住員工也越來越困難，不可避免地需要聘用外國人士。...

序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」
有超過七成的企業感到人力不足
人才的「2：6：2法則」
兩成高效能人士是怎樣的人？
對六成普通人而言，「此處」是絆腳石
注意兩成能力差的人所具有的發展性
一個人「不會做事的原因」只有兩個
無法持續下去的人需要習慣化
「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題
【專欄】新進員工「工作的理由」不一樣了

第1章 為何要聚焦在行為上？
1. 求職學生的疑問：「公司會確實教導我們嗎？」
2. 「原本是要教導」，卻淪為口號標語
3. 口號標語無法讓人付諸行動
4. 被上司關心「沒問題吧？」的年輕人，為何會辭職？
5. 所謂的「行為」是什麼？－－MORS法則
6. 實務現場需要的是「具體的行為指示」
7. 分解行為，讓每個人都能理解
8. 良好行為的積累，會產生良好的結果
9. 只有目標的話，會讓人不知所措
10.只有「成功案例」的話，員工是學不來的
11. 將口號標語化為具體的行動
12. 為什麼工作手冊無法提升員工的能力
【專欄】具體揭示絕對不可以做的「不良行為」

第2章 每個人都可以採取相同行為的「行為教科書」是什麼？
1. 回想一下小學的教科書
2. 使用八成人士都能理解的詞彙
3. 利用「數字化」和「視覺化」，讓所有人採取相同的行為
4. 把「將工作分配給人」轉變成「將人分配給工作」
5.「行為教科書」一定要輕薄
6. 只要有一張表格，就可以讓工作標準化
7. 對於「應該採取的行為」，要搭建每個人都能仿效的架構
8. 從訂立一個小目標開始，循序前進
9. 先製作實務現場的「行為教科書」
【專欄】「行為教科書」裡有家中和學校所教的基本事項

第3章 製作公司獨一無二的「行為教科書」──K糕餅公司的例子
1. 製作「行為教科書」的七個步驟
2. K糕餅公司製作的「行為教科書」
步驟1：觀察高能力員工的行為，並進行訪談
步驟2：將高能力者的「五個思考歷程」架構化
步驟3：萃取出高能力者的精確行為
步驟4：組合高能力者的行為與思考，加之言語化
步驟5：將高能力者的行為與思考腳本化
步驟6：找出導致與成果無關之行為的具體原因，並改變這種環境
步驟7：如同遊戲般反覆執行理想的行為，使之落實並習慣化
【專欄】學習知識和戰略之前，要先學會「基本的基礎」

第4章 如何使用行為教科書
1. 對於抗拒「行為教科書」勢力的解決對策
2. 你是否以高效能人士的標準在思考呢？
3. 試著計算「接觸的次數」
4. 使用行為教科書之後，接觸的次數就會增加
5. 許多人誤以為自己「做得到」
6. 不會傷害「普通人」自尊心的提醒方式
7. 讓他們持續執行理想的行為
8. 利用強化刺激，將「無法持續」的事持續下去
【專欄】教練式領導會讓八成人士感到「快要窒息」

第5章 正向且單純的一分鐘評價回饋
1. 設定許多「小目標」
2. 「藉由失敗使其成長」並不適用於普通人
3. 利用每天一分鐘的會議，讓良好行為習慣化
4. 具體說出「你做到○○了」，下屬就能實際感受到自己的成長
5. 將進步的歷程加入成長圖表中
6. 向渴望被認同的人說「謝謝」
7. 最有效且簡單的評價回饋是「給予稱讚」
8. 評價回饋最重要的是「即時」
9. 必須「即時稱讚」的兩個理由
10. 善用「感謝卡」等工具
11. 無論是誰都會心服口服的是「針對行為的評價回饋」
12. 評價回饋的盲點
13. 上司在評價回饋時，絕對不可以使用的語詞
14. 「之前已經講過了」，是沒意義的話
15. 只在員工剛進公司時舉辦研修，就沒有意義了
16. 研修活動要在上班時間內進行
17. 將研修內容「視覺化」
18. 管理幹部也要參加研修活動
【專欄】為什麼稱讚下屬這麼困難呢？

結語

序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」
有超過七成的企業感到人力不足
人才的「2：6：2法則」
兩成高效能人士是怎樣的人？
對六成普通人而言，「此處」是絆腳石
注意兩成能力差的人所具有的發展性
一個人「不會做事的原因」只有兩個
無法持續下去的人需要習慣化
「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題
【專欄】新進員工「工作的理由」不一樣了

第1章 為何要聚焦在行為上？
1. 求職學生的疑問：「公司會確實教導我們嗎？」
2. 「原本是要教導」，卻淪為口號標語
3. 口號標語無法讓人付諸行動
4. 被...