@設計思考與設計策略
在過去，「設計」通常是指產品設計或平面設計之類的意思。經營者多半只有在企業要和知名設計師共同開發商品、或者是為商品或廣告設計卡通代言人時，才會想起「設計」這個名詞。基本上，只有在和設計師合作、重新塑造商品的外形時才會想到要把設計的理念帶入經營的範疇裡。以行動電話為例，打出由知名設計師操刀為賣點的機種都賣得嚇嚇叫；就連房子這種超高單價的商品，也蓋了很多號稱是名家設計的豪宅，試圖和市面上其他商品形成差異化。
然而，在本書中提到設計的時候卻不是這個意思。設計的行為，是從以旁觀者的角度來看自己所處的日常生活開始，只要一想到什麼新的點子，就去思考要如何把它表現出來，然後定案最終風格等一連串的作業。雖說設計師是這方面的專家，但是最基本的思考邏輯大概很難區分成一個一個細部的過程。換句話說，這也就是所謂的「設計思考」，也是一種有助於公司經營的思考模式。IDEO的社長兼執行長提姆．布朗在二○○六年的達沃斯會議上陳述，設計「不只是能做出精巧又可愛的東西。只要能夠把設計思考運用到營運上，便可以創造企業的未來」。
承前所述，把「設計流程」和「設計思考」運用在經營策略上的便是所謂的設計策略。
以下先針對「策略」一詞為大家做個簡短的說明。策略有兩個意思，一是指長期實行計畫，一是指用來解決問題的最適當方法。本書所使用的策略一詞，指的是後者的意思。在過去，企業為了要能夠提高利潤所施行的策略，多半是以削減成本、追求效率、技術革新為中心。而本書之所以會特別把「設計策略」提出來說，便是要強調未來企業如果想要提高利潤，就必須把焦點集中在創造力、想像力和創新上。
設計思考的第一步，便是把感情注入要觀察的對象，從第三者的角度來檢視他們習以為常的日常生活，而這種方法曾經以「擴大經驗」的價值在行銷的世界裡被提及，那就是由哥倫比亞大學的伯恩．史密特（Bernd H. Schmitt）所提倡、一九九○年代末期以行銷理論的定位出現在市場上的體驗行銷。
體驗行銷的理論基礎並不是由企業把商品或服務賣給消費者，而是把商品或服務所能提供的經驗賣給消費者。在這之前的傳統行銷手法無非是追求產品及服務的特性或便利性，好與別家的產品及服務做出區隔，但是如果只有這樣的話，已經漸漸不能滿足消費者日益複雜的要求。相反地，消費者所追求的不再是產品或服務所擁有的功能或低廉價格，而是「＋α（譯註3）的魅力」，像是使用產品時的快感或使用後的餘韻、享受服務時的愉悅等等。史密特在著作★中指出，就是這些令人愉快的體驗（價值）吸引著消費者。
在麥當勞只賣一百日圓的咖啡，在星巴克最小杯的也要價二百八十日圓。但是大家卻都心甘情願地掏出錢來買。若從體驗行銷的角度來看，消費者選擇星巴客並不只是要買一杯咖啡來喝，而是可以在瀰漫著濃濃咖啡香的空間裡，輕輕鬆鬆地坐在沙發上，一邊看書一邊喝咖啡，因此星巴客的咖啡才會比麥當勞的咖啡足足貴了兩倍以上。
擅長體驗行銷的人向來主張開發這些能夠創造體驗的產品與服務是很重要的，但是對於要怎麼做才能夠擴大上述的經驗卻沒有一套相對應的方法論，也沒有說明要怎麼結合經驗和創新。而設計思考剛好就是可以具體回答以上問題的一套方法論。
設計思考主導的技術革新、或者是創造力的手法，正普遍運用在經營手法上，但即使是在美國，業界也不見得能夠廣泛地接受設計思考將成為下一波經濟競爭力核心的說法。
帕米沙諾白皮書
即使是在美國，也有許多經營者一致認為如果要在經濟競爭上打敗中國和印度，就必須更強化科學與技術的能力，也就是要重視技術層面上的革新。這點可以從「創新美國（Innovate America）」，也就是俗稱的「帕米沙諾白皮書」中看出一點端倪★。二○○三年十月，美國政府成立了創新計劃領導委員會，由IBM的執行長薩謬爾．帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）出任該委員會的執行長。他所做成的這份報告，在二○○四年十二月的創新高峰會議中正式對外發表。
帕米沙諾白皮書指出，以目前這個時間點來說，美國在生產設備上的創新雖然還占有優勢，但是亞洲各國也都卯足了勁急起直追，因此誰也不敢肯定美國在不久的將來仍舊能保有持續的經濟成長。在知識已然被商品化的潮流中，印度、韓國、中國等國的競爭力將越來越強。帕米沙諾將這些國家稱之為「初生之犢（emerging tigers）」，認為這些國家的技術革新正在加速地進行當中，並不只是生產力便宜這麼簡單，即使是在知識上也頗具競爭力，足以進入國際競爭市場。面對這些新興國家，帕米沙諾建議應該以加強科學技術來與其相抗衡，美國如果希望將來還能夠達成經濟成長的目標，就必須擬定不同於這些新興國家的策略，將力量集中在科學技術的教育上，採取適用於整個國家的技術革新策略，而這種策略並不是過去那種技術革新的策略，而是必須把科學家、工程師、製造業和消費者團結起來、共同合作的策略。
★參考CNET Japan部落格「坂本健太郎的IT業界行銷活用術」的〈創新美國．美國次世代的技術策略——Part2：帕米沙諾白皮書概要〉（October 2, 2005），http://blog.japan.cnet.com/sakamoto/archives/002373.html
雖然說必須要有策略性地培養人才，但是哪一種人才才是企業真正需要的呢？帕米沙諾白皮書對於人才的定義混雜了兩種流派的看法，並未統合。首先是必須培養負責創新的人員，而且這些人才要能創造出科學或工程上的知識才行。另一種人才則是要理解企業的文化，並且能夠將研究及商品化的流程相互連結力，以創造出產業的新面貌，終其一生都能夠不斷地增加新的能力。
問題是，採用這樣的技術策略就真的能成功嗎？雖然帕米沙諾白皮書的確明確地指出了整體商業的大環境正產生劇烈的變化，但是其所提出的應對之道也只不過是一些老生常談，諸如加強科學技術的知識。
然而，相對於在一九九○年代被討論得沸沸揚揚的所謂知識的重要性，GE和P&G的經營者最近卻都不約而同地提出了質疑——光靠科學技術的差異化真的能夠保持競爭力嗎？此外，光靠結合科學技術與MOT★教育真的能夠培養出足以帶動整個產業界的人才嗎？可是確信的是，過去那種從成本和效率層面著眼的商業手法，已經無法在下一個世代的市場上再殺出血路來了。頗令人玩味的是，提出上述問題的並不是強調設計的公司，例如蘋果電腦或NIKE等，而是GE或P&G這種傳統的大型企業。
★MOT：Management of Technology的縮寫。也有人翻譯成「技術經營」。MOT教育的目的在於培養對技術有優於常人的理解力，並且能夠將技術與實際的經營策略做結合的人才。
他們的主張如下：把所有企業的活動都交給外包廠商去處理，工廠設備全部移到亞洲去，這應該已經是一種無法抵擋的趨勢了吧！但是照這樣走下去，最後美國的企業會剩下什麼呢？不管是價格競爭力，品質還是技術力，就連知識也將失去美國獨有的優勢。中國、印度、匈牙利、捷克、俄羅斯這些薪資所得較低的國家，除了勞動力便宜之外，在技術及知識方面的競爭力也越來越強大，上一段所提到的在九○年代受到那麼多讚美的「知識」也已經被「商品化」了，即便在勞力相對便宜的國家也有許多優秀的工程師及科學家，而不是只有美國和日本才有這樣的人才。由此可知，光仰賴優秀的知識和技術所開發出來的商品，將漸漸無法與來自新興國家的商品相抗衡。
那麼到底該怎麼辦才好呢？
GE和P&G分別針對這個問題進行了許多錯誤的嘗試，也從中找到了答案。他們學會了設計思考，並且以其為基礎為企業擬定策略。那並不是科學技術的策略，而是真正地把科學技術和市場接軌，將美國的經濟導向設計創新的方向。
為了要能夠在二十一世紀存活下來，先進國家的企業一定要從事更積極的創造。一直以來，創造力一直被視為藝術家的專利特權，在企業中則被歸類到廣告或設計的領域。然而，如果不把經濟活動的基礎從技術或知識層面移轉到創造力上，不單單是美國，就連日本恐怕也會被淘汰出局。
這種變化將會牽涉到美國社會的深層，因為美國是由受過高等的大學教育、唸過非常好的研究所、來自世界各地聰明伶俐的移民，以及充滿了創業精神的人們所共同組成的國家。然而除了美國以外，其他國家也有許多優秀的工程師及科學家，這點在先前所提到的《商業周刊》裡也有提及。在美國或日本這種豐衣足食的先進國家中，年輕人並不怎麼喜歡在某種層面上有點單調乏味的技術研發或科學實驗。在富裕且和平的國家裡長大的年輕人通常都不怎麼努力，所以最好不要以「訓練」的角度來對待他們，而盡量地把焦點放在從富裕的環境中所培養出來的感性及創造力。
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