推薦序：讓自己留在藍海中
朱博湧（作者為標竿學院院長、交通大學管理科學系教授）
在藍海策略已經成為全世界管理界的風潮，很多企業家在使用藍海策略概念的時候，都面對一些疑問，最常見的問題是我的企業目前已深陷江海，應該如何才能找到我的藍海？找到藍海又應該如何進入？找到藍海如何避免很快變成紅海，因而可以悠游在藍海之中？到底世界上有沒有永遠的藍海？希望透過這本書能夠回答這些問題。
藍海所以是藍海，主要它是沒有人競爭的市場，為什麼這個市場會是沒有人競爭？一開始藍海本身常常是利基市場，由於不夠大，所以，大廠商也沒有很大的興趣進入，其他的廠商也沒有看到這樣的機會。廠商找到藍海於是進入這個利基市場，然而，一旦利基市場成長擴大之後，變成每個人都看到的藍海，重賞之下必有勇夫，所以，就吸引很多的進入者，這些進入者常常也是資源比較大的廠商，若先進者未能建立有效進入障礙，旦夕間藍海就變成紅海，世界上並沒有永遠的藍海。
在陷入紅海中找到藍海成功者，包括這本書裡很多的案例公司，像聯強、新竹商銀、保德信人壽、冠軍建材、潤泰與巨大機械。
聯強提供物流服務，事實上，產業有很多競爭者，如果以他提供的服務來講關鍵成功因素是規模經濟，若從買賣的產品觀點成敗關鍵則是範疇經濟，他可以賣個人電腦，他可以賣手機，也可以賣消費性電子，像LCD的電視等等，所以聯強整合了運疇服務的規模經濟與產品多元性範疇經濟。聯強提供有效率的物流服務平台，並包括存貨管理、售後維修等加值服務，對顧客創造很大的價值。對顧客的效益是你提供的價值跟你收取價格的差異，這是客戶實際感受得到的；對廠商自己創造的利益就是收取之價格減掉成本，很務實來講，提供的價值不變，你訂價格比較低，客戶的效益變大，若將價格訂這麼低，還要創造利益，自己的成本要更有效的降低，所以，聯強雖然知道是紅海，但很明顯比別人作業更有效率，聯強提供一個很重要的啟示就是一個廠商的成功，除了要有藍海的策略思考，必須要具有紅海的執行力跟組織能力。
新竹商銀很明顯的定位是地域性的銀行，受益於新竹科學園區高科技產業與員工成長，客戶是非常有地域性。透過很專注跟深耕的方法，才能了解這類顧客獨特的理財需求，只有深入了解客戶需求才能客製化，才能在紅海裡面找到藍海的機會，最近新竹商銀宣佈將被渣打銀行（外商銀行）溢價收購，很明顯渣打銀行所看重的就是新竹商銀的通路，而通路考量中最重要的就是新竹商銀的客戶與對客戶的知識。
保德信人壽創造比別人更好的成績，如每一個人創造的業績或客戶的延續率都比同業競爭者為高，而且他賣得產品還是保障型為主。因為保障型的產品利潤並不高，所以很多壽險業者轉而推銷客戶一些對保險公司利潤很好的金融產品，可是不見得是客戶真正需要的。同業因利小而不為，保障型壽險卻是保德信人壽的一個藍海。
另一個案例是傳統產業中的冠軍建材。在這個非常成熟的產業裡面，創新不能侷限在產品而已，除了產品必須要有高品質，新功能產品如像是抗菌、止滑自潔的功能外，未來磁磚開始跟整個的建築物或跟整個的房屋設計流行結合，這種生活品味的訴求促使冠軍建材提出「馬可貝里—安心居」旗艦店的概念，整合設計師量身打造的加值服務。
同樣遭受營建業飽和與不景氣，潤泰專注開發潛在非現有顧客就是台灣高科技的廠商，由於台灣高科技產業的快速成長，形成高科技建廠新需求的藍海。為什麼別人沒有辦法進來？因為高科技建廠所需要的能力，與以前靠豪華建材、價格、人脈成功模式迥異；傳統營造廠沒有辦法跟他競爭，因為沒有辦法在很短的時間快速建廠，傳統營造廠如果顧客要修改的時候，他也沒有辦法改，所以潤泰創造他自己很獨特的價值曲線。
本書最後在紅海裡面找到藍海成功個案，就是巨大。巨大從自行車的製造公司最後轉變成是一個自行車的生活塑造者，巨大整合完整的價值鏈包括它的通路端，在外國的分公司，將全球分工的模式做的很徹底。
有沒有一個例子，本來就不是紅海，本身是一個利基市場，剛開始並沒有人注意到，等大家注意到之後，他本身已經從這利基市場長大變成世界級的競爭者，那就是趨勢科技。趨勢科技靈活的在不同階段跟很多的國際公司變成策略夥伴，比如早期的Intel、微軟，台灣的PC製造的代工公司到現在與思科策略聯盟，這些顯示趨勢有很快反應產業變化的能力，即使微軟巨人決定進入防毒市場也很難取代他的位置。
最後本書公部門案例是—台中市政府。每個城市應該都要有自己的特色，一個沒有臉孔的城市，大家永遠沒有辦法記得他。台中市提出文化訴求，文化訴求其實就是未來最大的產業，稱之文化創意產業，這是全世界僅次於軍火與性的第三大產業。胡志強市長稱的「中古策略」，中古策略就是中科跟古根漢美術館的發展訴求。清晰的願景，將整個組織往明確方向邁進，一個策略要成功除了方向要對的之外，成敗關鍵在執行力。
回到前面三個問題，企業到底有沒有永遠的藍海？答案是沒有；紅海裡面可不可以找到藍海？答案是肯定的。怎麼找？要從顧客或顧客的顧客角度去想未滿足的需求。至於找到藍海要怎麼避免變成紅海？就是即使在藍海也必須要有紅海的執行力和效率。藍海策略對台灣或華人企業的啟示？不管大公司、小公司、傳統產業或科技新秀，老公司或新公司，在紅海也好、藍海也好，每個企業、國家、組織甚至個人都可以找到自己的藍海，只是找到藍海，進入藍海以後，必須比競爭對手想的更前面，讓藍海不會很快變成紅海，這也是企業為何要一直維持價值創新、思索藍海、建立藍海、維持藍海一個很重要的動力。本書彙整八個台灣案例，供決策者參考，裨利每個人都可從紅海找到藍海並悠游其中。
前言：開創藍海，超越現有需求
今年台灣的政經環境，面臨著比過往更強大的壓力與瓶頸，徘徊在十字入口的台灣人民與企業，莫不積極的為台灣的未來與出路找藍海。但是如何正確的與精準的找到藍海呢？
《藍海策略》的作者金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）教授明確的指出，割喉式的競爭只會造成一片血海，唯有強調價值的重塑和創新，追求差異化和低成本，才能創造出屬於自己的藍海市場。
藍海策略係致力於增加需求、擺脫競爭，不再聚焦於瓜分不斷縮小的現有需求，也不光只想到壓制競爭對手。這個架構不僅包括分析工具、策略解析價值曲線、解構既有的顧客鏈，更是強調透過聚焦願景，正確的執行策略次序，重視人性層面的議題來跨越組織障礙，讓組織的成員自動自發的執行藍海構想，才能啟動真正的價值創新，開創無人能模仿、高進入障礙、具備獨特性的藍海市場。
在這本書中，天下遠見文化事業群特別收錄八家台灣企業、公部門個案，根據藍海策略的特色，可大略分成三大類型：「創新」—創造新市場、新需求、「堅持」—顧客獲得高價值產品、「差異化」—開啟無人競爭的空間。
「創新」—創造新市場、新需求
這一類型的台灣藍海贏家以潤泰、台中市政府、聯強國際為本書所選取的代表。
潤泰看準了高科技業的擴廠需求，決定集中火力轉進這片無人競爭的市場，為潤泰開闢了另一個戰場，其中鴻海子公司沛鑫半導體的廠房讓潤泰一砲而紅，從規劃、設計、施工到完成啟用，「百日建廠」的亮眼記錄，不僅讓郭台銘感到滿意，也打響了潤泰營建在高科技界的知名度。
台中市長胡志強指出，台中市的藍海就是營造出屬於自己的特色，「跟台北市比豔麗我比不過，跟高雄市比性感我也不行，我比氣質總行吧！」在仔細評估過台中市本身的條件後，胡志強採取不盲從、放棄「me too」策略，重新將台中市定位為文化、經濟、國際城，以創意帶領市府團隊航向藍色海洋。
聯強國際提出「賣多少，補多少」的訴求，主張聯強國際可透過高頻度補貨，來降低經銷商庫存的風險。快速補貨訴求的背後，代表必須重新架構所有的運作流程和機制，亦即從產品管理、以MIS整合所有運作系統、建立高效率運作的倉儲及配送機制等，打造一個植基於高效率運籌的全新通路營運模式，也創造了高進入障礙的門檻。
「堅持」—顧客獲得高價值產品
第二大類型的台灣藍海贏家以冠軍建材、巨大機械作為代表企業。
冠軍建材董事長林榮德強調，想在兩岸磁磚業激烈的戰場上勝出，生存之道不在於殺價競爭，而是一場差異化的比賽。所以，當同業多半選擇降低品質、削價競爭以求生；冠軍建材並沒有因此而改變銷售策略，反倒是更堅持走自己的路線，維持一貫高品質、中高價位的品牌定位。
自行車產業面對全球性供過於求、產品售價下降、低階產品競爭對手日益增加等不利影響，以及面臨產業外移、削價競爭的紅海殺掠中，所幸巨大機械堅持發展品牌、追求品質、不斷創新、跨國經營，並且致力於提升產業附加價值的關鍵，走出屬於自己的藍海。
「差異化」—開啟無人競爭的空間
第三大類型的台灣藍海贏家以新竹商銀、保德信人壽、趨勢科技作為代表企業。
當大部分的銀行在紅海中拼命熱銷（Hot sale），以佣金多寡決定商品上架與否的時候，新竹商銀早就專注於了解客戶（Know Your Customer），建立「商品適合度政策」，依據客戶的需求，找出適合客戶的商品，以避免不當銷售的行為。
保德信人壽透過價值的重塑和創新的藍海策略，將「壽險」回歸最基本強調「保障優先」的訴求，結果證明能夠接受這樣觀念的保戶不在少數。
趨勢科技董事長張明正決定，以延續型創新，強化對客戶的服務為重，作為趨勢的定位，從賣產品的製造商，轉型為資訊安全專業服務的提供者，針對不同需求的顧客，提供等級不同的服務。
藍海策略提供的機會其實早已存在，接下來只是需要大家了解如何有系統地運用理論的架構，轉換成執行的策略與行動，透過組織的機制設定出藍海願景，如朱博湧教授所述，台灣企業應把握追求有價值的差異化、選擇性降低成本以及創造有效新需求等三項原則，真正超越現有需求，才能開創自己的藍海。
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