推薦序
倒轉西方經驗的中國市場
文/湯明哲（台大國企系教授）
毫無疑問的，中國勢必成為全世界重要的市場，如何進軍中國市場是企業人士關心的問題，本書從中國成功的企業歸納出在中國市場成功的要素，誠如作者所言，中國市場變化莫測，不確定因素太多，要找出成功的通則，實不容易。作者發展出的一套思考邏輯，再和他拉丁美洲的研究相比較，發現兩者的經濟發展和企業決策思維均有相似之處。
經濟轉軌打造獨特企管思維
中國大陸自一九七九年開放以來﹐從計畫經濟慢慢轉換到市場經濟，對於行業的開放也是步步為營，從農業，貿易，輕工業，房地產業逐漸開放，但政府仍然控制大型企業和重要的民生產業如電信，能源，醫療等。因此中國大陸正在轉型成市場經濟，在轉型的過程中，市場規範尚未形成，政府的政策代替資本主義的市場規律，而政府的政策會因時推移，從而造就了不確定性，在高速成長的經濟下，不確定性造就了大好的機會。因此大陸企業管理的思維和市場經濟發達的國家大為不同。
發展集團企業，反成中企表率
首先，經濟發展初期，在計畫經濟下有許多未滿足的需求成為成長的機會，再加上資訊不流通，市場空間大，因此大陸企業一般的思維是以機會而不是以能耐為主的成長策略。由於機會多，企業要掌握機會，紛紛進入不同的行業，因此多角化的程度也高，在西方避之唯恐不及的集團企業(Conglomerate)，在中國反而是企業成功的表率。書中的企業均是在鄧小平南巡後冒出的企業。在經濟發展初期，這些企業填補當初計畫經濟未能補足的空間。因而能高速發展。而專注本業的華為（通訊產業）和萬科（房地產），反而不在本書研究之列。
西方不解的「海爾」與「格蘭仕」經驗
西方認為併購策略千萬不要以為價格便宜而併購失敗的企業，否則要花太多力氣轉虧為盈，會得不償失，大陸的海爾卻逆其道而行，以併購不死不活的「休克魚」做為成長的策略，因為其核心競爭力在於整頓經營不善的國營企業。
西方的管理亦認為價格戰會造成兩敗俱傷，不應輕啟戰端，但書中的格蘭仕卻以價格戰打下微波爐的天下，成為全球最大的微波爐製造商。但格蘭仕的獨特低成本的成功祕訣仍然是個謎。
所以在轉型中的中國經濟下，企業成功的奧祕有如霧中行車，看不到前方，抓不到方向，不能拿西方市場經濟發達國家的思維來經營在大陸的企業。要考慮中國特殊的國情，才能夠成功。本書所討論的個案大多數是以機會起家，是否能長期維持競爭優勢，成為百年企業，還在未定之天，例如書中的 UT 斯達康，因為交不出財報，被美國 Nasdaq 要求下市。本書提供對中國企業不甚了解的讀者提供初步的解讀。
摘錄
掌握黃金契機
像中國這般瞬息萬變的市場，偶爾會天外飛出千載難逢的機會，短時間內創造並囊括極大的價值。在穩定的工業裡，黃金契機的延續期可能是以十年為一個單位計算，以歐洲的輪胎工業為例，諸如德國大陸輪胎（Continental）、義大利倍耐力（Pirelli）、與英國登陸普（Dunlop）等各國輪胎業霸主，他們都是在二十世紀初期取得其國內業界的霸主地位，所以一九六○年都安逸地度過相對穩定期。然而弗朗索瓦˙米其林（François Michelin）就把握住新技術「輻射層輪胎」（radial tire）所創造的黃金契機，率先稱霸法國輪胎市場，繼而整合歐洲市場，最後成為全球一大業者。
米其林的行動改造了一個數十年來，即便經過二次大戰與無數次小型變遷仍相當穩定的市場。相對於輪胎業，像中國這樣詭譎莫測的市場，十年內就會冒出一兩次黃金契機，而不是一世紀才出現一兩次而已。因為頻率上相對較高，中國的企業家（事實上包括所有身處不可預知市場的經理人）很可能在職場生涯中就會碰到至少一次天大良機。本章主張掌握這種黃金契機可以幫助公司在詭譎莫測的市場中生存與蓬勃發展，但需要彙集資源才能追求這樣的契機。本章將以中國飲品領導業者娃哈哈為例，說明這些重點。
把握未來：娃哈哈案例
一九八七年，當宗慶後接管搖搖欲墜的工廠時，他完全沒想到十年內杭州娃哈哈集團會晉升為中國飲品界的一大品牌。娃哈哈在面對國內新興對手與國際飲品領導品牌可口可樂、雀巢與百事可樂的激烈競爭下，還是在業界奠定了領導地位。二○○三年，娃哈哈是中國瓶裝水、水果調味乳與八寶粥的市占率冠軍，也投入茶飲與瓶裝果汁的競爭，在碳酸飲料市場中是僅次於可口可樂與百事可樂的第三品牌。二○○三年，其營收達十二億美元，稅前獲利是一億七千萬美元，生產三百七十萬罐飲料，位居全球飲品界產量排名的第五位。
宗慶後與娃哈哈的創立
一九四五年，娃哈哈的創始人宗慶後出生於名望之家，其祖先宗澤（1060~1128）是宋朝（960~1279）有名的將領；祖父在張作霖（一九二○年代割據中國東北一代）軍閥割據河南省時期，曾任財務處秘書及河南省省長；父親在國民黨政府內當任官員，但共產黨掌權後卻苦尋工作未果，所以母親必須以教師的微薄薪水扶養五位小孩。
一九六三年宗慶後中學畢業後，遠赴浙江省的舟山鹽場工作。在文革開始之前三年，宗慶後決定離開杭州，呼應共產黨倡導知識分子下鄉幫助農民的口號，同時也減輕母親的家計負擔。宗慶後在鹽場上的第一年，負責汲取鹽水，在貧脊的海岸曬鹽，再以扁擔挑鹽走好幾里路回鹽場。一九六四年鹽場破產後，宗慶後又被分配到同省份的另一個茶場採茶、犁田、燒磚，他善用零碎的時間閱讀（書大部分是借來的），主題包括世界與中國史，及古代與當代文學。在文革時期唯一可以入手的書籍是《毛澤東選集》，他反覆讀了上百遍。
一九七八年，宗慶後離鄉背景十五年後，政府通過一項規定，讓出身鄉下者可以在父母自城中職務退休時，向父母的雇主申請調任頂替其職缺。當年三十三歲的宗慶後因此終於獲准返回杭州。宗慶後在取得居住證後，加入杭州一家與其母親任教之小學相關的集合企業「杭州工農校辦紙箱場」。宗慶後在此擔任業務員，每天騎著三輪車在各校間跑業務，向學校銷售產品及一枝一分錢的冰棒。閒暇時，他則研讀管理理論，以函授課程的方式取得大專學歷。
一九八七年，宗慶後的主管首度拔擢他擔任業務經理，又讓他接管營運遲遲未獲利的校辦企業經銷部，宗慶後稍後回想到他的決定時說：「我當時四十二歲，擔心這是一生最後一次機會，雖然大家都質疑我的決定，我卻義無反顧的抓住這個寶貴的機會。」宗慶後在公司外頭掛起「杭州上城區校辦企業」的木製招牌，向上城區教育局借款三萬八千美元，聘請兩位退休的老師當員工，從學校地下室中擁擠的辦公室開始做起。工廠一開始是向上城區的學生販售冰棒、瓶裝水及文具。一九八七年，宗慶後設置一間小型處理廠製造營養口服液（依合格的配方生產），當時產品在中國相當走紅。
餵養中國「小皇帝」
宗慶後設好工廠後，很快就發現一個千載難逢的商機，從他經常與兒童的互動中，他發現中國自一九七九年實施的一胎化政策，對兒童的營養造成意想不到的損害，這些被父母與祖父母嬌寵慣養的小皇帝相當挑嘴，只吃他們喜歡的食物，但這些東西又鮮少是有營養的。當宗慶後與家長聊到販售促進食慾的營養口服液時，獲得家長的熱烈迴響。宗慶後聽說任教於浙江大學醫學院的朱壽民教授已研發出一種專為兒童調配的營養口服液時，遂前往拜訪朱教授。經過多次拜訪後，宗慶後說服朱教授提供配方，讓他們進一步開發成產品販售。該產品的定位是營養補充品，以小玻璃瓶包裝，就像藥水般開瓶飲用。在這款營養口服液上市前，宗慶後也委託研究機構調查三千多位小學兒童的健康狀況，調查結果顯示，有近乎四五％的孩童攝取的維他命與礦物質未達建議的單位量。
雖然當時市面上已有三百多種營養口服液，但沒有一種是針對孩童調製的。在產品上市前，為了提高消費者的認知度，宗慶後在當地報上刊登廣告，公開徵求新產品名稱，最後決定選用「娃哈哈」，宗慶後在廣告宣傳上投入五萬四千元美金（是當時手頭現金的兩倍），在當地電視台強力宣傳「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告語。娃哈哈的廣告中還提到孩童營養攝取的調查，顯示中國這群小皇帝雖然在家受到嬌寵，但吃得並不營養，並強調著名營養機構的背書。在第一波廣告後，經銷商直接聚集在工廠外頭爭著搶貨。工廠第一年銷售兒童營養口服液的營收超過一百萬美元以上，隔年營收成長超過五倍。
娃哈哈成功席捲市場之勢，遠超過工廠既有產能的負荷。一九九一年八月，市府官員向宗慶後提議收購附近國營杭州罐頭食品工廠的可能性，該廠佔地十七英畝，還有食物加工設備。官員對於娃哈哈的成功相當佩服，已不願一再補貼罐頭工廠的巨額虧損。雖然一九九一年前國營企業民營化的例子並不多見，宗慶後看出這項提議對各方均有潛在利益，不過卻擔心該廠員工的阻饒。
他的擔心是對的，國營企業的員工向來都享有許多權利，包括終身雇用、保證利益、健康年金等大家通稱「鐵飯碗」的好處。在併購的過程中，這些員工組織抗爭活動，在杭州到處張貼海報煽動員工爭取自己的權利，甚至組成武裝「抗議隊」，必要時將以武力阻撓倂購。宗慶後與當地政府及工人密切合作，最後終於贏得他們的認同，在併購後三個月內就讓工廠轉虧為盈，因此得到媒體的關注，譽為當時首樁「小魚吃大魚」的成功案例。
擴充產品與地域性
宗慶後推出產品上市幾年後，開始擔心營養口服液的市場未來。雖然這類產品仍舊有很高的利潤與市場成長性，但是競爭者的競爭方式卻相當不理性，不僅在毫無科學根據下大肆吹噓產品的效果，還以研究機構背書的研究互揭對手產品的瘡疤。價格戰更是侵蝕業界的獲利。宗慶後評估營養口服液市場將會崩解沒落，所以便開始尋找新的產品線。宗慶後決定投入以牛奶、水果調味粉與維他命所調製的水果調味乳進軍兒童飲品市場。當地另一家競爭對手樂百氏已經耗下鉅資，教育消費大眾鈣質強化牛奶對健康的好處。宗慶後因此看到一個牛奶市場背後、健康又美味的市場。
一九九一年底，娃哈哈推出第一種水果調味乳，而且在退出兒童營養口服液市場後，很快將空出的資源投入支援水果調味乳的生產。競爭者對於娃哈哈放棄市場領先地位的舉動都相當震驚，但後來證明，宗慶後對市場的評估是正確的。一九九五年，衛生局檢察二一二件營養補品，發現七○％都沒有促進健康的效果，有很多甚至對健康有害。研究結果在中國境內廣泛公佈，使整個業界蒙上一層陰影。宗慶後稍後解釋，公司的決定是娃哈哈策略因應局勢彈性調整的範例，是公司後續策略行動的特色。
為了快速推出娃哈哈調味乳上市，宗慶後一開始將目標鎖定在杭州市場，先以免費試喝的方式行銷。娃哈哈在市內發行量最大的報紙上刊登廣告，向消費者宣布可以拿廣告換一瓶免費的水果調味乳。由於報紙的價格只有牛奶的一半，消費者的精打細算導致報紙需要再加印七十萬份以滿足消費者之需。消費者全湧到娃哈哈總部，迫使宗慶後不得不現身當地電視台，重申娃哈哈絕對會對消費者履行承諾。雖然這項行銷活動一開始賠了些錢，但卻成功開闢水果調味乳的市場類別，使娃哈哈成為市場的領導者。
為了將核心市場往杭州外圍擴充，宗慶後開始讓水果調味乳在全國上市。宗慶後以軍事行動的方式佈局市場的拓展，集中公司的資源，一星期主打一個城市，之後再往下個城市挺進。娃哈哈的業務代表會以娃哈哈在其他市場的成功為例，對當地官方經銷商採取緊迫盯人的策略，如果無法說服他們，就會一一聯繫當地每位經銷商，製造對產品的需求。宗慶後也在行銷創意上費盡心思以便攻下城市的市場。
其中一個有名的例子是宗慶後在鄭州市內閒逛時，意圖找出方法幫娃哈哈在當地建立品牌知名度。他發現當地的交通對孩童步行上學造成很大的威脅，便向當地教育當局提議，免費捐贈五萬頂小黃帽以提高學生對駕駛的醒目度。一週內，市內到處都可以看到上千位學生頭帶印有「娃哈哈捐贈」的小黃帽。「一禮拜打下一個城市」的行銷策略後來變得相當有名，是商學院學生熱切研讀的經典案例。
一九九四年，娃哈哈銷售的迅速成長卻威脅到它未來的成長，甚至是生存。娃哈哈因為缺乏資金建置自己的經銷網路，所以必須仰仗各地的合作夥伴配銷產品，在中國小型城鄉與偏遠地區特別有效，但是提供經銷商資金額度卻也因此消耗公司的資金，娃哈哈的業務大部分的時間也必須向經銷商追討拖欠已久的應收帳款，而不是在市場上支援經銷商。於是宗慶後實施一套管理應收帳款的全新制度，要求經銷商在年初必須先存保證金至托管帳戶，娃哈哈會依帳戶餘額付息（利率高於銀行），出貨時即提領資金，提前付款者也給予一些折扣與獎勵。這項措施讓娃哈哈得以審核經銷商，汰弱擇強，使資金短絀者退出經銷體系，留下體質良好的經銷商。
在水果調味乳成功上市的激勵下，宗慶後決定將娃哈哈品牌由純做兒童飲品，改做成人也喝的健康飲料。一九九五年推出添加維他命A與D的營養強化牛奶，同時鎖定孩童與注重健康的成人銷售。在品牌迅速擴充下，宗慶後發現，在跨國企業花五年教育消費者蒸餾水的好處，讓消費願意花錢買原本不用錢的水後，瓶裝水市場已蓄勢待發。
娃哈哈為了善用它在鄉鎮地區經銷的優勢，將主力放在行銷單人飲的瓶裝水上，而不是賣給城市居家與辦公室使用的桶裝水。娃哈哈也採取削價競爭策略。為了將品牌吸引力由兒童拓展至成人市場，娃哈哈也把廣告方式由原本大家耳熟能詳的廣告歌曲，改成以名歌手代言。為了迅速掌握瓶裝水市場的契機，娃哈哈遂與達能（Danone）及百富勤投資集團（Peregrine Investment Holdings）達成協議，由達能與百富勤合力提供四千五百萬資金，合資成立五家生產公司，換取合資企業五一％的股份、現金股利與娃哈哈品牌的使用權（達能後來也取得百富勤所持股權）。宗慶後利用這些資金及達能的技術，迅速在全國各地建置生產設備，搶在國內與跨國競爭對手尚未奠定市場定位前，先穩固其飲用水市場的地位。娃哈哈後來成為瓶裝水市場的領導品牌，至今仍舊維持其領先的地位。
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