名人推薦：

蔡敦浩   中山大學企管系教授
劉金標   捷安特創辦人
賴杉桂   經濟部中小企業處處長

名人推薦：蔡敦浩   中山大學企管系教授
劉金標   捷安特創辦人
賴杉桂   經濟部中小企業處處長

由前一章的「市場佔有率目標值」及「射程距離理論」，我們可將市場佔有率分成五種類型：分散型、相對寡佔型、兩大寡佔型、絕對獨佔型及完全獨佔型。每種佔有率類型均有其叢林法則，2002年初新上任的經濟部長宗才怡，不到五十天的光景，壯志未酬，旋即下台，卸任前之名言：「我是隻誤入叢林的小白兔」，難免為豺狼虎豹所吞食。然而，叢林法則生態依舊存在！每年的一月，《突破雜誌》會針對目前國內商品的市場佔有率進行排名編列，可藉此資料來印證上述的藍徹斯特法則。以下將利用《突破雜誌》歷年元月號的調查特刊做實例分析（有興趣者，可於每年1月買來解讀，當可有心有靈犀一點通的感覺，自2007年1月起，改在《管理雜誌》公布）。若品牌沒上榜者，企業就必須透過直接蒐集資料，最常用的是問卷（郵寄問卷、電話問卷、人員訪問）或用特定人事物之觀察紀錄做佔有率分析。而間接資料就來自相關刊物的統計資料，以下玆就每一類型詳細說明。

分散型（春秋戰國）
假設情況
20.1%、18.3%、16.2%、14.5%、12.1%、10.4%、8.4%。

類型說明
各個公司的射程距離都在以內，且第一名的市場佔有率在26.12%（強者下限目標值）以下。

分　析
處在「分散型」市場時，是處於穩定與不穩定之市場大勢，只要一鬆懈就會垮下，正如所謂的「多頭市場」。包括替換首位在內，順位變動的可能性很大。最可怕的是大家陷入惡性競爭，你降我跌，直到筋疲力竭，資源耗盡為止。如同孟子所言：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……無敵國外患者，國恆亡。……」故必須以孤臣孽子，臨淵履薄之決心才能勝存。在此狀況下，最大的敵人，往往是居次位的品牌，因屬分散型，藉戰略力及戰術力大量投入，可扶搖直升，或透過企業合併或策略聯盟，對分散型市場生態有所改變。如果已經「大江東去」、「孤臣無力可回天」，建議及早退出戰場，壯士斷腕，未嘗不是另一種決策。

機　會
欲新切入一個市場，若屬「春秋戰國」型，反而有機會，君不見政客、奸商、梟雄，都是利用天下混亂得以脫穎而出，成為一代英雄，即使市場秩序紊亂，只要眼光獨到，長袖善舞，即有機會如日東昇；若市場秩序已就範（見後四型所述），新加入市場者機會明顯減少，古今多少豪傑處亂世成功的機率遠大於天下已定。
實　例
銀行、音響、洗面乳（皂）、洗髮精。

1.銀行業市場佔有率分析
表3-1　銀行業市場佔有率分析表　　　（單位：%）
年度名次第一名　第二名　　第三名
N 　　品牌花旗　台銀、華南　　第一
　　佔有率 15.9 　　　12.5 　　　　10.1
N+1 　　品牌花旗　台銀　　　　世華、上海
　　佔有率 18.5 　　　1.3 　　　　9.8
N+2 　　品牌花旗　華南　　　　台銀
　　佔有率 16.7 　　　10.1 　　　　10.0
N+3 　　品牌華南　台銀、第一花旗
　　佔有率 11.1 　　　10.2 　　　　9.8
N+4 　　品牌花旗　華南　　　　第一
　　佔有率 30.3 　　　17.3 　　　　12.4
N+5 　　品牌花旗　中國信託　　台銀
　　佔有率 26.9 　　　15.4 　　　　13.5
N+6 　　品牌花旗　中國信託　　台銀
　　佔有率 19.8 　　　15.2 　　　　9.1
N+7 　　品牌花旗　台銀　　　　中國信託
　　佔有率 27.2　　　11.9 　　　　9.3
N+8 　　品牌花旗　中國信託　　台銀
　　佔有率 23.1 　　　15.6 　　　　7.6
N+9 　　品牌花旗　中國信託　　第一
　　佔有率 20.4 　　　17.8　　　　 6.4
N+10 品牌中國信託　花旗　　　台銀
　　佔有率 12.1 　　　11.6 　　　　8.6
N+11 品牌中國信託　第一　　　　花旗
　　佔有率 19.6 　　　9.3 　　　　9.1
N+12 品牌中國信託　花旗　　　　玉山
　　佔有率 20.1 11.5 7.5
N+13 品牌中國信託　台新　　　　花旗
　　佔有率 23.6 　　 7.5 7.4
N+14 品牌中國信託　台新　　　　玉山
　　佔有率 18.0　　　 13.8 　　　　8.8

由表3-1可看出國內銀行業市場，第一名的市場佔有率普遍都在26.12%（下限目標值）以下，且與第二、三名的射程距離在以內，完全符合「分散型」的情況。我們可以從表上看到第一名的銀行從華南、花旗到中國信託銀行等順位變動相當大。在N+3年時，華南銀行打敗花旗銀行奪下第一，但是與第二、三名的射程距離在以內，直到N+4年花旗銀行又搶回第一，其後則連續居榜首至N+9年，可惜好景不常，終於被中國信託後來居上，但仍未脫離的射程距離，因此中國信託仍需再加緊努力，才能維持領先地位。
全世界的花旗銀行都訂有二項客戶電話服務指標，第一項是「接話服務率」，規定85%以上的電話必須在十五秒內接起來。第二項是「掛斷率」，規定一百通電話，不能超過二個以上客戶真正掛斷。花旗銀行把電話當「虛擬分行」，而且是台灣第一項消費金融業務，並開設第一具自動櫃員機、第一家無人銀行，打開全新的銀行經營視野。又玉山銀行取得國家品質獎，以服務見稱。
過去銀行是特許行業，在市場保護傘下，可以不談管理、不重行銷，所有的銀行、所有的業務完全長得一個樣子，照樣能「坐以待幣」。而國內新銀行開放設立之後，銀行經營競爭激烈，分食大餅，利潤縮小，銀飯碗時代已消逝（筆者求學時代戲稱海關是金飯碗，銀行是銀飯碗，國營事業是銅飯碗，公家機構是鐵飯碗，事過境遷，幾乎都要變成磁飯碗了），銀行購併、合併盛行。舉例來說，從國泰信託，被購併成慶豐銀行，再合併為台灣合庫，有些員工要換三個老闆，有些年紀較大的員工或高階主管，可能面對遣散或降級的命運。在國泰信託風光的時候，沒有員工會想到有倒的一天，慶豐銀行的員工也沒料在三陽工業大樹下，有這樣殘酷的事實！其他如台銀、土銀、中信局；第一、大安、泛亞、誠泰、北八信、新竹二信等皆作合併案，特別是公營銀行若不警覺危機、改弦易轍，將來的危機和挑戰還會更嚴酷。
以前銀行終日鎮守在富麗堂皇的辦公室內，行員態度冷冰冰的，而今站在門口，向你敬禮，引導服務奉上茶水，甚至走向街頭，促銷產品，讓人耳目一新。過去獨佔的優勢如過眼雲煙，完全競爭的時代來臨，一場金融行銷大戰，方興未艾。今後銀行唯有凝聚風險意識，認真培養人才，發展適合自己的利基市場，才能脫穎而出。

音響業市場佔有率分析
表3-2　音響業市場佔有率分析表　　　（單位：%）
年度名次第一名第二名第三名
N 　　品牌山水新力國際
　　佔有率 23.7 　　15.9 　　14.5
N+1 　　品牌山水新力國際
　　佔有率 16.4 　　13.6　　 8.7
N+2　　品牌新力山水愛華
　　佔有率 38.9 　　14.6 　　9.1
N+3 　　品牌新力先鋒山水
　　佔有率 20.6 　　14.8 　　14.5
N+4 　　品牌新力先鋒山水
　　佔有率 22.7 　　18.6 　　11.5
N+5 　　品牌新力山水先鋒
　　佔有率 26.0 　　17.4 　　16.9
N+6 　　品牌新力先鋒山水
　　佔有率 22.5 　　16.4 　　13.2
N+7 　　品牌新力山水先鋒
　　佔有率 21.3　　 14.9　　 14.2
N+8　　品牌新力愛華國際
　　佔有率 18.9 　　15.4 　　14.5
N+9　品牌新力國際愛華
　　佔有率 21.2 　　15.7 　　14.6
N+10 品牌新力山水國際
　　佔有率 23.8 　　13.3 　　14.5
N+11 品牌新力山水愛華
　　佔有率 18.3 　　17.1 　　13.1
N+12 品牌新力愛華國際
　　佔有率 21.9 　　18.0 　　16.9
N+13 品牌新力國際愛華
　　佔有率 24.1 　　16.8 　　13.1
N+14 品牌新力國際愛華
　　佔有率 29.4 　　16.8 　　10.0
N+15 品牌新力國際先鋒
　　佔有率 27.0 　　16.9 　　11.1
N+16 品牌新力國際山水
　　佔有率 29.0 　　21.6 　　8.2

由表3-2可看出國內音響業市場，在N+1年前，第一名的市場佔有率都在26.12%（下限目標值）以下，且與第二、三名的射程距離在以內，完全符合「分散型」的情況。但自從在N+2年由新力搶奪第一名的寶座後，連續幾年與第二名的射程距離已在以上，一直穩居冠軍寶座至今，近年來的市場佔有率，新力坐穩了下限佔有率以上。

洗面乳（皂）業市場佔有率分析
表3-3　洗面乳（皂）業市場佔有率分析表　　（單位：%）
年度名次第一名第二名第三名
N 　　品牌資生堂白雪禮蘭
　　佔有率 28.6 　　26.6 　　10.7
N+1 　　品牌蜜妮白雪資生堂
　　佔有率 13.5 　　13.4 　　11.0
N+2 　　品牌資生堂蜜妮白雪
　　佔有率 16.1 　　13.2 　　12.5
N+3 　　品牌資生堂蜜妮禮蘭
　　佔有率 20.7　　 10.9　　 6.8
N+4 　　品牌資生堂蜜妮禮蘭
　　佔有率 20.7 　　10.9 　　6.8
N+5 　　品牌資生堂蜜妮旁氏
　　佔有率 14.3 　　13.3 　　8.5
N+6 　　品牌資生堂蜜妮旁氏
　　佔有率 14.5 　　13.4 　　12.1
N+7 　　品牌麗仕花王資生堂
　　佔有率 14.3 　　11.4　　 10.9
N+8 　　品牌旁氏蜜妮資生堂
　　佔有率 8.5 　　7.3 　　6.9
N+9 　　品牌 SK-Ⅱ 資生堂多芬
　　佔有率 10.2 　　8.2 　　6.2
N+10 品牌 SK-Ⅱ 多芬資生堂
　　佔有率 12.4　　 9.0 　　8.7
N+11 品牌 SK-Ⅱ 資生堂∕多芬蜜妮
　　佔有率 13.5 　　7.2 　　　　　　5.4
N+12 品牌 SK-Ⅱ 多芬資生堂
　　佔有率 8.9 　　7.9 　　7.5
N+13 品牌多芬蜜妮 SK-Ⅱ
　　佔有率 11.8 　　10.2 　　5.9

由表3-3可看出國內洗面乳（皂）業市場，第一名的市場佔有率普遍都在26.12%（下限目標值）以下，且與第二、三名的射程距離在以內，完全符合「分散型」的情況。尤其近幾年來，第一名的佔有率有下降的趨勢，可看出市場競爭情況日益激烈，長期居於領先地位的資生堂終於在N+7年時，被麗仕及花王打敗，可是在N+9年時，寶座又易主了，改被後起之秀SK-Ⅱ奪去，SK-Ⅱ利用新審美觀重回美白膚質的流行潮，重新包裝與定位，並延伸一系列擦、抹、敷的各式產品，深耕女性化妝品市場。同時SK-Ⅱ在廣告上投入鉅資，並請知名影星如蕭薔、劉嘉玲等人來擔任代言人，造成廣大的迴響，因而奪得第一，可見分散型市場的品牌順位變動性相當大，處於領先地位的SK-Ⅱ亦要再接再勵，拉大與第二、三名的距離，但近年SK-Ⅱ王座不保，這是春秋戰國市場的特色─是一時第一名，難保永遠第一名。

洗髮精業市場佔有率分析
表3-4　洗髮精業市場佔有率分析表　　　（單位：%）
年度名次第一名第二名第三名
N 　　品牌飛柔美吾髮麗仕
　　佔有率 16.3 　　11.6 　　9.7
N+1　　品牌飛柔麗仕美吾髮
　　佔有率 15.0 　　14.8 　　10.2
N+2 　　品牌麗仕潘婷飛柔
　　佔有率 15.4 　　15.1　　 13.9
N+3 　　品牌沙宣 VO5 美體小鋪
　　佔有率 22.9　　 19.4 　　18.1
N+4　　品牌沙宣麗仕潘婷
　　佔有率 23.4 　　16.9 　　13.9
N+5 　　品牌沙宣、麗仕潘婷美吾髮
　　佔有率 20.7　　　　 8.4 　　7.5
N+6 　　品牌沙宣麗仕海倫仙度絲
　　佔有率 18.8 　　12.7 　　5.5
N+7 　　品牌沙宣麗仕海倫仙度絲
　　佔有率 18.9 　　9.0 　　5.9
N+8　　品牌沙宣麗仕海倫仙度絲
　　佔有率 22.6 　　12.2 　　10.7
N+9　　品牌多芬麗仕沙宣
　　佔有率 17.7 　　13.4 　　9.6
N+10 品牌多芬飛柔麗仕
　　佔有率 22.9 　　10.4　　 9.4
N+11 品牌多芬飛柔麗仕
　　佔有率 20.0 　　15.0　　 9.4
N+12 品牌多芬麗仕飛柔
　　佔有率 22.5 　　12.0　　 10.1
N+13 品牌多芬麗仕飛柔
　　佔有率 20.0 　　12.8 　　5.9

由表3-4可看出國內洗髮精業市場是典型的「分散型」，第一名的市場佔有率在26.12%（下限目標值）以下，且與第二、三名的射程距離都在以內，分析其原因乃是洗髮精之品牌眾多，市場競爭十分的激烈，故佔有率普遍不高，新進品牌皆以大量廣告來拉攏消費者，造成國內洗髮精的廣告大戰，由於洗髮精係屬消費性產品，消費者便比較能勇於嘗試新的產品，故品牌忠誠度極低，這也是前三名品牌順位時常更換的主因。在N+6年至N+8年之間，第一名寶座皆由沙宣一手包辦，但在N+9年時，多芬異軍突起，其主因也是利用大量的廣告，並找使用過產品且成效頗佳的消費者來擔綱主角，分享使用心得，十分具有親和力。

在之前所提到的商業作戰法則，可作為判斷自己或對手定位的依據，至於在商場上如何作戰、強者與弱者（相對論）的戰略是否有所不同，藍徹斯特原理亦有深入的探討，在本章首先將探討「強者逼退弱者」的戰略，繼而研究「弱者反敗為勝」的方法，接著配合產品生命週期說明「石頭、布、剪刀」戰略，最後再探討於不同的市場地位所應採行的不同戰略。

強者戰略：大魚吃小魚
「優勝劣敗、適者生存」─達爾文的「進化論」在企業舞台一樣可以適用，大企業永遠比小企業佔優勢，第一品牌也比第二品牌吃香，歷史上到處充斥著大魚（強者）吃小魚（弱者）的例子，往往都是強者愈強、弱者愈弱；大者恆大，小者恆小。很少有小魚能夠吃掉大魚。因此，無論市場佔有率有多少，企業的經營目標一定要在這個行業爬到第一。行銷實務著作等身的張永誠先生曾指出企業要做到「數一數二」繼而邁向「獨一無二」，否則會「不三不四」，善哉斯言。試觀美國的飲料業是可口可樂與百事可樂對抗；汽車業是通用與福特爭霸。日本機車是本田與山葉；電器是國際與新力。台灣食品是統一與味全；保險是國泰與南山。能獲利的大都是「數一數二」，第三名地位相當尷尬、棘手，排名在後的品牌則更難存活。一般數一數二的企業，其主控權可以掌握在自己手中，若淪為弱勢企業，則不得不與人結盟或接受併購，失去主導權，看盡別人臉色。

實　例
以日本汽車業為例，排名數一數二後的「三菱」不得不引進外資，由外人坐鎮指揮；鈴木、五十鈴也依附美國通用，失去往「日」色彩；而美國汽車中的第三品牌克萊斯勒也為德國賓士收購等比比皆是。又早期黑松沙士在7-Eleven販賣，但統一接手金台豐沙士及自創統一沙士，開始排斥黑松沙士，等到金台豐及統一沙士銷售不理想，又回頭來找黑松沙士，因為消費者喜歡第一品牌，所以第一品牌商品才是和通路談判的最佳籌碼。另外，在銀行業，銀行放款除了看企業利息支付能力、產業動向、經營理念及往來紀錄外，亦很重視業界排名。若名列第一，可信用貸款；第二名能三分之二信用貸款，三分之一抵押借款；到第三名則三分之一信用貸款，三分之二抵押借款；到第四、五名幾乎抵押借款；第六名以後必嚐過「晴天借傘，雨天收傘」的滋味。
前美國總統福特，一向標榜NO.1哲學，不管何種角色都要做到NO.1。而世界最大的電器公司─美國奇異公司（GE），在1981年獲利率和成長率雙雙衰退，董事會撤換最高執行長，由傑克（Jack Welch）出任，他提出奇異所屬事業中，在市場佔有率不是「第一」或「第二」品牌的，均要大力整頓，必要時關廠、資遣、出售，大刀闊斧，立竿見影，多年來成為美國聲望的標竿企業，其名言：「one or two or die」。韓國三星電子創辦人李秉就寫了一本《第一主義》（天下叢書之一）從三星商會到三星集團，最初只做便宜的微波爐，又歷經亞洲金融風暴，經五年生聚教訓，成為世界最大顯示器、電視機、晶片的製造商，也是全球三大手機廠商，他們的信條─要做就做到第一，否則就退出商場。說明追求第一主義的決心與毅力，是經營者決勝負的關鍵，這些都給人相當的啟示。因為第一有兩個好處：

高知名度
第一最讓人印象深刻，進而由知名度（brand recognition）到指名度（brand insistence）。例如：第一位發現新大陸的是哥倫布、第一位登陸月球的是阿姆斯壯，眾所皆知，那第二位呢？（查資料叫「艾德林」，但無人知之）。同樣地，世界最高峰為聖母峰Everest（8,848公尺），那第二高峰呢？大概很多人回答不出來是奧斯騰峰Godwin Austen（8,611公尺）。相差一點點就沒有人知道。又如在男女交往時，初戀總是纏綿悱惻，久久不能忘懷，因為它是第一次。親戚的兒女也是，第一個小孩叫什麼名字或許還記得，第二個呢？可能要想很久，甚至是男、是女都不知道。
在環球選美會、在世運會場、在諾貝爾獎選拔……。當獲勝名單出爐時，所有的聚光、所有的掌聲都歸於第一名、它帶來人們的關注，也帶來無上榮譽，第二名縱然微分之失，卻差之千里，命運有如天壤之別。所以第一品牌深植消費者潛意識中，不管是理性採購或衝動購買，就好像「黑盒子」之迷思，常出現在決定者的「消費心理」。知名度高之品牌，在行銷上得心應手，左右逢源，而且其一舉一動都是消費者和媒體關心的焦點，不必造勢自然有人造勢，不必促銷也有人幫著促銷，較易引起消費者的注意與參與，見報率及曝光率也高於其他品牌，其聲勢如虎添翼，錦上添花。
美國MRCA/Professor A.S.C. Ehrenberg/R&DI的一例─即溶咖啡滲透度與購買頻率調查：
本調查發現市場佔有率較高的品牌，其滲透度大於市場佔有率較低之品牌。又市場佔有率較高品牌的購買者，重複購買該品牌的頻率，大於市場佔有率較低的品牌購買者。換言之，高市場佔有率與指名度呈正比現象，此一案例屬「春秋戰國型」（分散型），而其他類型效果更加顯著。

較為賺錢
依據統計，無論什麼行業的第一名會比其他的競爭者來得賺錢。美國最知名的策略管理大師麥克‧波特（Michael Porter）一場演講費高達二十萬美金，遠遠超過其他同類者之報酬。一般第一品牌有較高之獲利，第二品牌有合理利潤，而第三品牌常是微薄利益或損益平衡，第四品牌以下常淪為赤字經營，難以生存。例如：某一年的資料顯示，美國四大汽車廠中，通用汽車佔有49%市場佔有率，獲利6.1%；福特汽車擁有34%市場佔有率，獲利4.4%；克萊斯勒汽車有15%市場佔有率，獲利為1%；美國汽車公司僅2%市場佔有率，獲利則為0.4%。奧運現在只頒獎第一名金牌，第二名銀牌，第三名銅牌，第四名是沒資格上台領獎的！第四名以後的品牌會對顧客產生距離感與疏離感，久而久之，成為市場上的犧牲者！
根據美國PIMS在1998年自歐美三千五百家企業之統計，計算各類行業之品牌投資報酬率（ROI）百分比如下：

表4-2　美國各行業的品牌投資報酬率表　　（單位：%）
層級工業服務業耐久財非耐久財
第一品牌 35 52 40 42
第二品牌 26 29 29 28
第三品牌 20 26 21 26
第四品牌 17 12 11 11
第五品牌 12 17 10 9

由表4-2資料可看出各品牌間有顯著投資報酬率之差異，在這一段時間，美國經濟日正當中，所以各企業獲利皆為正數，而一旦經濟平平或淪為不景氣，追隨品牌難免產生負數數據。
昔日羅馬凱撒大帝征服各地，羅馬軍團的戰略，係將戰士排成密集的方陣隊形，以旗幟、樂器掌握部隊，指揮進退，由主帥率領，以血肉之軀的衝擊力量，將敵人衝散、衝垮，衝擊的大小，與方陣隊形大小成正比。羅馬兵團一直以精銳的方陣雄師，攻無不克，發回羅馬的戰報，只有三個帶「V」的拉丁單字：Vein、Vida、Vie（我來，我看，我征服），這是強者留給人類的啟示。一代天驕成吉思汗十萬鐵蹄，瘋狂出擊，奔雷閃電，摧毀目標，戎馬一生，用兵如神，其併吞宇宙的氣魄，橫掃歐亞的軍力，人稱「世界征服者」。他曾說：「勝者為王」，亦說：「光是勝利還不夠，必須讓他們躺下去才算數」，也就是除直接殲滅，亦將敵軍裝備完全摧毀或擄獲，使敵方在戰場上永遠不再出現。
闡釋強者的力量，亦說明了各企業須努力擴大市場佔有率，成為領導品牌的道理。該產品一旦成為領導品牌，便須杜絕其他品牌的威脅。領導品牌挾著其市場的利基，要逼退其他品牌是很容易的事。日本藤田氏在1971年創辦了日本麥當勞，當時有五家分店，他把世界性的麥當勞改為適合日本口味的速食店，到西元2000年，已擁有約五千家分店，他也說：「勝者為王，正因企業世界冷酷無情，才使其顯得如此有趣！」戰場或商場，使人類在生死的跑道上賽跑，常是一場只有冠軍的競賽。它不是鮮花紮成的牌樓，而是用血汗凝聚的長城。與競選政府民選首長相同道理，只有一個當選名額，第二名與最後一名是一樣的命運。
以下先舉一例來說明藍徹斯特原理的「強者法則」，再以廠商的立場來闡述由藍徹斯特原理而衍生的強者戰略，最後再探討大魚如何利用傳統的4P─產品（product）、價格（price）、通路（place）、推廣（promotion），來吃掉小魚。

應　用
強者法則
戰場中有甲乙雙方對峙，甲方有九人，乙方有六人，兩方作戰能力相同，平均每三槍可射殺一人，人數多的一方將獲得最後勝利。所以第一回合競賽，甲方九人可發九槍射殺三人，乙方六人可發六槍射殺二人。經過第一回合，甲方剩七人，乙方剩三人，再進行第二回合，同樣是三槍可射殺一人，甲方將剩下六人，乙方則只剩下一人。再進行第三回合，乙方將被完全殲滅。這是典型「大魚吃小魚」的例子，甲方挾其大規模的優勢，經過幾回合的競爭，即可將小規模的乙方封殺出局。試想一輛小轎車與一部貨櫃車劇烈相撞，依基本的牛頓反作用定理及波義耳物理法則，小轎車可能變肉餅，而貨櫃車僅是小損傷。畢竟，在雙方撞擊中，市場佔有率較大的公司，有較高的廣告預算、較大的研究發展、較多的行銷通路，自然最後會「大魚吃小魚」。誠如法國大文豪伏爾泰（Voltaire）所說：「上帝經常站在最大兵力的一邊」（God is always on the side of the biggest battalions.）。
拿破崙最擅長此種戰法，作戰時一定詳加布署，集中優勢兵力以殲滅敵人，例如：用縱隊為主，散兵作戰，取代腓特烈大帝的線形作戰；或將砲兵發展成獨立兵種，形成強大火網，對敵方予重點攻擊，不打沒把握的戰。此外，十八世紀法國人口穩定成長，使兵員數量增加，讓拿破崙可坐享其成，使之在任何戰場上，法軍都能獲壓倒性之數量優勢，而拿破崙的大軍團是靠1793年通過的徵兵制建立起來，所謂「全國皆兵」（the nation in arms）。在拿破崙取得政權後，又徵召二百四十萬人（佔總人口7%），才能所向無敵。其不以寡敵眾，而以大欺小，並大量運用砲兵，其殺傷力遠超過步騎兵之刀器，在天時地利人和之下，以大軍壓陣迫使敵人投降，甚至在驚懼下求和，故能在多場戰役中獲勝。拿破崙曾北征比利時、荷蘭，西取西班牙，東進義大利，先後擊敗普魯士、奧地利，在歐陸建立起法蘭西大帝國。拿破崙使戰爭變成了一門藝術，不斷將自己戰爭紀錄翻新。拿破崙時代，短短二十年，卻歷經五十次的征戰，使拿破崙的名字與歐洲歷史緊緊聯繫在一起，並對世界產生巨大影響。拿破崙最大的本錢就是他擁有數量與士氣較優之兵力，但連年征戰、損兵折將，新兵素質漸不如前。而對手（普魯士、奧地利、俄羅斯）後來也採徵兵制，並作軍事改革，故拿破崙之優勢亦漸形失色，無法得勝。
日本戰國三雄之一的豐臣秀吉，在兩軍對峙之際，必先派出間諜深入敵方，若對手比我方略勝一籌，即派員求和，然後等待兵精糧足，實力強過對方，馬上興兵攻打，抱著「不贏的仗不打」，幾乎每戰必勝。讀過日本人山岡莊八的《豐臣秀吉》歷史小說，在天正8年（西元1580年）攻擊鳥取城，秀吉兵力二萬人、山名豐田四千人（5：1）；1582年水攻高松城，秀吉三萬人，清水宗治五千人（6：1）；同年山崎之戰，秀吉四萬人，明智光秀一萬七千人（2.35：1）；1583年賤固濱之役，秀吉七萬五千人，左久一萬五千人（5：1）；同年小牧長久手之役，秀吉十萬人，德川一萬六千人（6.25：1）；1590年攻擊小田原，秀吉三十萬人，北條氏政五萬六千人（5.35：1）；這一代名將終於登上幕府大將軍寶座。
第二次世界大戰，同盟國能夠打敗德軍及日軍，乃是擁有龐大的軍需及強盛的火力，才能取得壓倒性的優勢。若在相同條件下，一對一抗衡，德軍鐵的紀律、血的精神及日軍的視死如歸、盡心盡責，盟軍根本就不是對手。有一個故事，話說第二次世界大戰前，德軍及法軍在國界河邊兩岸訓練，德軍全班齊步走，到河邊，班長沒喊立定，全班都掉入水中；然而法軍也是齊步走，到河邊，班長也沒喊立定，法軍卻原地踏步，表示德軍有服從命令的犧牲精神。另一個寓言，話說在一塊田裡，限時找出未爆彈，日本軍接到任務，並不急著下田找，而是將田分一百方格，捲起袖管，從上至下，從右至左。找尋過的方格，便做記號以示區別。而中國軍隨即下田，一下找東，一下找西，想碰運氣，而非靠計劃，這是兩方不同的做事態度。盟軍沒有大規模之大砲及飛機支援，通常不會採取行動，只有確保火力上之優勢，才發動軍事攻擊。第二次世界大戰中，太平洋島嶼登陸作戰，兵力的計算法是美國以日軍三倍兵力登陸（3：1，絕對優勢）；在北非攻打隆美爾也以壓倒性的兵力；以及諾曼地登陸以排山倒海之勢一波波上岸，不贏也難！戰爭之勝利取決於「優勢兵力的妥適運用」（the proper application of overwhelming force）。運用到商場上，則暗示第一品牌（大魚）用物量戰將可挾其競爭優勢，吃掉小魚，不論小魚走到哪兒，大魚就跟到哪兒吃掉它，以免後患無窮。

強者戰略
第二次世界大戰前夕，德軍於1939年9月1日，兵分三路向波蘭發動攻擊，成群德軍戰鬥機及轟炸機兵臨上空，不消四十八小時，波蘭空軍全數被摧毀，整師的坦克在平原上橫衝直撞，一隊一隊的巨砲，隆隆挺進，在德軍閃電戰術下，波蘭雖殊死頑強拼鬥，然而以血肉對鋼鐵，宛如羔羊與猛虎對抗，波蘭軍徹底被擊潰了，以下即是德軍無一不用的「強者戰略」。

1.追擊戰：所謂「追擊戰」就是模仿。弱者在行銷4P實施差別化，強者跟著做，弱者差別化的效果也就消失了。比方說弱者擁有槍，強者也擁有槍，兵力多的一方就勝利。因此，追擊戰就是要迎頭痛擊，避免對手冒出頭來，反覆施行這個追擊戰，就會使弱者氣餒，放棄對我方挑戰。強者不可讓弱者形成氣勢，「不戰而勝」是最佳策略。
2.廣域戰：所謂「廣域戰」就是弱者實施區域戰對策，強者不必限制戰爭場面，範圍愈大愈好，如波蘭是一片廣闊平原，所以常被強鄰以鐵騎兵或坦克大軍壓境，遭亡國瓜分之命運。織田信長和金川義元之戰，若不是在桶狹間，而是在濃尾平原，信長就勝不了。強者若處於能發揮實力的戰場，形勢就更有利。例如：
(1)在平坦地區、平原作戰：平坦的地方是顧客密集處，易於形成大商圈，若在其他特定地區集中攻勢，則效果不大。對大商圈採整體攻勢，對綜合力差的弱者來說即難以征戰，所以是強者發揮力量的市場。而大都會商圈都是廣域戰場，弱者則不免陷於苦戰。
(2)在開放地區或定點地區作戰：所謂的開放地區，尤其是未定地區應該以促使代理商同步、據點或推銷員同步競爭的方式應戰。定點地區作戰，須定下主要區域，而其他各地則採開放地區作戰方式。如此佔有地盤可有下列好處：
　‧愈競爭，市場佔有率愈高。
　‧消除死角，使弱者沒有生存餘地。
　‧情報能力充實。
(3)爭取被動顧客：針對「大家都買，我也買」的客戶是廣域戰的目標，以廣告商品吸引各種顧客也是一種廣域戰。
3.機率戰：所謂「機率戰」就是強者避免對弱者的單槍匹馬做一對一作戰，儘量以眾擊寡，就像比劍一樣，再厲害的高手也鬥不過三個以上的敵人（如《三國演義》中的「劉關張三戰呂布」）。如同在戰場，強者儘量用砲兵、坦克，把距離拉遠，攻打敵方；在遼闊區域，應立刻把敵方吃掉，最忌打叢林戰、巷戰、島嶼戰。企業競爭不只是敵我之戰而已，而是和眾多敵人戰鬥，這種機率戰的行銷戰爭對強者最有利，只要強者發動公司全部實力，弱者就無法應付。以前有部電影叫做「坦克大決戰」，片中儘管德軍裝甲兵團在作戰上有令人矚目之表現，但整個戰爭的勝負還是取決於國家動員後所呈現的總體國力。而在商戰中，其具體作法為：
(1)必須貨色齊全：強者必須貨色充齊，減少商品競爭死角，使弱者完全沒有插手的餘地。
(2)製造代理商、銷售據點以及銷售人員之間的競爭：對於公司的分店、營業所及推銷員都不必限制其銷售地區，也可考慮促使定點銷售地區互相競爭。強者布下重重銷售網，弱者就沒有出手的餘地。小商家要對抗敵人的大型店，並非也以大型店對抗，而是以眾多小商家包圍敵人大型店，以多戰寡也是強者戰略。其次，還須擴大產品線，使其他廠商難以實施差別化。
4.遠隔戰：所謂「遠隔戰」是對付弱者接近戰的策略，強者儘量拉開與對方的距離，才能發揮強者實力。當年蒙古西征，軍隊主力是由弓箭與長槍武裝起來的裝甲騎兵，隨行並帶了遠征用的投石機及弓弩裝備的騎兵投擲部隊，這種集團作戰方式，擊潰了歐洲使用鐵器作裝備的重鎧裝甲騎兵。一般重鎧裝甲騎兵，所費甚高，故人數不可能很多，又重裝備不適合射箭，只能用刀劍短兵相接，而蒙古軍輕騎裝備，可以遠距離射箭投石。這些裝配昂貴，服裝華麗的歐洲鐵騎，變成火砲的最佳目標，命中率高，殺傷力也大，再加上蒙古輕騎的機動速度和衝力，橫掃千軍，主宰戰場，故能得壓倒性勝利，蒙古軍成了歐亞大陸的強敵。
拿破崙橫掃千軍，連戰皆捷，曾說：「今後比較兵力的尺度不是步兵大隊，而是大砲的門數。」步兵是肉搏戰，砲兵是遠隔戰。而日本在二次大戰建造大和及武藏巨艦（比德國巨艦「俾斯麥」號多一萬多噸，真是巨艦之王），而山本五十六認為未來飛機攻擊力強大，在艦隊進行海戰前，已邁向空中攻擊摧毀戰，後來不幸言中，在1944年10月24日，受美國飛機不斷攻擊，日艦被動挨炸，最後葬身海底。另外，在美國與阿根廷的福克蘭戰役中，一艘造價天價的戰艦竟被一顆美金十萬的飛彈擊沈。實則飛機、飛彈是遠隔戰，海戰是接近戰，就像相撲一樣，只要被對方撲入懷中，再強的對手也難以發揮實力。但行銷戰略與戰爭不同，而是爭取顧客，隔開對方與顧客距離而戰就叫「遠隔戰」。可分為下列兩方面：
(1)充分利用批發商：強的廠商都希望活用批發商銷售對付弱者的直銷，身為強者當然不能不用這個方法，利用愈多批發商，就愈能發揮力量。
(2)加強廣告宣傳：廣告宣傳也是遠隔戰，業績第一、知名度高的強者更可加強廣告宣傳來提高企業形象。形象是看不到的行銷力量，所以需要廣告宣傳，但要出手大方，肯花下大筆的費用。
5.綜合戰：所謂的「綜合戰」乃是因應弱者「集中一點」攻擊的對策。強者最好綜合使用一切武器戰鬥，全面動員陸海空軍摧毀弱者。強者也許有個別的死角或弱點，但可用其他優點掩飾，以發揮全部強勢力量，達成相乘效果。在行銷戰略中，強者也須發揮連鎖的商品力、銷售力、促銷力和形象力等。因此可綜合應用店面面積、齊全商品和知名度等來應戰。
6.誘導作戰：所謂的「誘導作戰」就是針對弱者的聲東擊西作戰而起，強者為避免弱者採取弱者的戰略，就該先下手攻擊，弱者若先受到攻擊，就無法反攻了。因此，只有先下手實施誘導作戰，才能使弱者無法進行差別化或集中一點攻擊。但誘導作戰的先決條件是要了解敵方的底牌才行。
小　結
為使藍徹斯特的強者戰略應用更為方便、易懂，再將其歸納，闡述大魚如何利用傳統的4P─產品、價格、通路、推廣（product、price、place、promotion）來吃掉小魚。傳統4P外，行銷學者菲利普‧科特勒（Philip Kotler）再加上2P，即權力（power）─係「推力」策略，及公共關係（public relation）─係「拉力」策略，是國際企業博得特定國家和人民支持的戰略應用，合稱「超級行銷6P」。
眾所周知，法國企業在國際市場行銷，都有政府權力介入。如為雷諾汽車造勢，就發行郵票，透過通信向世界推介；法國葡萄酒新品上市，政府相關單位鼎力相助，在全世界同步推出；政府並斥資襄助「法國商品展」在各國舉辦展覽，使展覽會冠蓋雲集，聲勢浩大，這都是政府扮演最佳行銷角色。而公共關係除了在經營媒體關係和危機處理外，甚至新產品發表會、開幕酒會、遊說官員或議員、事件行銷等都是善用媒體能有無遠弗屆、無微不至的影響力。

Chapter １　緒　論
　　1.1　前　言
　　1.2　結　語
Chapter ２　認識藍徹斯特
　　2.1　什麼是藍徹斯特
　　2.2　再掀藍徹斯特的頭紗
　　2.3　藍徹斯特實戰推演
Chapter ３　藍徹斯特的叢林法則
　　3.1　分散型（春秋戰國）
　　3.2　相對寡佔型（三國鼎立）
　　3.3　兩大寡佔型（雙雄對峙）
　　3.4　絕對獨佔型（一牌獨大）
　　3.5　完全獨佔型（天下至尊）
　　3.6　結　語
Chapter ４　藍徹斯特的行銷戰略
　　4.1　強者戰略：大魚吃小魚
　　4.2　弱者戰略：小魚吃大魚
　　4.3　「0、5、2」：「石頭、布、剪刀」戰略
　　4.4　高科技行業的行銷戰略
　　4.5　市場地位與戰略
　　4.6　其他「市場地位與戰略」的觀念
　　4.7　尾聲：一場「贏佔力」的遊戲