推薦序 葛洛夫的成功來自對專業的熱情
文/ 湯明哲（麻省理工學院管理博士，現任台大國際企業學系教授）
這不只是葛洛夫的傳記，也是美國半導體和個人電腦產業的歷史。
最近五十年重大的科技創新無疑是電腦和電晶體，近二十年的最大科技創新是個人電腦，而近十年最大的科技創新則是網際網路。沒有大型電腦，就沒有電晶體的需求；沒有半導體產業，就沒有個人電腦的產生；沒有個人電腦，則不會有網際網路的出現。
若沒有網際網路，就沒有現代充滿資訊的生活，這本書不只在寫葛洛夫，而是將過去三十多年來，葛洛夫所經歷的資訊和電腦世界翻天覆地的變化一起寫進去，有人物有事件，也有歷史，等於是一部個人電腦的歷史劇，對於和在葛洛夫時代長大的讀者們，讀起來會心有戚戚焉，對於不知主機電腦為何物的年輕學者，本書提供許多鑑往知來的案例，值得細細體會。
英特爾的成功就是葛洛夫的成功，英特爾的成功（也是微軟的成功）一半來自於IBM當年進入個人電腦產業美麗的錯誤。IBM當年為了快速進入個人電腦產業，採取快老二策略，不將個人電腦定位為主機電腦的互補品，因此不須和主機電腦相容，微處理器和作業系統因而外包給英特爾和微軟，沒想到個人電腦成長快速，運算能力超倍數成長，成為主機電腦的代替品，IBM因此由勝而衰，幾乎倒閉，靠著後來的執行長葛斯納重新定位IBM為「全方位解決方案提供者」才振衰起蔽。目前IBM股票市值為一千五百億美元，英特爾一千兩百億美元，微軟兩千八百億美元，當年若IBM放棄主機電腦，專攻個人電腦而不外包，作業系統和微處理器均自製，就算是替IBM股東創造最大的福祉了。
除了運氣外，英特爾在創業的過程中，葛洛夫睿智的決策功不可沒。首先，英特爾以記憶體起家，但在日本公司強力攻擊下，英特爾的地位岌岌可危，英特爾面臨策略轉折點，最後經營團隊決定放棄DRAM，專攻微處理器，不僅打敗摩托羅拉(Motorola)，而且擊退所有意圖挑戰英特爾地位的競爭者，包括當年的國家半導體(National Semiconductor)。最後國家半導體只好將微處理器事業賣給威盛，放棄起家的技術和產品是許多公司不可想像的事，但英特爾做到了。
英特爾如何維持在微處理器中的主要地位？書中談到英特爾首先打破產業慣例，堅持不做二次貨源（Second sourcing），「二次貨源」原本是半導體業常用的慣例，由於半導體元件價值不高但對最終產品極為重要，半導體元件的買方，大型的電子公司，要求供應商一定要授權給第二家生產，以免萬一第一家生產出了問題，買方損失重大，對供應商而言，有其他一家的供應本公司的產品，雖然有授權的收入，但技術外流，訂價受到箝制，由於上下游的議價能力不同，半導體元件供應商只有接受二次貨源的安排，但英特爾在386的推出時，趁著產品優勢，一舉將此一慣例打破，確立其在微處理器上的重要地位，這也是需要一些「偏執」才做得到的。
英特爾下一個傑作是「內建英特爾」(Intel Inside)。在個人電腦微處理器市場的競爭十分激烈，英特爾必須面對三方面的競爭，首先是微軟、英特爾(Wintel)集團和蘋果、摩托羅拉(Motorola)公司的標準之爭；其次，英特爾必須面對微處理器市場上超微及新瑞仕(Cyrix)的競爭，最後，英特爾還必須面對IBM、戴爾、惠普、康百克等個人電腦大廠的競爭，這些個人電腦大廠希望英特爾的微處理器能夠降價，以降低他們的成本。為了應付這三方面的競爭，英特爾推出「內建英特爾」，花了五億美元做廣告（比可口可樂每年兩億廣告預算還多上數倍），直接告知消費者英特爾微處理器的價值。如此一來，對資源不夠不能做大量廣告的蘋果電腦、超微、新瑞仕均形成重大威脅無法跟進，這是典型的提高對手成本(Raising Rivals Costs)策略。同時，英特爾的品牌深入人心，削弱了IBM、惠普、戴爾等品牌價值，這是在價值鏈上跳蛙策略的成功範例。
在微處理器上取得霸主地位後，下一個決策是要不要挑戰微軟的霸主地位，進入軟體產業。事實上，對電腦的功能上，硬體和軟體是互相替代的，英特爾當然可以將軟體的功能注入硬體的設計上，但挑戰微軟不啻拔虎鬚，書中對於葛洛夫和蓋茲的會面有生動的描述，實際上在微軟反托拉斯的法庭中，葛洛夫被傳作證而被問到和微軟的競爭時，葛洛夫回答“We caved”，意義是說躲到洞裡了，不敢和微軟競爭。
但英特爾也不是沒有失算的時候，Pentium 晶片出計算問題時，葛洛夫低估了消費者的反應，最後只有全面更換，這整個過程在書中都有詳細的介紹。
這幾年來，英特爾的股票幾乎沒有增長，這是因為晶片的密度過高，散熱機能趕不上高密度晶片熱能的產生，速度的提升不若整體運算機能的提升，英特爾花二十年（1981─2001）教育消費者微處理器速度很重要，現在又要教育消費者微處理器的速度不再是新機型選擇的唯一標準。近幾年英特爾進軍無線通訊市場，也是斷羽而歸，整個部門出售告終，大慨微處理器在英特爾真的如書中所言是木榴叢：根太深，而且分泌毒素將附近的植物都毒死了。當微處理器的發展到頂的時候，例如製程到19奈米（19奈米是一個原子的大小）時，英特爾可能又要「偏執」一下了。
葛洛夫個人的成功，來自於專注和對專業的熱情，這點在書中處處可見。他甚至成為攝護腺癌專家。以一介移民，能在美國出人頭地，一定比其他人多努力一倍。這本書從葛洛夫的觀點闡述個人電腦產業的發展，以及英特爾在關鍵時刻的採取的關鍵策略，為不可多得的佳作。
前 言：揭開葛洛夫的成功奧秘
「我想知道他是怎麼想的。」
「我想知道這些決策是怎麼下的。」
「我想知道他不會告訴你的一切內幕。」
寫作本書的過程中，我訪問了數十人談葛洛夫的一生和時代。訪談過程中我總會問：「怎樣才能讓你對這本書愛不釋手，非得挑燈夜
戰，一氣呵成把它讀完不可?」答案中包括上面這三句話。這三句具有代表性的意見，是分別由三個有錢有勢的受訪者提出的，他們所表達出來的好奇心可以想見。
我在二○○三和○四年提出這些問題，當時葛洛夫可說是全美最受愛戴、最有影響力的企業界人士，實現了美國之夢。他年方二十歲時，以難民身分來到美國，身無分文，竟能讀完紐約市立學院，在一九六○年以第一名的成績自工程系畢業。他愛上美國這個國家，也愛上經玻利維亞來到美國的奧地利難民伊娃（Eva Kastan）。他倆是夏季打工時，在新罕布夏一家度假旅館中邂逅（她是女侍，而他是餐廳小弟），兩人在一九五八年六月八日結為連理。葛洛夫不喜歡紐約市，因此帶著新婚嬌妻駕車橫越美洲大陸，來到舊金山。接著葛洛夫進入加州大學柏克萊分校，只花了三年就拿到化工博士學位。
一九六三年，葛洛夫應摩爾（Gordon Moore）之請，在後來成為「矽谷」的地方，加入高風險、高報酬、雄心勃勃的快捷半導體 (Fairchild Semiconductor)公司。葛洛夫選擇走這條路很不尋常，因為一九六○年代初，大部分的化工工程師不是投身化學業，就是進入石油天然氣這一行，唯有葛洛夫因為暑期曾在雪佛龍（Chevron）石油和史多福（Stauffer ）化學公司打過工，了解自己對兩者都沒興趣。他也曾考慮過在矽谷有工廠的國防業承包商洛克希德（Lockheed）公司，但後來發現自己同樣不感興趣。當時他發明一套後來在職涯中揚名於世的系統方法，總共調查了二十二家公司，把他們的工作分為：他能勝任但沒興趣，或有興趣但可能無法勝任的兩種，過濾到最後縮減為兩家公司，一家是偉大的發明之家（包括一九四七年發明電晶體在內）貝爾實驗室 (Bell Labs)，另一家則是快捷半導體。他選擇了後者，而且馬上就和聘用他的研究暨發展主管摩爾結為莫逆。
摩爾和諾宜斯（Robert Noyce）在一九六八年離開快捷自行創業，葛洛夫一聽到摩爾自組公司的消息，就立刻請求加入。摩爾告訴他，公司有諾宜斯合夥時，葛洛夫很失望，他是矽谷少數幾位對諾宜斯的知名個人魅力無動於衷的高階主管，他佩服的是才華橫溢卻又低調溫和的摩爾。
葛洛夫成了英特爾創業後的第三名員工，如今這家公司在全世界約有十萬員工。卅五年來，英特爾成了舉世獲利最高的企業之一，而且成為葛洛夫的公司，他在公司的地位遠超過諾宜斯、摩爾或其他任何英特爾人。
半導體業破產頻傳，英特爾在一九八○年代中期也歷經困境。一直到一九八六年，英特爾在全球半導體廠商中僅排名第十，而且還虧損。這是資本高度密集的產業，而且講究規模經濟，英特爾必須努力向上提升，否則就會遭到淘汰。
葛洛夫自一九八七年春至一九九八年春擔任英特爾執行長，在八七年底至九八年底這段期間，英特爾的業績和獲利分別由十九億和兩億四千六百萬美元，躍升為兩百六十三億和六十一億美元，公司市值也由四十三億成長為一千九百七十六億美元，年成長率達四二%，總市值成長了將近四十五倍，這樣的績效表現，足使葛洛夫傲視古往今來任何一位企業執行長。
二○○○至○三年間，網路公司榮景化為泡沫，科技界陷入嚴重蕭條，英特爾也和其他公司一樣受到衰退的打擊。當時葛洛夫已經交棒給貝瑞特（Craig Barrett），但仍擔任英特爾董事長，直到二○○五年五月十八日才卸任，從此成為公司的「資深顧問」。
行經「死蔭幽谷」的英特爾慘遭媒體砲轟，被指摘在需求清淡時，斥鉅資投資生產製造設備。但是貝瑞特等英特爾高階人士知道，
半導體業有其景氣循環，他們預見產業必然會擺脫蕭條，因此為來日的需求預作準備，而在業界分析師和商業媒體近乎指鼻痛罵的情況下，這樣做是需要勇氣與眼光的。《商業週刊》在這段時間曾以惶惶然的貝瑞特為封面人物，可是到了二○○三年，果真需求大增，英特爾僅僅第四季就賺了二十二億美元，是公司史上獲利最高的一季，貝瑞特揚眉吐氣，在次年二月舉行公司年度業務與行銷會議時，當著四千五百名員工的面，把數位影像中的巨幅《商週》封面炸個粉碎。
這場會議中葛洛夫也在座。高齡六十七的他雖然已半退休，但
在與會者和外人的眼中，英特爾依舊是葛洛夫的公司，雖然說像英特爾這種規模的全球大企業專屬一人未免誇張，但並不太離譜，英特爾
和葛洛夫早已融為一體──不論是員工、顧客、股東、分析師、社
會大眾，甚至葛洛夫自己，大家都作如是想。英特爾是舉世有數的最有價值的公司，大家當然想知道葛洛夫究竟如何思考。
其實，葛洛夫的一生並不沉寂，他自己就寫過四十餘篇專業論文和
教科書，而且隨著事業重心轉向管理，葛洛夫在八○年代寫了許多書籍和文章，在企業界和學界大受歡迎，如《葛洛夫給經理人的第一課》（High Output Management）與《如何管理你的上司》（One-on-One with Andy Grove: How to Manage Your Boss, Yourself and Your Coworkers）。一九九六年，他最有名的著作《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）出版，立時洛陽紙貴。平心而論，在美國企業界，能以如此敏銳的才思論述管理的藝術與科學者，除葛洛夫外，沒有第二人。他也寫到自己，在《財星》（Fortune）雜誌中談到自己如何面對攝護腺癌的文章，廣為流傳。更特別的是他的年少回憶錄《橫渡生命湖》（Swimming Across: A Memoir），講述他二十歲之前動盪不安的歲月，可謂美國所有舉足輕重的企業主管的撰述中，唯一一本真正具有文學成就的著作。
因此如果讀者想認識葛洛夫，可以說有極多的資料，不過當你全都讀完之後，疑惑卻依舊存在。葛洛夫解釋說明愈多，大家就渴望知道更多，供給創造了更多的需求。葛洛夫似乎有外人無從探知的奧祕，如果能破解他的密碼，說不定我們也能多少獲得他所享有的成功。
葛洛夫的奧祕來自何處？第一是他的人生歷練和他無與倫比的成功。一九三六年九月二日，葛洛夫出生在匈牙利布達佩斯一個中產階級家庭，是猶太後裔，但已被當地人同化。在抵達美國之前，他歷經納粹和蘇聯紅軍的劫難，好不容易來到美國，全靠素昧平生的堂姊（他稱之為阿姨，因為她年長得多）接濟。再加上他四歲時曾罹患猩紅熱損及聽力，因此多年來都必須戴著顯眼的助聽器，上課時必須坐在最前排才聽得清楚。此外，他濃重的匈牙利口音，就連他的太太伊娃都說兩人初識時「他口音重得很，只是自己不覺得」。不過有些具有特殊才華的人能夠精通第二種語文，就像文學名家《黑暗之心》作者康拉德（Conrad）和《羅麗泰》作者納博科夫（Nobokov）一樣，葛洛夫也不惶多讓，他的英文甚至比土生土長的美國人還要好。
葛洛夫很擅長表達自己，他飽覽群籍，受過良好的通才教育，似乎對任何事物都有涉獵。他能以文字為武器，而且聰明絕頂，即使自己錯了，也能在言語上占上風。另一方面，他也很能掌握社會的脈動。在他
掌英特爾帥符的時代，非常重視公關，在加州矽谷聖塔克拉拉英特爾總部內，公關主管的辦公室就在他的辦公室附近，他們常常是他每天一早第一批說話的對象。
葛洛夫的莫測高深在於他有兩面──他這個人和他扮演的角色。
他演的角色都在努力要讓英特爾不斷進步，他這個人則在二○○一年之前，都低調而不願曝光。一九九七年《時代》雜誌選他為風雲人物，他
要求文中不要提及女兒的名字。整個一九九○年代，他絕口不提自己的家庭、宗教及個人生活的其他層面，讓人不由得疑惑究竟葛洛夫是什麼
樣的人?他來自何處?有什麼樣的經歷?
葛洛夫在二○○一年出版了《橫渡生命湖》這本少年時代的回憶錄，
讓許多人大感驚訝。他逐漸放手不管英特爾的日常營運之後，終於有時間訴說自己早年從出生至二十歲時逃到美國的經過，敘述了匈牙利的葛洛夫(原名Andras Istvan Grof)如何變成美國人(後改名Andrew Stephen Grove)。他自力更生的奮鬥歷程，繼富蘭克林之後，成為美國人的典範。只是《橫渡生命湖》雖然解答了許多問題，卻也提出了更多的問題。不過至少有一件事可以確定：葛洛夫自一九五六年逃離匈牙利後，至今還沒有回去過，而且永遠不會回去。
「我不太確定為什麼，也許是我不願再回想我所寫的往事，也許是我希望讓回憶塵封在回憶中，或者是為了更簡單的原因：我的人生在美國重新開始，我在這裡扎根。在匈牙利的根，已在我離開時被切斷、凋萎、死亡了。」
第十章 內建英特爾
進入一九九○年代，一切的努力都開花結果了。
英特爾聞名遐邇，一九九七年，葛洛夫上了《時代》（Time）雜誌的封面，膺選為「年度風雲人物」。三年後，獲頒哈佛大學榮譽學位。
對葛洛夫來說，一九九○年代也是公私同時遭逢空前挑戰的年代。精簡指令集運算和複雜指令集運算之爭，可能演變成一場策略錯誤災難。奔騰的瑕疵危及英特爾卓越超群的根基。一九九五年，葛洛夫在一架私人飛機上，經診斷罹患攝護腺癌，他必須再次為自己的身體進行生死存亡之爭。上一次的生死之搏是在四歲罹患猩紅熱時。
一九九○年，葛洛夫已經從單純的科技專家，搖身成為既懂科技，也擅長管理的高手，能夠跨越這道鴻溝的美國企業高階主管屈指可數。商場上最常看到的是不諳管理藝術的工程師，或者有如科技文盲的經理人，葛洛夫卻是科技能力和管理能力兼擅並長，因為，他是天生的領導人。當上英特爾的總裁兼執行長之後，他有了絕佳的平台，展現所有這些才華。
到底什麼叫做企業領導人？企業領導人和企業經理人有什麼不同？葛洛夫一向不喜歡做這種區分。他十分重視成果（output），要取得成果，需要有目標、衡量、系統、評估，以及注重細節。所有這些任務，和管理的關係比較密切，通常多於和領導的關係，最起碼，我們可以把領導人定義為有人追隨的人。葛洛夫正是這樣的人，他具有吸引人親近的領袖氣質與魅力，他不喜歡那種描述，反而提高了它的準確性。
保衛美國半導體工業
我們說過，到了一九八○年代，關於諾宜斯能對英特爾幫上什麼樣的忙，葛洛夫的看法變了。諾宜斯這位「外部先生」，可以扮演有用的角色：借重他在公共領域的聲望，保衛美國半導體工業，不被「日本公司」擊垮。他之所以舉足輕重，也因為仍然持有英特爾的大量股票。
一九八七年和一九八八年，美國政府同意資助「半導體製造科技聯盟」（SEMATECH）。這個組織成立的目的，是在不虞反托拉斯訴訟的威脅下，匯聚業界的資源，分享最佳實務和化解日本廠商的挑戰。一九八八年七月二十七日，諾宜斯擔任半導體製造科技聯盟執行長的人事案發布。
諾宜斯當時六十歲，已經半退休，他是出於對業界和國家的一份責任感，同意接下這個重擔。半導體製造科技聯盟馬上聲名大噪，諾宜斯在他任內設下兩個目標：取得華盛頓的持續支持，以及取得參與公司的持續投入。一九九○年春天，他認為目標已經達成，於是通知半導體製造科技聯盟董事會，準備卸下執行長一職。
一九九○年六月一日，半導體製造科技聯盟為他舉行惜別會，並把當天訂為「諾宜斯日」。六月三日早上，諾宜斯在自家游泳池游泳，之後覺得疲憊，躺到家裡的沙發上，就此不起，死因是心臟病發。令人非常訝異的是數週前的全面體檢還說他身體沒有問題，不過他是個老菸槍，可能這是他早逝的原因。
矽谷這座小鎮，諾宜斯是第一位溘然長逝的頂尖人物，英特爾在一九九○年的年報中悼念諾宜斯。聖塔克拉拉的公司總部大樓也取名為諾宜斯大樓（Robert Noyce Building），公司員工習慣簡稱為RNB。英特爾的第一位員工，就此成為三個英文字母的縮寫。
英特爾這一年的年報，另外提到不少正面的消息，營業額攀升四分之一，創下三十九億二千一百萬美元的新高紀錄。利潤六億五千萬美元，比前一年提高三分之二，也是前所未見的佳績。《財星》雜誌全美五百大公司中，英特爾上升到第一百一十九位，公司市值七十七億美元，比前一年的新高紀錄還增加五分之一以上，而當時道瓊工業股價指數下跌超過四％。為什麼會有這些令人刮目相看的成績？
「三八六/四八六微處理器系列產品供不應求」，的確，英特爾已經贏得業界標準之戰。它的微處理器架構現在是電腦價值堆（value stack）中，其他公司經營業務依賴的平台，在這個行業要求的是「可相容、可升級、可連結」的能力，英特爾全辦到了，這是很不容易的。
一九九○年的英特爾已經到達登峰造極之境，業內、相關行業、華爾街上，人人都知道有英特爾這家公司，但是在其他地方不見得如此。英特爾是一家企業對企業的行銷商，不是消費性產品行銷商，由於先前麥克羅馬子公司的慘痛經驗銘記在心，英特爾高階主管深植心中的想法是，他們是由工程師組成的公司，賣產品給其他工程師，而這些產品的技術複雜性，不是外行人所能理解的。
內建英特爾的起源
這種根深柢固的刻板印象，如何能夠發展出一種品牌，而且讓全球最廣為人知的一句標語：「內建英特爾」（Intel Inside），如影隨形？「內建英特爾」的故事得從卡特（Dennis Carter）這個人說起。
一九七三年，卡特取得印第安納州羅斯胡曼理工學院（Rose-Hulman Institute of Technology）的電機工程與物理學士學位。一九七四年取得普度大學的電機工程碩士學位。踏出校門後的第一份工作，是在國防承包商洛克威爾國際公司（Rockwell International）服務，因此接觸到英特爾早期的微處理器產品。他喜歡科技，卻也發現自己同樣喜歡商業。
因此一九七九年秋，卡特進哈佛商學院深造。他永遠忘不了教財務的教授芮林（Henry Reiling）總結課程所給的忠告：「你找的第一份工作，必須是沒人知道你應該做什麼的工作。如果他們不知道你應該做什麼，那就不知道你應該不要做什麼。這一來，你想做什麼，儘管去做就是，而且不妨好好冒點風險。」
卡特一九八一年拿到學位，那時新科企業管理碩士（MBA）最熱門的出路是顧問公司和投資銀行。卡特卻對這兩個行業興趣缺缺，他想到高科技公司試試身手。那時候，哈佛商學院一九七八級的學長馬漢卓（Vinod Mahendroo）正在為英特爾招募人才，他說服卡特前往聖塔克拉拉加入英特爾。卡特本來以為也許只會在西岸待個兩年就回家，沒想到這一去就留了下來。
卡特一九八一年進英特爾，一九八五年發現有機會做芮林教授所說的那種工作。原來，八○年代中期，英特爾決定仿效IBM的做法，為高階主管找「技術助理」，挑選一些明日之星，跟在資深經理人身邊做事，然後看看會發生什麼事。工作內容不加界定，全憑技術助理去發揮。葛洛夫找了幾個人面談，最後挑上卡特。
起初工作性質令卡特大失所望，因為充其量不過是做跑腿打雜的事，那可不是卡特喜歡做的事。但是不久，卡特和葛洛夫顯然形成了強有力的雙人組。隨著能力受到肯定，卡特肩負的責任也加重。本來講好技術助理的工作做兩年，卡特卻一做就是四年半。卡特說：「最後，他（葛洛夫）可是把我攆出辦公室我才離開的。」附帶一提，接任葛洛夫技術助理的是歐特里尼，現今（二○○六年）的執行長。離開技術助理一職之前，卡特發現英特爾的三八六竟然很難在市場上取代二八六。卡特認為，會發生這種事，主要是因為購買個人電腦的決策程序發生了變化。要不要升級到三八六，代工廠的設計工程師作不了主。掌控決策的力量，轉移到代工廠的行銷人員手中。這些行銷人員決定繼續採用二八六，因為根據他們的評估，顧客（也就是實際購買個人電腦的終端使用者）不會想要三八六提供的強大處理能力。卡特把這種情形向葛洛夫反映。葛洛夫覺得他的想法可能沒錯。那麼，要怎麼解決這個問題呢？
卡特認為，英特爾必須訴諸終端使用者，說服他們相信三八六才是他們需要的產品。終端使用者如果想買安裝三八六的個人電腦，就會在物流通路拉動（pull）三八六，而不必英特爾辛苦去推動（push）。
不要忘了，一九八九年的英特爾，對於把產品行銷給終端使用者的工作，可說是非常厭惡。幸好葛洛夫願意挑戰自己和其他每個人的既定看法。不過，卡特必須用實測數字，而不是在辦公室蒐集資料，證明「拉動」行銷的做法可以提供三八六所需的助力。卡特接受了這項挑戰，也為此卸下技術助理的工作。他找了五個不畏挑戰的人，成立了一個小組。
「壯士斷腕廣告活動」
卡特所用的方法極其大膽。由於種種原因，他選中丹佛做為測試市場，這個小組成員全部飛到丹佛。他可以利用的時間不多，因為再過幾個月，公司就要發表四八六新產品。這麼短的時間內，在丹佛市能買到的媒體只有報紙和看板。他決定使用的文案十分聳動。在報紙的某版廣告上，出現「二八六」的黑色字體，再用一個很大的紅色「X」，好像噴漆那樣蓋在上面。報紙的下一版，則出現三八六這個數字，並用一些文字，說明它的優點。
塗銷自己的產品！真是大膽的做法。如果做這件事的是個競爭對手，可能會被英特爾告上法院。卡特擔心未見其利，反受其害：不但沒有說服人們採用三八六，卻毀了二八六的銷路。要是消費者解讀錯誤，英特爾可能傷到自己。微電腦元件集團的資深副總裁兼總經理浩斯說那是「『壯士斷腕』廣告活動」。但是可能由於廣告的性質明確而不含糊，他們想要傳達的訊息，一如預期深入一般大眾心中。在葛洛夫和浩斯看來，市場測試的結果再明白不過了。
這個廣告活動隨後在全國展開，而且就像史丹福大學商學研究所管理學教授柏格曼所說的，此舉明白發出訊號，宣告英特爾準備自毀產品，終端使用者和代工廠最好跟著英特爾的腳步走。
柏克曼斬釘截鐵說：「它有效。」三八六的營業額果然一飛沖天。摩爾定律並不像地心引力那樣必然，它的意思只是說，如果未來像過去那樣開展，將來可能會是什麼樣子。這個「定律」要成真，英特爾必須把市場往前推才行，而且必須把整個環境──供應商、經銷商、消費者──往前推到下一個複雜的層級。「管理」市場得花錢，英特爾為了「紅色X」廣告活動，砸下五百萬美元。事實證明，它能直接訴諸於資訊科技專業人士以及消費者。對英特爾怨言不斷的超微半導體副法務長羅格任（Rich Lovgren）則說：「英特爾沒有顧客，他們有的是人質。」
英特爾從三八六延伸出來的產品線三八六SX，意外發現手上握有一種品牌。卡特接受作者訪問時說：「不少孩子、青少年走進消費性電子產品商店，說，『我要裝有三八六SX的收音機，因為那種產品很酷。』」不知道為什麼，三八六SX十分流行，可是事實上並沒有一種收音機用到它，偏偏有些人認定一定有。卡特開始想到，英特爾的產品也可以做成品牌。
英特爾賣的是元件，放進電腦或汽車等其他產品裡面。產品元件打品牌，在一九九○年是相當新的觀念。買了個人電腦，你根本不知道微處理器裝在裡面什麼地方。即使你把機殼拆開，也可能很難摸到它。大部分電腦使用者不知道微處理器是做什麼用的。因此，想要打造一個有價值的品牌，阻礙不可謂不大。
但是，打造微處理器的品牌，潛在的報酬很大。品牌可以讓顧客買得安心；消除搜尋成本；和買主形成一種連繫。品牌雖然不容易量化，卻是在價值堆裡面搶錢的十分重要資產。卡特希望為英特爾打造一個品牌。
為了達成這個目標，卡特放眼全國，四處尋找答案。他在意想不到的地方找到一個答案。卡特用他一貫急迫的語氣，談起他和鹽湖城一家小型廣告公司合夥人懷特（John White）見面的情形。「我描述了我們想要的策略，這是我們想做的事。我們希望處理器在電腦中占有更顯眼的位置，它真的很重要。它是看不見的，人們不知道它的存在，他們不認識我們。我們要怎麼樣辦到這一點？」
打造出全球最知名的品牌
卡特不只希望讓某一級產品（例如三八六）的營業額高於二八六，更希望提高那個級別的英特爾產品的營業額。如果英特爾想要一個品牌，那個品牌不可能稱作三八六或者四八六。數字不能登記為商標。
卡特解釋過他想要什麼，以及微處理器執行什麼樣的功能之後，懷特建議的標語是：「英特爾：在電腦裡面」（Intel: The Computer Inside）。這句標語在卡特手中，慢慢濃縮成「內建英特爾」。
卡特主張針對終端使用者，推出完整的行銷計畫。他希望打大眾市場廣告，也想和代工廠合推廣告，也就是說，如果電腦製造商打的廣告中包含一行小字，說「內建英特爾」，而且如果他們生產的電腦上也都貼上貼紙，寫著相同的字樣，那麼英特爾願意分攤部分的廣告成本。
如果你是電腦製造商，對英特爾的提議，可能一則以喜，一則以憂。英特爾願意給一點錢，為你生產的產品打廣告，你當然樂意接受。但是，你的廣告上和電腦上出現英特爾的品牌，可能因而讓訊息混亂，沖淡你自身的品牌價值。卡特了解這一點。「我們需要對他們友善，而且，貼紙需要提到『英特爾』，卻不能是我們公司的企業標誌。」不妨看看你現在所用個人電腦上面，「Intel Inside」貼紙上的Intel，寫的樣式和公司正式的標誌不同。
卡特寫好「內建英特爾」的計畫，提交管理高層。貝瑞特說：「每個人看到它，都不敢置信。『這太瘋狂了。你到底在做什麼？簡直蠢到家了。』」不只一位高階主管不懂「我們的代工廠商幹嘛要參與」這個計畫。葛洛夫卻說這個構想十分漂亮，卡特應該負責去執行。
這就是一個由技術專家經營的半導體公司，如何直接觸及消費者的心，進而打造出全球最知名品牌的故事。「內建英特爾」的廣告活動於一九九○年四月展開，此後不曾回頭，直到歐特里尼二○○五年五月擔任執行長，調整公司的組織結構，以及推動配套的行銷再造工程為止。從一九九○年到一九九三年，英特爾的企業行銷集團花了五億美元，在終端使用者心中營造品牌。這麼龐大的金額，絕大部分用到「內建英特爾」的廣告活動上。
「內建英特爾」的標語，價值難以估計。它給予英特爾的認同，超越高科技世界的界限，這家公司的名氣更加響亮。這句標語借重消費者的拉動力量，有助於防止英特爾被比爾蓋茲建構的機器所吞沒。它在海外創造的價值，是始料未及的。到一九九一年底，共有三百四十二家代工廠商參與「內建英特爾」的計畫。它的標誌出現在這些公司刊登的約三千頁廣告上面。
英特爾再接再厲，一九九一年針對終端使用者打電視廣告。目標是什麼？公司的年報說，是為了教育消費者，讓他們知道：「許多新的英特爾四八六SX CPU個人電腦，提供簡單的升級能力」。
矽谷這塊地方，最令人迷戀的事情之一是成長，變大比本來就很大還重要。英特爾於一九七一年以每股二三•五○美元的價格公開上市，到一九九○年底，股票分割八次，一股變成三十八股，複利計算的年報酬率約二四％，而道瓊工業股價指數只成長六％。一九七一年投資一萬美元買英特爾的股票，到一九九○年底，價值約為六十萬美元。
根據華爾街分析師的看法，英特爾的優勢之一，是它的管理階層。摩爾博士和葛洛夫博士形成一支理想的團隊。貝瑞特獲擢升為三人「總裁辦公室」的一員，對這家公司的將來是個好兆頭，培基證券（Prudential-Bache Securities）的「英特爾公司報告」（Intel Corp. – Company Report）指出：「英特爾能從平庸的製造公司，轉型為製造業巨擘，並且力守全球一等一的地位，貝瑞特博士功莫大焉。」
英特爾的顧客持續買進它的產品，投資人也一直購買它的股票，一九九一年營業額和利潤雙雙增加二二％，分別成為四十八億美元和八億一千九百萬美元。英特爾更上一層樓，成為《財星》五百大公司中的第一百零六大，這一年年底的公司市值達七十六億八千萬美元，比一九九○年增加二一％。這三個數字都創下新高紀錄。英特爾超越摩托羅拉（Motorola），成為美國最大的半導體製造商，公司有史以來第一次，營業額一半以上來自海外。
英特爾成了名符其實的大企業，旗下一套產品據有絕佳的持續成長地位。一九九一年一月底，培基證券的分析師說：「英特爾顯然是世界上最重要和最富活力的公司之一，因為（它的）創新改變了我們生活其中的世界。」整個半導體工業會繼續經歷興衰榮枯的週期，英特爾卻似乎將長期成長。為什麼？
該公司一九九一年的年報說：
『這是歷史性的時刻：有史以來第一次，穩定的三十二位元微處理器架構，橫跨運算選項的整個範疇。對系統製造商和他們的顧客來說，這件事的意義是，相容性、可升級性、連結性無疑將貫穿他們的整個產品線。英特爾三八六和英特爾四八六架構可以保護製造商和個人電腦使用者的投資，迎向未來。』
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