人事決斷
最可能危及組織存亡的當屬和人有關的決斷。
如果領導者不對團隊中的人員做出聰明的決斷，或者人事管理差勁，那他就沒辦法為企業訂定良好的方向和策略，也不能有效因應危機。領導人的第一優先要務，是找對人才加入團隊，然後擬定策略，以及準備迎接不可避免的危難。
惠普聘任馬克•賀德（Mark Hurd）接替菲奧莉納擔任執行長後，一切都改觀了。賀德幾乎沒改變菲奧莉納的策略組合，也沒有重整她的團隊，卻將她慘不忍睹的失敗，化為大放異彩的成功。2005 年初，菲奧莉納黯然下台時，她花190 億美元收購康柏之舉被視為差勁的策略決斷也使這家公司陷入一片混亂。惠普的股價下跌15% ，同期內它的競爭對手戴爾電腦股價卻激漲90% 之多。惠普的員工士氣低迷得嚇人。
兩個月後賀德走進惠普大門，馬上將注意力轉向他所說的「基礎重建」。取消康柏的合併案已不是可行的選項，但是華爾街希望見到該公司策略改弦易轍的呼聲甚囂塵上。經常有人提起，惠普應該把獲利微不足道的個人電腦業務，從非常賺錢的印表機業務分離出去。但是賀德估量，經過那麼多年的動亂，惠普的員工不需要再來另一個新願景。他們需要的是全力以赴，解決現有業務上的棘手問題。
賀德的領導哲學和他的性格，與菲奧莉納大異其趣。菲奧莉納是個名人，她自認她的角色是代言惠普的活招牌。她大談特談她在連網世界中，為公司擘畫的宏大願景。她搭乘飛機周遊世界各地，出席各種會議，發表一場又一場的演說。但她那「唯我獨尊」的作風，以及未能交出成績單的表現，在在疏遠了員工和投資人。
賀德原來在安迅公司（NCR）當執行長，是那種親力親為的行動派。他到了惠普之後立即受到愛戴，因為這個人似乎「和菲奧莉納不同掛」。他不愛出風頭，只念茲在茲於矯正內部的問題和如何投顧客所好。他那不打高銂的作風和正規不胡來的做法，正是使他在菲奧莉納失敗處上成功的原因。在惠普與康柏合併，遣散2 萬6 千人之後，賀德又解雇1 萬5 千名員工。他從公司外面延攬重要的高階幹部，並將撙節成本列為最高優先要務。如果是由另一位領導人掌舵，這些做法可能是不討喜的行動。但是賀德二話不說，捲起袖子和他的新同事肩並肩幹活。他專注於基本面，兌現了菲奧莉納未能履行的承諾。平心而論，菲奧莉納的策略決斷，成果是由賀德收成，包括收購康柏終於開花結果。
接下來看默克公司。它在人事決斷上犯了幾個嚴重的失誤。該公司請來吉爾馬丁擔任執行長是頗為可議的一個決斷。他似乎延誤並不敢面對偉克適藥品造成的問題，直到愈來愈多的證據指向那種藥物和心臟病發有關，在不得已下才回收，結果使公司承受數十億美元的損失。偉克適的使用者超過8 千6 百萬人，散布於80 個國家。吉爾馬丁之前的執行長洛•華格羅斯（Roy Vagelos），早在預定退休前便著手栽培繼任人選。1993 年，營運長理查•馬克姆（RichardMarkham）獲華格羅斯指定為接班人。但就在華格羅斯準備退休之前幾個月，馬克姆突然因為「個人因素」而離職，默克藥廠的董事會逼不得已，只好趕緊外出尋覓接班人。
華格羅斯將屆強迫退休年齡的壓力，使董事會急切需要找人接任，卻做了差勁的決斷，他們選上吉爾馬丁。他的背景以及在必帝公司（Becton Dickinson）的執行長資歷，還沒有讓他做好準備領導像默克那麼複雜的大公司。必帝是家規模小得多的醫療科技公司，行業性質也和藥廠大不相同，吉爾馬丁也缺乏在大製藥廠打滾的經驗。
賀德也是從規模小得多的公司進入惠普，但安迅和惠普的業務，遠比必帝和默克相近。事實上，惠普的一位董事說過，賀德獲選聘任的原因，是面談時他展現了他對惠普和它如何獲利這些事，了解得十分透澈。
吉爾馬丁走馬上任之後，無法建立起他迫切需要的那種高績效團隊。他手中的牌相當不利，部分原因是華格羅斯在默克待了很久，獲有醫學博士學位，也曾為默克研究單位的主管，他對業務上的科學面瞭若指掌。華格羅斯自擁專長，比較不必依賴底下的科學家，而且能對他們的工作做出更好的決斷。吉爾馬丁卻不是個研究科學家，凡事只能仰賴別人，等事情出錯後更發現他找錯了諮詢對象。他沒有組成一支團隊以提供他好資訊和聰明的建言。
菲奧莉納也同樣沒做好領導惠普的準備。她以前的職場生涯是在AT&T擔任業務和行銷高階經理人，以及後來在朗訊科技（Lucent Technologies）被升任為全球服務供應商（Global Service Provider）業務單位的集團總裁。她缺乏領導複雜、橫跨多種業務、高科技跨國公司的經驗。菲奧莉納和吉爾馬丁都沒有做出良好的人事決斷，也未能組成強大的協同工作團隊，以增強他們的能力。
人事決斷往往比其他類型的決斷更加複雜和更難做對。它們比較可能受到領導人情感牽繫或喜惡的影響，而且會引發受決斷影響的人產生情緒性反應。在人事決斷的時候，牽涉到其中的人會對進行中的決斷程序有所反應，也會設法左右決斷的程序。
人事決斷經常被組織中不同的人視為非贏即輸的決定，因此它們會釋放出組織中最強大的政治力量。為了做出好決斷，領導者必須有效的管理好這些力量。
策略決斷
「偉克適危機」還不是吉爾馬丁掌舵下的默克，唯一出現的問題。他也犯了策略上的錯，而這也和默克的人事決斷脫不了干係。吉爾馬丁上任前，默克一向是靠單打獨鬥，依賴內部科學家推出重要的新藥品。這種策略對默克相當管用。但是到了九○年代中期，本來看好的幾種產品沒有發展成功，導致產品線上的新藥品近乎枯竭。吉爾馬丁面對行之有年的內部自製新藥文化，又缺乏良好的指引，沒能認清問題的嚴重性。他也沒有針對公司的策略做必要的調整。
領導者扮演的角色，是領導組織取得成功，因此當目前的策略不能通向成功，另找新路便成了領導者的當務之急。領導者在策略上的決斷做得有多好，取決於兩件事：
（1）他本身放眼未來和定義出正確問題的能力，以及（2）他選擇和誰互動。
以奇異的威爾許為例，他和管理大師杜拉克互動，這對他的策略想法產生了強有力的影響。威爾許當上奇異執行長後不久，便安排和杜拉克見面。威爾許回憶往事說，他們談到奇異經營的各種業務，杜拉克曾經這麼問他：「如果你今天沒有經營這種業務，你會去經營嗎？」這個問題，導致威爾許的想法具體成形，最後產生他那有名的「數一數二、整頓、結束或賣出」策略。
威爾許也花了一段時間才做成結論，他相信奇異要成功，就只能在所屬行業經營排名數一數二的業務。不能提升到這種地位的其他業務，就必須出售或結束。1984 年他出售奇異家用品（GE Housewares），便是非常有名的例子。新聞媒體當時嘲笑威爾許賣掉奇異最亮眼的一項業務，但是這個事業部正承受亞洲廉價仿製品愈來愈沉重的壓力，所以這無疑是在正確時機的正確舉動。威爾許就教於杜拉克，開啟了一個過程，有助於他用嶄新的方式定義本身的策略性思考。這個決斷急劇的改寫了奇異的歷史。
威爾許在20 年的任期內，數度銂整他為奇異採行的策略內容，但他從沒忘記杜拉克提出的根本問題。1990 年代末，在奇異的克羅頓維爾（Crotonville）領導力發展中心上課的一群中階經理人，向他提出疑問說，由於高階主管費盡心機玩弄花樣，「數一、數二、整頓、結束或賣出」的策略正對公司造成傷害。
例如，他們故意把市場定義得很窄，好讓自己經營的業務容易躋身第一或第二名。但是這麼一來，公司反而錯失了一些機會。威爾許的因應之道，是指示所有的業務主管重新定義他們的市場，把市場占有率壓低到10% 以下。1990 年代中期，他重新定義奇異，把它從一家銷售產品的公司，改成提供服務的公司。它仍然生產多種設備和電機產品，但威爾許推動的新經營模式，舉例來說，是賣給醫院一個高效率的放射部門，而不是只賣一部好用的電腦斷層掃瞄機（CAT）或者磁振造影機（）（MRI）。機器只是它整套產品的一部分。
除了機器，奇異整套產品還包括軟體與支援，目的是協助醫院提高和維持營運效能。伊梅特接下威爾許的棒子之後，對奇異的策略也有他自己的決斷。他做出決定，認為奇異轉型為科技成長公司的時候到了。他選了十種關鍵技術，如奈米技術（nanotechnolo-gy）和分子造影（molecular imaging）。為了執行他的策略，他買下幾家公司，包括以100億美元收購安莘（Amersham）。
伊梅特說，他相信策略決斷是他為公司增添價值的方式。2004 年秋，他對密西根大學的MBA學生表示：「談到策略和挑選業務，今天比以前重要。……如果你是奇異的董事長，那就得花很多時間去思考要選擇哪些業務，是要投資醫療保健事業，還是投資娛樂事業。……以我們置身其中的環境來說，執行得再怎麼好，運轉得再怎麼好，都救不了策略有瑕疵的業務。所以你得花時間去了解你認為可行的業務、什麼經營模式比較有效。總之，策略比以前更重要。」
（以上摘自本書第2章）
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